成本分析与控制课件

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成本管控培训课件ppt

成本管控培训课件ppt

03
亏平衡点和安全边际。
成本决策的常用方法与工具
• 线性规划法:通过线性方程组求解最优解,用于 资源配置和生产计划等决策问题。
成本决策的常用方法与工具
01
02
03
04
成本决策常用工具
决策树:用于多阶段决策问题 ,通过树状图展示不同方案的
成本和概率。
敏感性分析:分析不同因素对 决策结果的影响程度,确定敏
标准成本控制法
总结词
标准成本控制法是一种以标准成本为 依据的成本控制方法,通过比较实际 成本与标准成本的差异来实现成本控 制。
详细描述
标准成本控制法需要预先制定产品或 服务的标准成本,然后通过实际成本 与标准成本的比较,找出差异并分析 原因,采取措施降低成本。
作业成本控制法
总结词
作业成本控制法是一种基于作业的成本控制方法,通过分析作业和作业中心来控 制成本。
成本决策的原则与流程
方案制定
根据收集的信息,制定多个备选 方案。
方案评估
对备选方案进行评估,分析其优 缺点和风险。
方案选择
根据评估结果,选择最优方案并 实施。
成本决策的常用方法与工具
01
成本决策常用方法
02
差量分析法:比较不同方案的差量成本和差量收入,选择最优
方案。
本量利分析法:分析成本、业务量和利润之间的关系,确定盈
直接人工成本
指生产过程中直接从事产 品生产的人员工资、奖金 和福利等。
直接制造费用
指生产过程中直接发生的 机器设备折旧、维修费、 租赁费等。
间接成本构成
管理费用
包括管理人员工资、办公费、差 旅费等。
销售费用
包括销售人员工资、广告费、展览 费等。

《成本控制的措施》PPT课件

《成本控制的措施》PPT课件

作业成本法
• 以作业为中心,将资源消耗直接分配到作业上,计 算作业成本;
• 识别和分析资源动因,提高资源利用效率; • 适用于生产过程复杂、间接费用占比较高的企业。
作业成本法能够更准确地核算产品成本,为企业决 策提供更可靠的数据支持。在实际应用中,企业可 以根据自身特点和需求,选择合适的成本控制方法 ,或者将多种方法组合应用,以实现更有效的成本 控制。 • ·*
全面管理
成本控制需涉及生产经营全过程,全 方位降低成本。
科学决策
运用科学方法制定成本控制策略,确 保措施的有效性和可行性。
激励与约束相结合
通过激励机制引导员工参与成本控制 ,同时建立约束机制规范员工行为, 确保成本控制的顺利实施。
02
成本控制的方法
标准成本法
标准化、精细化、易于管理
适用于生产规模大、产品标准化程度高 的企业。
固定成本与变动成本分析
分析固定成本和变动成本,为制定成本控制措施提供依据。
成本性态分析
通过成本性态分析,了解成本随业务量变化的规律,找出成本控制 的着力点。
制定控制措施
目标成本法
根据市场需求和竞争状况,设 定目标成本,通过改进生产流 程、采购策略等方式实现目标
成本。
标准成本法
制定标准成本,通过比较实际成本 与标准成本的差异,找出成本控制 的改进方向。
THANKS
感谢观看
明确需要收集哪些数据, 并从何处获取这些数据, 例如会计系统、生产记录 等。
数据准确性验证
确保所收集的数据准确无 误,以免因错误数据导致 错误的成本控制决策。
数据分类与整理
对收集到的数据进行分类 和整理,以便进行后续的 成本分析。
成本分析

采购成本分析与控制教学课件

采购成本分析与控制教学课件
详细描述
成本分析方法三:目标成本法
总结词
以市场需求和竞争情况为依据,设定产 品的目标成本,并通过设计、生产和销 售等环节不断降低成本,以达到目标成本。
VS
详细描述
目标成本法是一种以市场需求和竞争情况 为依据的成本分析方法。它首先根据市场 需求和竞争情况设定产品的目标成本,然 后通过设计、生产和销售等环节不断降低 成本,以达到目标成本。目标成本法可以 帮助企业更好地满足市场需求,提高竞争 力,降低采购成本。
素影响采购成本。
采购数量与规模
运输与物流成本
采购规模和数量对采购 成本有显著影响,通常 规模越大,成本越低。
运输方式和距离等因素 影响采购成本的物流部分。
采购成本控制的重要性
提高企业竞争力

