人力资本的激励与约束问题

人力资本的激励与约束机制问题

过去，我们讲法人治理结构，主要就是讲所有者和经营者的关系怎么界定，认为所有者与经营者的关系界定清楚了，那么企业的法人治理结构就好了。由此提出了一个以董事长和总经理分开为特征的治理模式，董事长主要是对重大经营决策拍板，总经理主要对日常的经营活动负责。现在，这种企业法人治理结构的内容在国际上已经过时，目前的治理结构主要是讲两种资本的关系如何界定。两种资本中的一种资本是出资人的资本，包括出资人出资的货币资本、各种资产及土地等，统称为货币资本；另外一种叫人力资本。国际上已从过去那种以货币资本为基础，以货币资本的所有者和经营者的关系如何界定为中心的治理结构，转向了以货币资本和人力资本为基础，以这两种资本的关系如何界定为中心的治理结构。也就是说，人力资本作为企业的制度安排的重要要素，已登上了社会经济的历史舞台。因此，现在的治理结构实际上就是主要围绕人力资本作用的发挥和控制来安排治

理结构。而人力资本作用的发挥和控制，必然要有两种机制的建立，这就是对人力资本的激励机制和约束机制。如果我们不对这个问题力。以必要重视的话，恐怕中国加入WTO之后，外国的企业跟中国的企业展开的第一场战役，将是围绕人而不是围绕产品和市场而展开的，即争夺人力资本。因此，我国企业目前的治理结构的改革和完善，

应该要和国际惯例接轨，对治理结构的研究，应主要集中在对人力资本激励机制和约束机制的研究上。因为人力资本的激励机制可以保证人力资本应有的地位及利益，而人力资本的约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益。

一、关于人力资本的激励机制

人力资本的激励机制怎么建立，这是新的法人治理结构中首先要解决的第一个问题。从现在国际的经验来看，人力资本的激励机制主要包括三个方面的内容：

（一）对人力资本的经济利益激励。

因为人力资本是作为资本而存在，所以人力资本的回报就不只是工资，工资是劳动的报酬，因而要考虑新的回报形式，这种新的回报形式就是人力资本的薪酬制度。现在国际上对人力资本的经济利益激励的薪酬制度，主要包括了五个方面的内容，即岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。

在上述这五个方面的利益中，很重要的一条就是期权激励。人力资本拥有期权的后果，就是导致人力资本虽然不是出资人，但是却拥有了企业的产权。这就打破了过去一个经济学及法学的原理，即：谁出资谁拥有产权。“推出资谁拥有产权”这个产权制度上的重要的法则，已经被人力资本的激励机制所产生的后果打破了。人力资本既然也是一种资本，那么资本的经济收益就不应只是工资，资本的报酬应该是产权的收益。因此，既然承认人力资本是一种资本，那么就应当承认它应拥有产权。据抽样调查，国际上人力资本在企业中所拥有的产权

数量，已经达到了企业总产权数量的38％左右。

由此想到一个问题，我们的国有企业为什么总是搞不好？可能就是我们不承认人力资本这个概念的存在。国有企业的经营者中间有的人在经营方面非常出色，但是却没有人承认他们是人力资本，结果是仅仅给一点工资，更谈不上使他们拥有企业的产权。最后导致这些人力资本在心理上的不平衡，于是出现了所谓的“59岁现象”及大量在职消费现象。

（二）对人力资本的权利与地位的激励。

激励机制的第二个方面叫权利与地位的激励。也就是对人力资本的地位和权利做重新的界定，主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权力。现在人力资本在企业的权利和地位已经极大地增长和加强了，这种增长和加强的结果是产生了CEO，即首席执行宫。CEO的产生实际上表明了企业整个治理结构的全面调整。CEO不是总经理，也不是总裁，但其权力其实非常大，除了拥有总经理的全部权力以外，其权力中还有董事长的百分之四五十的权力。所以在CEO产生的条件下，董事会已成为小董事会，董事会不再对重大经营决策拍板，董事会的主要功能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层的薪酬制度。作为首席执行官，虽然不是企业的出资人，实际上是人力资本，但是由他来对企业的重大经营决策拍板。由此可见，人力资本的地位和作用已大大地加强了，而且人力资本和董事会的功能也已经完全和过去不一样了，董事长不再对重大经营决策拍板（这也减少了过去很多的矛盾），经营活动已交由CEO来

独立进行，从而实现了功能性分工。

尤其应该看到，CEO的形成解决了董事会在经营方面的一个严重缺陷，即：在现代经济活动日益复杂的条件下，出资人往往没有能力判断企业的投资方向。为了避免董事会投资决策失误的问题，需要职业经理人来确定投资方向，防止经营失误，因而在董事会并没有能力保证投资决策正确的条件下，与其完善董事会，还不如将经营活动全部交给人力资本。

CEO在经营上的权力很大，谁在经营决策方面对CEO进行约束？约束的并不是董事会，而是企业中有一个类似于战略决策委员会的机构对CEO的经营决策等进行约束。战略决策委员会实际上是支持或者否定首席执行官经营决策的最主要的咨询机构。但是战略决策委员会的人员却恰恰大部分不是企业中的人，而主要是社会上在企业管理、经济学、法学及各种产业方面的知名人士，他们成了战略决策委员会的主要人员构成，这些人显然也不是出资人，而是属于人力资本范畴，由他们来支持或者否决首席执行官在经营方面的决定，这也表明人力资本的地位和作用大大地加强了。

与战略决策委员会相对应的是还出现了一个独立董事制度。独立董事不是出资人，而且在企业中没有任何经济利益关系，但是独立董事的投票权和出资人的投票权是一样重要的。独立董事往往是经济与法律等方面的权威人士，是人力资本，等于是从社会价值的方面来约束企业行为。

从首席执行官、战略决策委员会、独立董事的产生可以看出，人力资

本的地位和作用已大大地加强了，出资人的权利仅仅表现在产权的利益回报上，而不是其他方面。也就是说，人力资本在保证货币资本保值增值的条件下，可以独立地经营企业，并不是只有日常经营权。这就是所谓的对人力资本的权利和地位的激励。

（三）对人力资本的企业文化激励。

对人力资本的激励，必然要包括企业文化方面对人力资本的激励，企业文化方面的激励是激励机制中的重要内容。企业文化是一种价值理念。它和社会道德是同一个范畴，它的产生是因为仅仅依靠企业制度根本无法完全保证企业的快速发展。企业主要依靠制度约束人们的行为，但是企业制度也有失效的时候，制度失效了靠什么约束？靠企业文化的约束。因而企业文化作为企业的一个重要组成部分，不是可有可无的。国外企业非常注重在企业文化上对人力资本的激励。也就是说，人们必须在思想上认同人力资本。正因为如此，现在国外企业文化产生了一个很大的变化，这就是强调等级制。为什么强调等级制呢？就是为了在企业文化方面激励人力资本。

在强调等级制中，首先是强调人的能力是有很大差异的，人的能力有差异导致了人在企业中的分工不同。在承认能力大小不同及分工不同的基础上，西方企业文化强调：正因为人的能力不一样，分工不一样，所以人们在企业中的收益方式也不一样。有的人的收益是资本的收益，有的人的收益就是劳动的收益，比如说，工人就是按劳动合同取得劳动收益。人力资本则是按资本获得资本收益。就是说，能力导致分工的差异，分工的差异导致收益方式的差异。