迈克·莱尔：“无边界”质量管理
无边界组织和学习型组织
无边界组织和学习型组织一、无边界组织研究（1）内涵：▲无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。
所谓无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。
在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。
无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。
无边界组织也就是一种有机组织。
有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。
如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。
无边界组织是相对于有边界组织而言的。
有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。
但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。
美国通用电气公司前任董事会主席杰克·韦尔奇(Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。
韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供应商之间存在的外部边界障碍。
在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。
为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。
那么如何实现无边界的组织设计呢？管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。
（摘自MBA智库百科）▲另外，根据心理学大辞典下卷(2003-12-01)的定义：无边界组织是一种寻求减少命令链，对控制跨度不加限制，以授权的团队代替各种职能部门的组织。
美国通用电气公司总裁韦尔奇提出的理想公司形象。
通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，将等级的作用降到最低限度。
【质量】质量管理八大原则理解要点
【关键字】质量质量管理八大原则理解要点提出质量管理的八项基本原则无疑是ISO9001-2000的一个重大进展，这八项基本原则是在吸收戴明、朱兰等质量大师的质量思想和世界上众多优秀企业实施TOM（全面质量管理）的成功经验基础上，并参考优秀质量管理模式总结提炼出来的。
它是当代质量管理的理论基础。
ISO/TS16949-2002明确提出遵循八大管理原则。
对于一个组织来说，这些原则不仅应成为制定质量方针、质量目标和编制质量管理体系文件时应贯彻的基本精神。
而且应是拟定长期质量战略的基本依据。
一个组织中有在其质量管理体系中，全面和充分地体现了这八大基本原则，才可能取得良好的绩效。
一、以顾客为关注焦点组织依存于顾客。
因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求，并争取超越顾客期望。
理解要点1、关于顾客的许多至理名言已众所周知，如：“客户是上帝”、“客户至上”、“客户永远是对的”等，但真正做到的则是凤毛麟角，探究其原因，大多数对“客户是上帝”等理解得比较肤浅，对于应怎样做才能赢得顾客缺乏较全面、系统的了解。
2、以顾客为关注焦点源于现代的质量理念，即判断产品质量的唯一标准就是让顾客满意。
因为市场比赛所遵循的基本原则就是：只有充分识别顾客的需求和期望，并通过有效地运作使其得到满足，甚至是超值的满足，才能最终赢得顾客、赢得市场。
3、产品质量的好坏最终要由顾客来评价，这种客户至上的观念在今天又有了新的发展，为了让顾客满意就不能只考虑到最终产品的效果，而应该将这一理念渗透到产品形成的全过程以及与顾客沟通的全过程中去。
4、顾客是市场的焦点，理解顾客当前和未来的需求并予以充分满足乃至超过。
在组织的质量活动中，应当把顾客满意作为出发点和归宿。
以顾客为关注焦点，做到组织的一切管理由“顾客”向导，处处考虑到能否提供比比赛对手更为理想的产品。
在这里，组织必须牢固树立质量与顾客意识，自觉地、主动地满足顾客的需求，最大限度减少差错的发生。
无边界管理概述