增加利润空间
优化资源配置 降低经营风险
成本分析方法一:ABC分类法
总结词
根据物料的重要性和消耗量,将物料分为A、B、C三类,对不同类别的物料采取不同的管理策略,以降低采购成 本。
详细描述
ABC分类法是一种常见的采购成本分析方法,它将物料按照重要性和消耗量分为A、B、C三类。A类物料代表高 价值、高消耗的物料,B类物料代表中价值、中消耗的物料,C类物料代表低价值、低消耗的物料。通过对不同类 别的物料采取不同的管理策略,可以有效地降低采购成本。
成本分析方法二:价值分析法
总结词
THANKS
感谢观看
成本分析方法四:学习曲线法
总结词
详细描述
供应商管理策略
01
02
供应商选择
供应商谈判
03 供应商绩效评估
集中采购策略
集中采购需求
集中采购谈判
集中采购执行
长期合作策略

企业人工成本的分析控制PPT课件

企业人工成本的分析控制PPT课件

人工成本概述
定义
人工成本是指企业在一定时期内, 因生产和销售商品、提供劳务等
生产经营活动而发生的人工费用。
构成
人工成本主要由职工工资总额、社 会保险费用、职工福利费用、职工 教育经费、劳动保护费用等构成。
影响因素
影响人工成本的因素包括市场环境、 经济发展水平、行业特点、企业规 模和组织结构等。
02
05
企业人工成本控制效果评估
成本控制效果评估方法
成本效益分析法
历史成本分析法
标杆分析法
通过比较不同方案的成 本和效益,来确定最优
的方案。
通过分析历史成本数据, 来评估成本的变化趋势
和合理性。
通过比较同行业企业的 成本数据,来评估自身
企业的成本水平。
目标成本法
通过设定目标成本,并 对其进行分解和落实,
根据成本制实践的反馈,不断优化成本 控制措施,提高成本控制效果。
06
结论与建议
结论总结
人工成本是企业总成本的重要组成部 分,有效控制人工成本对于提高企业 竞争力具有重要意义。
不同行业、不同规模的企业在人工成 本控制方面面临的挑战和问题存在差 异,需要采取针对性的措施进行解决。
通过分析企业人工成本,可以发现企 业在人力资源管理方面存在的问题, 进而采取有效措施进行改进。
提高员工素质和技能水平
通过加强员工培训、提高员工技能水平,可以提高员工的工作效率和 产值,从而降低人工成本。
建立完善的激励机制
企业应建立完善的激励机制,通过合理的薪酬体系、奖金制度等手段, 激发员工的积极性和创造力,提高人工成本的投入产出比。
THANKS
感谢观看
福利政策制定
制定合理的福利政策,满 足员工需求的同时控制福 利成本,避免浪费和过度 福利。

成本管理与控制培训课件

成本管理与控制培训课件

成本分析:对成本进行详细分析,找出成本过高的原因
02
成本优化:针对成本过高的原因,采取措施进行优化,如降低采购成本、提高生产效率等
成本控制:制定成本控制计划,确保成本控制在预算范围内
04
成本管理与控制的案例分析
成功案例
STEP4
STEP3
STEP2
STEP1
某公司通过实施成本管理与控制,降低了生产成本,提高了利润率
提高企业形象:通过成本管理与控制,提高企业形象,增强企业竞争力
促进企业可持续发展
01
降低成本:通过成本管理与控制,降低企业运营成本,提高利润率
02
提高竞争力:降低成本,提高产品竞争力,增强企业在市场中的地位
03
优化资源配置:通过成本管理与控制,优化企业资源配置,提高资源利用效率
04
提高企业效益:通过成本管理与控制,提高企业效益,促进企业可持续发展
成本管理方法:如全面预算管理、标准成本法等
成本管理效果评估:如成本降低幅度、成本控制效果等
成本管理改进措施:如优化成本管理流程、提高成本管理效率等
谢谢
03
提高企业效率:降低成本可以减少浪费,提高生产效率
02
提高企业可持续发展能力:降低成本可以减少对环境的影响,提高企业的可持续发展能力
04
提高企业竞争力
降低成本:通过成本管理与控制,降低企业生产成本,提高产品竞争力
提高利润:通过成本管理与控制,提高企业利润,增加企业竞争力
优化资源配置:通过成本管理与控制,优化企业资源配置,提高企业竞争力
03
某公司未进行成本优化,导致成本居高不下
04
经验教训
成本管理与控制需要制定明确的目标和计划,确保成本控制在合理的范围内。

