面向大规模定制的供应链协调与优化研究_SCM及物流_管

面向大规模定制的供应链协调与优化研究_SCM及物流_管理信息化作为生产组织方式中的崭新阶段，随着全球经济一体化进程的加速，从供应链角度进行大规模定制运作方式的探索是提高客户个性化定制服务水平、提升定制生产效率的必然选择。

因而，将大规模定制同供应链管理相结合进行研究是一个必然趋势。

面向大规模定制的供应链管理是当今我国制造企业面临的一个重要的研究课题。

企业在适应新环境特点、转变生产模式时，必须根据大规模定制的特性，建立面向大规模定制的供应链管理、协调理论与实践，以保证大规模生产模式的成功实施。

1 面向大规模定制的供应链理论基础分析大规模定制(Mass Customization，MC)是指以大规模生产的成本和速度，为客户定制加工制造任意多数量的产品，是为了适应消费需求个性化，提升企业竞争力而发展成的一种全新的生产经营模式。

大规模定制把大规模生产和定制生产这两种生产模式的优势有机地结合起来，在不牺牲企业经济效益、实现规模效益的前提下，最大限度地提高生产效率、缩短生产周期、满足不同顾客需要，进而能够争取到更大的客户群。

使企业获得巨大的竞争优势。

供应链管理是在全球制造业出现企业经营集团化和国际化的形势下提出的新型管理模式。

它是指在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、零售商、分销商有效的结合起来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间送到正确的地点的管理模式，是利用系统的思想对从供应商到用户的链上每一个节点的资金流、物流、信息流进行综合、计划、控制和协调，以寻求总成本最小的一种管理模式，其重点在于企业每天进行的满足顾客需求的核心活动上。

大规模定制模式下的供应链是一种基于信息的虚拟供应链，以制定服务中心作为企业与用户之间对话的窗口，以信息协调中心作为神经枢纽。

Internet 技术、数据库技术、决策支持技术、供应链优化技术、供应商选择技术是大规模定制供应链中信息协调中心发挥其功能的基本技术支持。

在整个供应链中，Internet技术把供应链各环节紧密地连接起来，打破了传统商务在地域上的束缚，使面向大规模定制的供应链实现全球化成为可能。

2 面向大规模定制的供应链内部协调与优化基于ERP与JIT相结合的供应链内部协调与优化在大规模定制环境中，用户需求已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往会导致生产、运输、库存等成本增加。

为此必须加强各部门之间进一步的合作，形成内部集成化供应链。

而ERP(企业资源计划)的基本思想正是将企业的运营流程看成是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等，是一种面向企业供应链集成的管理，可以对企业内部供应链上的所有环节实施有效的管理。

另外，企业还可以运用ERP系统支持物料计划的执行。

JIT(准时生产制造)是一种以消除制造过程中的一切浪费为宗旨的管理理念。

其核心是追求一种无库存或使库存达到最小的生产系统。

这一点正是ERP 所欠缺的。

西方和日本的企业在实践中都发现JIT不仅适用于大量重复制造生产类型的企业，同样可用于小批量类型的企业。

一方面，JIT倡导不断改善，向浪费挑战，研究从根本上解决导致生产率不高的问题：另一方面，当生产设备按成组技术组成生产单元进行布置时，小批量生产过程也就与重复制造环境非常类似了。

大规模定制生产方式分为基于物料推动式的大批量生产和基于订单拉动式的定制生产两个阶段，在前一阶段即大批量生产阶段通过应用成组技术可以形成重复制造的生产环境，因此完全可以利用JIT理论来进行优化。

理论的研究与实践经验证明，ERP与JIT理论可以很好地结合，并且有越来越多的ERP软件系统包含了JIT方式。

ERP强调的是计划推动，JIT强调需求拉动；ERP重视计划，JIT则重视现场控制。

ERP与JIT结合可以使生产有计划地进行的同时对生产过程进行有效的控制，以进一步减少库存和在制品。

业务流程重组对供应链内部流程的促进业务流程重组的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化和业务改造。

从产业组织与价值链分析的角度看。

传统业务模式下，供应商和客户之间的信息交流的有限性导致对顾客反应的滞后。

同样，在一个基于传统业务模式的企业里，业务流程通常在销售、设计、制造和采购等部门进行，而它们之间的沟通障碍造成了不必要的延迟和成本的上升。

真正的解决方法在于打破传统“垂直”的组织形式，取而代之的是更加高效的“扁平”组织结构模式。

对企业内部的供应业务流程进行再设计，特别注重跨职能部门的增值活动，减少不增值活动，即将属于供应业务流程的工作合并为一个有机的整体，由统一的领导进行协调指挥。

根据定制企业的生产特点，应以客户定制化的需求为中心，将采购、设计、生产、配送等各个环节的物流统一协调，使企业内部供应链流程步骤按自然顺序进行，工作是连续的，而不是间断的，使企业内部资源得到重新配置。

基于模块化设计与延迟技术的生产策略大规模定制生产的基本思路在于：在满足客户个性化需求的前提下将定制产品的生产问题通过产品重组和过程重组，转化或部分转化为批量生产问题，尽量减少定制零部件数和定制环节。