韦尔奇的无边界管理概述杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。
从1981年入主美国通用电气(GE)开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位升到第2位。
令韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了科学管理的模式，创造了扁平的、“无边界”的管理模式。
可以说是无边界的管理模式再造了GE，无边界的管理思想渗透到GE管理的各个方面。
杰克·韦尔奇入主GE时，公司的状况并不差：总资产250亿美元，年利润15亿美元，拥有40万名雇员，财务状况是3A级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。
然而在杰克·韦尔奇看来却存在着诸多的问题：许多业务部门不具备行业优势，竞争力不强，家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。
最为严重的是，GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息令他头痛。
正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破。
离他想象的GE应该是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。
于是杰克·韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。
他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。
经过多年的硬件建设——重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。
正是在无边界管理理念的指导下，GE才不断创新，如推行“六西格玛”标准、全球化和电子商务等，无不走在其它公司的前面，始终保持充沛的活力，取得了惊人的成就。
韦尔奇的无边界管理内容在传统的意义上，企业靠严格的边界制胜，未来的企业则要靠无边界赢得竞争。
质量管理八项原则(详解)
八项质量管理原则详解第一节以顾客为关注焦点第二节领导作用第三节全员参与第四节过程方法第五节管理的系统方法第六节持续改进第七节基于事实的决策方法第八节与供方互利的关系第一节以顾客为关注焦点1.如何理解“顾客”这一术语英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等等。
按GB/T 19000-2000的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”（3.3.5）。
例如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。
顾客与供方密切相关，供方是提供产品的组织或个人，例如：制造商、批发商、产品零售商或商贩、服务或信息的提供方。
没有供方，就没有顾客；反之，没有顾客，供方也难以存在。
供方可以是组织内部的或外部的，顾客可以是供方组织内部的或外部的。
也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。
按全面质量管理的观点，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。
对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的“买主”。
过去，对“顾客”这一术语有两种错误理解：一是只认“买主”，对产品的最终使用者不予以关注；二是只认组织外部顾客，对组织内部顾客不予关注。
例如：涉及和生产汽车，如果只考虑驾驶员这一直接顾客，而不考虑乘客这一最终使用者，汽车很可能出现质量问题。
又例如：在生产过程中，不考虑“下一道过程”的“顾客”，就可能给“下一道过程”增加很多麻烦，造成管理纠纷，影响工作效率。
当然，顾客主要还是指“买主”和“用户”，供方首先应当满足他们的需要。
2.组织与顾客的关系现代组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。
组织提供给顾客，顾客用货币汇报组织，双方形成交换关系。
虽然也可能有极少数例外，组织无偿提供产品给顾客，但是顾客虽然未用货币予以汇报，却可能用其他方式（如广告效应、感情）汇报组织。
一个组织不能没有顾客，没有顾客的组织就不可能生存。