企业项目成本控制成本核算分析方法方案PPT模板课件

企业项目成本控制成本核算分析方法方案PPT模板课件
成本控制(Cost Control )的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。同时还是铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
控制内容
成本控制主体从企业组织结构的层面认识,大体分为三种。决策主体:是决定企业成本发生方式和整体目标的高层管理者,他们负责对企业涉及成本控制的方案进行选择决断。组织主体:是负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制,落实具体实施步骤、职责分工和控制要求,处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。执行主体:是对各部门、环节、阶段、岗位发生的成本实施控制的主体。凡是涉及成本、费用发生的环节和方面,都有执行层面的控制主体。
成本控制就是指以成本作为控制的手段,通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等,达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
控制目标
成本控制是成本管理的一部分,满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。为使成本控制达到规定要求,就必须采取适宜的和有效的措施,包括:作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、动量工程、成本控制方案等等。
基本概念
成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测,标记实际或潜在偏差,进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。主要包括:1)监督成本执行情况及对发现实际成本与计划的偏离;2)将一些合理改变包括在基准成本中;3)防止不正确、不合理、未经许可的改变包括在基准成本中;4)把合理改变通知项目涉及方。在成本控制时,还必须和其范围控制、进度控制、质量控制等相结合。

完整版成本控制培训课件ppt

完整版成本控制培训课件ppt
案例一
某制造企业通过优化生产流程和 降低原材料成本,实现成本有效
控制。
案例二
某零售企业通过精细化管理,降低 库存成本,提高库存周转率。
案例三
某科技公司通过自主研发和技术创 新,降低研发成本,提升产品竞争 力。
成本控制实践经验分享
经验一
制定明确的成本控制目标和计划 ,确保实施过程中有据可依。
经验二
建立完善的成本核算体系,准确 记录和分析各项成本数据。
财务费用
指企业为筹集生产经营所 需资金而发生的各项费用 ,包括利息支出、汇兑损 失等。
成本构成分析的方法与工具
成本分析表
成本预测模型
通过表格形式对各项成本进行分类记 录和汇总,以便进行成本构成分析和 控制。
利用历史数据和预测模型,对未来成 本进行预测和控制,以便提前采取措 施降低成本。
成本核算方法
采用适当的成本核算方法,如作业成 本法、标准成本法等,对成本进行精 确核算和控制。
03
成本控制策略与措施
采购成本控制
01
02
03
04
总结词 优化采购流程,降低采购成本
供应商选择与评估
选择具有竞争力的供应商,进 行价格、质量、交货期等方面
的综合评估。
集中采购
通过集中采购量来获得更低的 价格和更好的谈判地位。
长期合作协议
与供应商建立长期合作关系, 以获得更好的价格和供货保障

生产成本控制
总结词
提高生产效率,降低生 产成本
工艺优化
通过改进工艺流程和提 高设备利用率来降低生
产成本。
减少浪费
减少生产过程中的浪费 ,如材料、能源、时间
等。
质量控制
通过严格的质量控制来 减少废品和返工,降低