在生产策略上可从以下方面着手，即大规模定制中的产品制造和过程重组的优化。

一方面，在基于产品设计、制造中融入模块化思想，采用标准化的模块、零部件，减少定制模块和定制零部件的数量；另一方面。

在制造过程中，采用延迟策略，推迟定制活动开始的时间，尽量采用标准的生产环节，减少定制环节。

模块化设计是指把产品的结构设计成许多功能相互独立的模块，各模块可以容易地装配成不同形式的产品。

因此，模块化设计把产品的多变性与零部件的标准化有效地结合起来。

延迟策略是指把产品的定制活动推迟到供应链的下游进行，通过延迟CODP(客户订单分离点)，可以降低制造过程的复杂程度，减少供应链的不确定性，以及降低成品库存和物流成本，缩短定制时间，提高企业柔性。

成组技术对供应链内部的流程优化成组技术是指在大规模定制生产企业中针对有通用性零部件进行大规模生产时的运用，它是识别、开发和利用制造系统的相似性，以优化制造过程和取得高经济效益的技术。

利用成组技术，对客户需求的相似特性和属性进行识别，并归纳成组，定义客户群。

根据一类客户对产品功能要求的共性和个性，划分产品族，最大可能地满足客户群的所有可能的要求，在对产品族划分的基础上促进零部件的标准化、规范化。

成组技术的运用可以提高大规模定制的效率和质量，降低大规模定制的成本：提高工艺规程的质量，减少传统的逐件编程的重复劳动；降低了物料运输的复杂性，为零部件实施统一运输与统一管理提供了便利；同时也可以减少生产物料的准备提前期，避免上下工序之间出现等待的弊端，协调了企业内部生产各个环节的供应矛盾，优化了企业内部供应链。

3 面向大规模定制的供应链外部协调与优化面向大规模定制供应商选择与评价企业将原材料、零部件、运输甚至售后服务的部分或全部业务都转包给合作企业，企业本身从事自己擅长的核心业务，从而降低了产品的成本，增强了柔性，并能更快地对客户个性化做出反应，企业与供应商建立良好的合作关系，将显著提高采购和供应的效率，降低成本。

(1)为了满足某一个具体的定制用户的目标，企业必须对所有供应商的生产资源予以集成，使它们作为一个整体来运作，这是供应商管理中的重要方法，企业核心竞争能力和外包策略是供应商管理的基本内容。

供应链中的合作企业必须有各自核心优势，专门从事自己擅长的业务，而将非核心业务外包给其他企业，公司在确定企业核心竞争能力和在现有产品零部件的分析、归类、统一的基础上，提出外包策略。

寻找具有核心竞争能力的合作企业(供应商)，同时合作企业也必须具有大规模定制生产能力。

(2)有效地对供应商进行整体的评价。

评价指标应该能够恰当地反映供应链运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营情况，应该从供应商的产品质量、价格、交货期、售后服务等方面进行综合考虑和评价。

企业可采用AHP法(层次分析法)来对供应商进行综合评价与选择决策，基于AHP算法而建立的供应商评价与选择决策模型见图1。

图1 基于AHP法的供应商评价与选择决策模型模型包括了供应商评估小组的设立、评估准则的决定、评估准则权重的确定，各供应商的综合评分及最佳供应商的筛选等几部分。

利用此模型而建立的供应商评估与选择系统，能克服目前很多企业在供应商评估工作中存在的个人权力太大、主观因素过多的现象。

能为企业提供科学、客观的决策依据。

(3)与供应商建立战略合作同盟。

现在市场的竞争不是企业与企业之间的竞争，己经转变为一组企业与另一组企业，或者说是供应链与供应链之间的竞争。

企业面对激烈的市场竞争和满足客户个性化需求的要求。

一定要与供应商建立战略合作同盟，发挥企业与供应商各自的竞争优势，互相帮助，联合作战。

实现企业与供应商的“共赢”。

面向大规模定制销售商之间的协调大规模定制生产下供应链中企业更多的是一种合作、互利的关系。

由于共同的利益约束，使得定制企业和销售商之间的关系必须遵循一定的原则来处理。

良好的协作机制对于供应链销售管理和协调具有重要意义。

大规模定制生产下企业和销售商的协作关系主要表现在激励机制、互信机制、风险分担机制、信息交流机制、利益分配机制等方面。

(1)激励机制。

激励活动是相互的，为了长期的友好合作，制造企业和销售商都可以采取一定的激励措施以保证合作双方共同利益的持续和发展。

一方面，制造企业为销售商提供只有参与此供应链才能得到的利益是激励条款必须表现的，对不同级别的销售商应给予不同的价格优惠政策等。

另一方面，销售商也可以对制造企业提出一定的激励条款，如成批采购、预付货款和分担产品开发推广费用等方式，以此促使制造企业改进产品、降低价格等。

(2)互信机制。

相互信任是供应链中制造企业与销售商之间合作的基础，只有建立充分的互信机制，才能在合作中取得最大的收益。

互信机制的建立是一个渐进的过程，制造企业与销售商之间可以通过建立一个科学、客观的评价体系来减少人为原因造成的评价不公等因素，并在合作中不断地调整对对方的评价值。

(3)风险分担机制。

风险分担机制的建立对供应链企业的生存与发展大有好处，可以提高整个供应链在市场竞争中的生存能力。

如当原材料价格上涨造成产品成本增加时，可能要在产品的出厂价格方面进行调整。

这时需要销售商承担一部分费用；而当市场疲软、产品滞销时，也需要制造企业对销售商进行一定的让步。

(4)信息交流机制。

信息交流机制主要是对销售系统中制造企业与销售商双方所交流的市场信息、库存信息和质量信息提出的一些约定。

如信息格式、信息粒度、交流方式和双方保密规定等，以此来建立及时、有效和畅通的信息交流渠道，为制造企业和销售商提供方便。