因此，组织是依存于顾客的。
在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。
无边界质量管理理论
无边界质量管理理论质量管理是指为了实现质量目标，而进行的所有管理性质的活动。
随着生产力的迅速发展，科学技术的日新月异，出现了很多新情况，传统质量管理的疆界已经被打破，并且延伸到整个供应链。
质量管理难题的突破，一直在遵循着两个方向：一方面是苛责于人们的“没落实”和“不应该”；另一方面则是不断打造质量管理的“新式武器”——用新的视角看待老问题，用新的管理系统重新整合和消化老问题。
那么，在对这些新理念和新工具的实践过程中，迈克究竟总结了哪些最接地气的管理经验？“无边界”：质量管理最前沿莱尔关注两个概念：一个是制造业的智能化；另一个是大数据。
不管这些概念被称为什么，归根结底都是把各种来源的信息采集到一起，帮助我们更聪明、更快速地作出决策。
具体到质量管理领域，就是传统质量管理的疆界已经被打破，并且延伸到整个供应链。
例如：TREK率先引进整个供应链管理解决方案刘力军——实战派生产运营家，把包括中国企业在内的供应商囊括进其质量管理系统，供应商那里发生的任何质量问题，TREK总部可以随时知晓，甚至能在供应商发现之前作出预警。
在质量管理的另一端，已经能实现任何一个质量管理者即使在公司外，甚至在飞机上，也能实时了解质量管理的情况。
不仅是收到一个报警信息，还可以看到工厂总体的运行情况和微观细节。
可称其为“无边界”质量管理。
也就是说，不管工厂在哪里，也不管质量管理者在哪里，生产过程中任何一个细微的变化都可尽在掌握。
这作为一个理念比较容易提出来，但变成现实是最近两年的事情。
在美国，实现这个理念的企业也只占到20%左右。
无论如何，这在质量管理领域具有跨时代的意义。
“无边界”食品安全提到质量管理，中国非常突出的问题就是食品安全。
似乎更多是工业生产中的质量管理，而在农业生产中，最新的管理理念该怎样落地？迈克·莱尔归纳为两个关键词：一是可跟踪性。
从田间到餐桌，也就是往前追溯到原材料，往后追溯到餐厅或食品再到加工工厂，新质量管理系统必须能够跟踪到详细信息。
无边界管理及其边界的重新界定
管理研究杰克·韦尔奇“无边界”理念的提出是建立在对边界深入研究的基础之上的，无边界组织实际是以有边界为基础的。
无边界管理是企业组织为了有效地应对外部环境的变化，对原有边界做出的调整与突破，是在边界管理的基础上演变而来的，是组织各边界的重新界定，而不是对边界管理的否定。
一、杰克·韦尔奇与无边界管理“无边界”这一名词最早由杰克·韦尔奇—美国通用电气(GE)CEO（1981—2001）提出。
在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气公司连续四年被《财富》杂志评选为“全球最受赞赏的公司”的第一位，得票率比第二位的微软公司高出50%，韦尔奇也被誉为20世纪最成功的企业家和首席执行官。
是什么让韦尔奇取得了如此巨大的成功？首先让我们回顾一下韦尔奇执掌帅印以后所进行的改革，韦尔奇在GE的创新可分为两个阶段：第一阶段：20世纪80年代的10年为硬件创新阶段。
这一阶段以破坏旧事物和旧秩序为主，这时，韦尔奇有两大举措：一是通过改造、关闭或者出售以及购并，将通用公司原来的350项业务精简了100多项，将43个战略业务部门合并重组成26个“数一数二”的主要部门业务，形成一个由三个环组成的业务链条或网络，即所谓“三环战略”：核心业务(照明设备、专用设备和发动机等)、高技术业务(医疗系统、工业电子器件和航空业等)和服务业务(信贷合作、住处服务和原子能服务等)，把一个大型联合企业改造成为一个主业突出、核心竞争力强大的全球性跨国公司。
二是通过“精简层次”和“裁员”向通用公司原来臃肿的官僚机构开战，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”，将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精简为5个层次，裁掉了1/3以上的员工，降低了成本，提高了效率，使GE成为世界一流的竞争者。
第二阶段：20世纪90年代的10年为软件创新阶段。
如果说前10年以改造通用公司为主，那么，后10年则以改造通用人为主，这一阶段的中心是创立了听证会制度。
无边界管理下的文化变革
பைடு நூலகம்