成本控制课件ppt

成本控制课件ppt
成本控制的实施步骤
制定成本标准
总结词
明确成本控制目标
详细描述
根据企业的战略规划和经营目标,制定明确的成本标准 ,包括成本构成、成本水平、成本降低率等指标。
总结词
分析成本影响因素
详细描述
对企业的成本影响因素进行深入分析,包括原材料、人 工、设备、工艺、能源等,找出关键因素,为制定成本 标准提供依据。
总结词
权责利相结合原则要求企业在实施成本控制时,要将权利、责任和利益相结合,建立完善的成本控制考核机制。
详细描述
企业应明确各部门的成本控制责任,并赋予相应的权利。同时,企业应建立与成本控制目标相一致的考核机制, 对各部门和员工的成本控制业绩进行公正的考核和奖惩。通过权责利相结合,激发员工参与成本控制的积极性, 提高成本控制的效果。
总结词
制定可行的成本控制方案
详细描述
根据成本标准和分析结果,制定可行的成本控制方案, 包括采购、生产、销售等环节的具体措施。
制定成本预算和计划
总结词
制定成本预算和计划
01
总结词
分解成本预算和计划
03
总结词
监督和控制成本预算和计划执行
05
02
详细描述
根据企业的经营计划和市场预测,制定详细 的成本预算和计划,包括原材料采购、生产 投入、销售费用等各项支出。
02
成本控制基本原则
经济原则
总结词
经济原则要求企业在实施成本控制时,要充分考虑成本收益比,以尽可能低的 成本实现既定的成本控制目标。
详细描述
企业在制定成本控制措施时,需要全面考虑成本与收益的关系,优先选择那些 收益较高的成本控制方案。同时,企业应关注长期成本与短期成本的关系,避 免为了降低短期成本而牺牲长期效益。

财务管理ppt课件成本分析与控制

财务管理ppt课件成本分析与控制
工作安排重新检讨 进行业务分析和改造、避免重复及不必要的工作 实施多职能训练 实施工作轮调 同单位内人员按工作需要机动调配工作 主管于必要时支援单位内人员工作
25
成本削减策略
如何控制及降低制造费用
三、减少加班 加班原因检讨及消除 加班绩效检讨 加班时间比较表
四、减少机器维修费用 严格执行三级保养制度 建立保养手册 机器零部件管理(建立零部件使用台帐) 工具领用管理(调查领用工具的必要性、填制工具领用单、 实施以旧换新制度)
财务管理
成本分析与控制
内容纲要
•产品成本的基础概念 •成本习性 •成本削减策略
2
成本的基础知识
生产经营管理费用:生产费用:用于产品生产的费用 销售费用:用于产品销售的费用 管理费用:用于组织与管理生产经 营活动的费用 财务费用:用于筹集生产经营资金 的费用 研发费用:用于产品设计、开发的 费用
3
13
成本控制
• 标准成本的制定:
• 一、制造费用标准成本的制定 • 制造费用标准成本=标准工时*标准制造费用分配率 • 标准制造费用分配率=标准制造费用总额/标准总工时
14
成本控制
15
成本控制
16
成本控制
成本差异分析
一、直接材料成本差异分析 1、材料用量差异=(材料实际用量-材料标准用量)*材 料标准价格 2、直接材料价格差异=(材料实际价格-材料标准价格)* 材料的实际用量
22
成本削减策略
• 降低材料库存成本
1、通用材料与专用材料分开 2、根据生产订单计算各种物料的需求量及时间 3、备料周期的计算(采购期、运输期、检验期等) 4、正确计算请购点、采购批量、安全存量
• 降低呆料与呆货
1、市场预测及销售计划的准确性 2、产品设计正确性及变更频率 3、PMC的库存管理(实物、帐面数) 4、编制存货库龄分析表
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识别成本 因素
ECRS方法
确认效果 保持与改善
5WIH
工厂成本结构与成本意识
n
工厂成本发生的环节
设 计 开 发
采购
生产
销售
阶 段
图纸 样品
原料 辅料 配套
设备 人员 能源 设备
营销 售后 返修
96.8 75.2 62.6 38.1 22.5 18.3 15.2
-10
-10
-10
-2
8
18
26
2014年该企业全球营业额实现2007亿元,同比增长11%;实现利润150 亿元,同比增长39%,利润增幅是收入增幅的3倍。其中,线上交易额实 现548亿元,同比增长2391%
业务财务主要承接的职能
变革的机制与配套
契约式 的经 营单元
配 套
倒三角的 组织架构
配 套
“划小”核算单元
财务预算 核算与内 控体系
息化平台
配 套
文化氛围 宣贯
自主用人 权机制
财务核算为基础、人力资源为牵引、资源配置为驱动、 IT支撑为手段、文化建设为保障; ♣
“财务团伙”存在的问题:
分钟 分钟 分钟 分钟 分钟
一、工厂成本结构与成本意识
v 工厂赢利本质分析(一)
企业最大的目的是什么? 赚钱——可持续赚钱
企业凭什么赚钱?
客户愿意出钱购买产品
客户凭什么给钱?
满足客户特定需求
工厂成本结构与成本意识
n
工厂赢利本质分析(二)
更快更多的赚钱
供应商
衡量物流速度 的指标是:存货 周转率和存货周 转天数(从物料 进公司大门到产 品出厂需要多长 时间)
工厂成本结构与成本意识
库存 DELL VS CISCO
n
n
CISCO:1978年成立,1999 年股票价格122美元/股,库 存46亿。2002年22美元/股, 库存169亿。不赚钱的原因是 仓库面积太大。 DELL:1984年成立,采用零 库存,物流速度相当快,股票 价格连年飙升。
2)技术改善
针对生产的不经济、不合理、不均衡现象,采用经过科学认 证的规律运用到生产运作过程的活动总和。
——我们进入了微利时代,未来要向管理要利润
制造业直接劳动力成本(美元/小时) 美国:30美元/小时 欧洲:24美元/小时 日本:24美元/小时 中国:2美元/小时 印度、孟加拉、越南、巴基斯坦:1美元/小时
工厂成本结构与成本意识
n
成本管理控制点 n 浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定? n 如何消除或减少这些了浪费源和成本因素? n 是否已经消除了这些浪费源和成本因素? n 已降低的成本水平是否得到持续控制与保持?
企业成本分析与控制
----微利时代打造制造竞争力的利器
---孙犁
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遵守时间是我们的美德
保持开放的心态 一个培训,全情投入! 分享与交流!
目录
1
财务管理变革与成本管控 成本管理概述 成本分析与控制 成本改善的方法 如何建立成本管控体系
2
3
4
5
3
目录
1
财务管理变革与成本管控
公司=成本体系! 企 业 成 本
广义成本 存货成本 生产成本 销售成本、服务 成本 费用 管理成本
18
狭义成本——产品 生产成本!
采购成本
注意:捐赠 支出,财产 损失不属于 成本!
管理费用 财务费用 营业费用
中国成本:观念、方法都成问题! 无体系 无大成本思维
10年前,格兰仕成 本降10倍成为价格 屠夫 沃尔玛:精益成本 控制成就零售帝国
2% 2% 2% 2% 15.8% 64.34% 47.73% 25.41%
• 企业赢利一定要从物流角度思考,谁在阻碍 物流速度就要对其进行改进。
工厂成本结构与成本意识
n
压缩工厂成本的两种策略与途径
1)管理改善
针对生产管理水平低下生产大量的不科学管理状况,通过运 用各种管理手段和方法、采用适当的管理工具使生产处于高效 、有序过程的活动总和。
成为企业战略落地的推动者 案例:业务财务运行节奏