展速度， 使一切变得复杂而低效。某一 时期， 通用向汽车行业销售了数十亿 磅的塑胶产品， 数十亿的灯具以及数 百万的电动机产品。但是每一种通用 业务的销售部门都同汽车行业打交 道， 好像他们不是为同一公司工作。分 权导致每一个独立核算收益和损失的 单位太小， 以至于削弱了竞争实力。分 权也导致了太多层次的批准和其他职 责界限。工程部门只负责设计， 结果发 现制造部门在生产时困难重重， 销售 部门不能为其找到销路。当产品被售 出， 服务部门却发现很难维修。没有横 向交流的等级界限降低了决策效率， 浪费了太多的时间。各项业务之间存 在着界限， 导致本应列队进入市场时， 却单枪匹马独自上阵。
无边界管理理念对中小学管理的启示
无边界管理理念对中小学管理的启示作者：梁运佳来源：《教学与管理(理论版)》2012年第10期一、无边界管理理念“无边界管理”理念源于企业管理，由美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇提出。
传统管理遵循金字塔式管理模式，自上而下地按需要把员工和业务流程进行划分，各部门恪守边界、各负其责、各尽其职，使得资源配置较为低效、组织创造性不足。
无边界管理打破传统管理的制度框架，注重创新和变革，让员工共享信息、参与组织的管理和运作，从而调动其积极性，促进其聪明才智的发挥和组织各部门的协同运动，使信息和资源得到最佳配置。
无边界管理理念认为传统企业组织结构通常包括垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界四种边界。
垂直边界指组织内部的层次和职业等级；水平边界指组织内各职能部门及规则；外部边界是组织与外部环境之间的隔离；地理边界是文化、国家和领域的界限。
正确理解无边界管理的内涵，要认识到无边界管理正是建立在对传统边界概念的理解基础之上，而非对边界的绝对否定。
无边界管理理念要求在管理中突破这些边界，但并不意味这四种边界完全消失，而是将传统组织中的四种边界模糊化。
二、从无边界管理视角审视中小学管理从无边界管理理念视角进行审视，当前中小学管理中的确存在有形无形的边界，大致可分为以下三类：第一类：学校领导与教师间的边界。
目前我国中小学管理较多强调学校组织的权威性、等级性以及各种行为的规范性，学校领导作为领导者和决策者，仍然习惯于用行政手段推动工作，为教学规定了严格的程序与规则，频频检查。
教师则处于被管理被监督的地位，上面怎么讲，下面怎么做，二者之间管理者与被管理者的界限分明。
第二类：教师与教师间的边界。
教师之间存在较为明显的阵营，一方面是教师与行政人员之间的职责边界；另一方面，不同教研组、年级组的教师之间也存在边界。
教师与行政人员间的界限受工作性质、工作时间的影响，而教师之间的界限，则是由于学校过于强调学科成绩及升学率，教师将重心放在提高自身所授学科的考试成绩上，导致不同科目任课教师之间、不同年级教师之间缺乏沟通和交流，甚至形成一种相互竞争的关系。
“无边界组织理念在组织效率提升中的应用
“无边界组织理念在组织效率提升中的应用高丽艳一、“无边界组织”理念由来近几年，无边界组织的概念在各管理论坛中被提到的频率越来越高，尤其是互联网行业，有些企业还根据企业特点将无边界组织的理念转化为自身企业的管理理念，创立**生态组织等组织管理理念。
追根溯源，通用的杰克·韦尔奇，应该算是这一理念倡导的先驱者。
因为在1988年通用电气就开始实施“群策群力计划”（全员大会，员工沟通会），这是无边界组织理念实践的雏形；1990年杰克·韦尔奇开始提出“无边界组织”；1992年通用（变革加速计划）-CAP实施，数百名通用管理人员及客户、供应商利用CAP来克服组织边界；2022年再造GE过程中，杰克·韦尔奇再次强调无边界概念。
而在互联网产业迅猛发展的助推下，这一理念也被越来越多的企业推崇和尝试应用二、为什么越来越多的企业推崇“无边界组织”呢？这个问题，杰克·韦尔奇推行“无边界组织”的目的应该已经为大家做出了相对贴切的解释：通过将组织内各个职能部门之间、国内与国外的业务之间、组织内部与外部供应商和客户之间的障碍全部消除，以推动信息在各方之间自由流通，完全透明，推动组织不断创新，并且通过统一的工具推行，提升组织效率。
其实再通俗一点解释，其实推行无边界组织的目的就是要提升组织效率，应对快速的变化。
我们可以回顾一下自己身边曾经的那些大品牌：手机、相机、电脑等，有多少个大品牌企业曾经盛极一时，但却在市场快速发生变化时，这些企业的反应速度没有跟上市场变化的速度，毫无预兆的就陨落了。
而究其原因基本上都是因为组织的各类问题影响了决策的速度，影响了组织执行的效率，最终导致了让消费者都为之叹息的结局。