现金流 分析 预算
业财融合探索财务管控的新方向
引领与监控
搭体系、 梳流程、 立标准、 建模型、 严绩效、 真兑现、 常优化!
解决问题工作思路
先有数:通过数据的比较分析,找出差异,差距最大的数 就是有问题的事。 后有事:不是事有问题,而是做事的人有问题 再找人:一个人的问题,必然是一类人的问题。要通过案 例剖析来解决一类人的问题而不是一个人的问题。 人的问题就是管理的问题! 管理的问题就是制度,流程的问题! 教育人:用造成损失的数来教育做错事的人。把不良“数” 变成可教育人的数,才会有震撼。
A:成本+利润=价格 B:价格-成本=利润 C:价格-利润=成本
垄断行行业
企业无无法改变市场供求关系, 价格是一一定的, 如何获得更多的利润,必须降低成本。⺫目目前 大大多数企业都属于这种。 成本是一一定的,在市场波动的情况下必须减 少利润。比比较成熟的企业。
工厂成本结构与成本意识 对于中国企业: 一句不太中听的话非常精辟地给出了结论: 成本优势的巨人却是成本管理上的弱智!
存在的问题 整改的思路 标准成本 标准成本库
啊呀妈呀,嫩财务问题忒多了!不说了! 推进项目
推进的结果
目录
2
成本管理概述
15
成本管理与控制 --给企业经营带来什么? ----你如何理解成本管理?
谁能回答?
弄清楚几个问题
什么是成本? 什么是生产成本? 在哪里控制成本? 用什么方法去控制成本?
什么是“成本”?
4
八个正在发生的重大产业趋势
大数据就在我们身边!
大数据就在我们身边!
引子……案例讨论:某企业现状:
某家电企业经营不错,当期业绩较同期提升30%,部分板块增幅达80%以上.但存在 问题也不少.具体表现在如下几个方面: 1、经营投入每月1000余万元,缺乏量化的预期目标和责任,投入质量和效果无法衡量. 2、有生产设备闲置1800余万元.不良率和退次率达10%,缺乏管控手段. 3、成本管理粗放,成本管控缺乏标准和体系,委外加工等核价亟待完善! 4、目前企业存货余额6300万元,其中呆滞、在产品2900余万元。 5、应收账款余额3000余万元,个别连锁客户应收占用天数700余天.应收账款的管控 流于形式,影响资金周转. 6、应付未付购货款6200万元,付款周期长. 7、人员效率低.绩效管理与企业战略不匹配.报喜不报忧! 8、企业预算流于形式,没有完善的预算体系机制.与企业大战略不衔接不支持!难以通过 预算倒逼各个流程节点管控的细化和优化. ……. 问题:
1、 产能利用不充分导致产品成本增加 2、 品质问题导致产品成本增加 3、 生产计划粗放,资源配置和利用不充分导致产品成本增加 4、 人工效率偏低导致产品成本增加 5、 库存(尤其是在线库存)偏高导致产品成本增加 6、 内部物流不合理导致产品成本增加 2%--5% 7、 原材料供应不及时导致产品成本增加 原材料 时间成 成本陷阱 本陷阱 8、 能源管理粗放导致产品成本增加 9、 工艺布局不合理导致产品成本增加 人人工工成 库存成 索赔成 本陷阱 本陷阱 10、采购方式落后导致产品成本增加 本陷阱 11、现场管理混乱导致产品成本增加 帐款成 能源成 特殊成 产能成 本陷阱 本陷阱 本陷阱 12、设备管理不善导致产品成本增加 本陷阱 …… ……
1、从财务显示和经营及成本管理的角度分析 如何解决这些问题的思路和措施?
2006—2013年某企业经营状况
案例 年份
2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006
销售额 1,803 1,637 1,509 1,405 1,249 1,190 1,182 1,075 (亿元) 利润额 106 (亿元) CCC(天) -12
浪费由此产生
工厂成本结构与成本意识
n
现代企业的成本追求:最优成本管理!
A:成本+利润=价格 B:价格-成本=利润 C:价格-利润=成本
不能做到成本最低,就不能做到价格最低。 不能做到价格最低,就不能做到竞争最强。
工厂成本结构与成本意识
成本
n
价格
利润
n成本,通常行政成本占总成本 的10%-12%左右,因此降低成本需要从降低制造成本入手。 制造成本=间接费用(品质控制费用等)+直接人工+直接材料费 价格定义:由于市场供求关系对某一商品价值的货币表现。市场 的供求关系影响价格。 成本定义:各种费用因素驱动组合。
工厂成本结构与成本意识
n
举例:产品成本模型-标准成本构成
产品主文件
分类 材料成本
成本组成
产品名称
+直接生产成本 +制造费用
直接材料 包装材料
产品编码
材料价格x
名称 材料清单(BOM) PC料 染料 银靶 油墨
编码
单位用量
单位
工厂成本结构与成本意识
n
目前中国企业现状: 销售:很辛苦
采购:很累
财务:不赚钱 生产:很忙
老板:Where’s profits?
工厂成本结构与成本意识
n
TOYOTA成本观:不增值的活动
丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有 85%的工人没有做工作: 5%的人看不出是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作
问题回放:
1、企业规模35亿元,有4个业务板块,分属4个法人公司. 2、企业有财务人员41人,其中27人从事基本的会计核算工作,职责模糊 3、财务人员效率低下,天天加班压力大,财务人员流失严重. 4、会计人员每天的主要工作就是接打经销商,业务人员电话,咨询汇款、 余额、开票、返利,费用审核,款项支付等情况。正常工作难正常! 5、核算分析难真数,成本管控没有体系,管理建议诟病多! 6、业务处理周期长。。。。。 。。。。。。
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