三、“无边界组织”聚焦影响组织效率的因素既然推行“无边界组织”的目的就是要提升组织效率，那影响效率的因素到底是什么呢？在戴维·尤里奇《无边界组织》一书中，把影响组织效率的因素聚焦在边界和等级上。
打造无边界组织
打造无边界组织作者：周琪来源：《人力资源》2021年第03期毋庸置疑，每一次危机的到来，都成为推倒多米诺骨牌的外力，变相成为市场丛林法则的试金石。
危机不仅暴露出了企业发展中的潜在问题，更检验了企业在大环境中的适应能力。
但面对同样的危机，企业的反应是不一样的，反应快的活了下来，反应慢的就可能被淘汰。
尽管很多人认为，跨界、变形是企业非常时刻的“不得已”，但事实上，疫情只是压垮企业的最后一根稻草，一切偶然的背后都是必然，世界本来就在巨变中，每一次重大事件的发生，只是让变化加速到来。
按照惯性的逻辑，打破组织边界是老板该考虑的事情，很少有人会想到HR应在这其中承担什么样的角色。
通用电气公司前任总裁杰克·韦尔奇创造了“无边界组织”这个词，用以描述他理想中的通用电气公司——一个“家庭杂货店”。
也就是说，尽管公司规模庞大，韦尔奇却想减少公司内部的纵向界限和横向界限，并且消除公司与客户和供应商之间的外部边界。
那么如何消除这些界限呢？答案就在无边界组织中。
无边界组织寻求的是取消指挥链，拥有无限的管理幅度，取消各种职能部门，取而代之的是获得充分授权的工作团队。
尽管通用电气尚未达到这种无边界状态，很可能永远也达不到，但它向着这个目标努力，而且取得了巨大进展。
通过取消组织的纵向界限，管理层可以使组织更为扁平化，并且尽可能减少头衔和级别。
通用电气为打破纵向界限做了很多工作，如跨层级工作团队、决策参与、360度绩效评估等。
在无边界组织中，公司组织层级的一切痕迹都不存在了。
每个人都在相同的移动工作站中工作，由项目团队而不是职能或部门来协调工作。
但是无界的形态是什么？即组织所集成的智慧可以是无界的，组织可以像生物一样，由中间隔膜界定区域，而这些隔膜有特殊的结构并不妨碍食物、血液、氧气等化学物质的穿透。
未来整个组织运行中的部门会扮演无边界的功能，顺利交换组织信息、资源和思想。
现代企业已经在有意或无意之中开始打造这种无边界组织模式，具体表现为以下几种形式：●矩阵组织建立无边界组织，可以在组织建立之初，就在结构上予以设计，使组织本身就是灵活和有弹性的。
第三节(3)质量管理的发展
统计质量统计强调对生产制造过程的预防性控 制，使质量管理由单纯依靠质量检验事后把关， 发展到突出质量的预防性控制与事后检验相结 合的工序管理，成为进行生产过程控制强有力 的工具。 但由于统计质量管理过分强调统计方法，忽视 组织管理和生产者能动性，致使人们误认为 “质量管理好象就是数理统计方法”、“质量 管理是少数数学家和学者的事情”。影响质量 管理方法的普及，限制了它的发展。
世界质量管理百年历程
1980s： ： 克劳斯比： 零缺陷” 质量是免费 克劳斯比：“零缺陷”/“质量是免费 的”概 念 中国、美国、 中国、美国、欧洲等设立国家质量奖 1987： ： ISO9000-1987问世（基于 问世（ 问世 基于BS5750） ） 1988： ： 摩托罗拉（乔治.费西尔）：六西格玛管理 摩托罗拉（乔治 费西尔）：六西格玛管理 费西尔）： 1994： ： ISO 9000-1994问世 问世
世界质量管理百年历程
1990s末： 末 全面质量管理：全过程，全员， 全面质量管理：全过程，全员，经济性 质量： 符合规范”发展到“顾客满意” 质量：从“符合规范”发展到“顾客满意” 企业文化： 策划(企业形象塑 企业文化：CI(MI+BI+VI)策划 企业形象塑 策划 造.doc) 新方法：并行工程, 新方法：并行工程 企业流程再造 21世纪初（2000.12.15）： 世纪初（ ）： 世纪初 ISO 9001：2000问世 ： 问世
抽样
抽样
抽样 终查 不合格品
检查
检查
检查 合格品
控制
控制
控制
信息反馈
世界质量管理百年历程
1970s： ： TQC在日本取得巨大成功，TQC理论在世界范 在日本取得巨大成功， 在日本取得巨大成功 理论在世界范 围产生影响 主要方法： ），Kanben 主要方法：JIT（准时化生产）， （准时化生产）， 看板生产）， ），Kaizen（质量改进）， ），QFD （看板生产）， （质量改进）， 质量功能展开），田口方法， ），田口方法 （质量功能展开），田口方法，新七种工具 1979： ： 英国： 英国：BS5750（国家质量管理标准） （国家质量管理标准）
质量大师的质量管理理念及质量管理原则案例
质量大师的质量管理理念及质量管理原则案例二00五年七月六日克劳士比的零缺陷质量管理朱兰的质量管理理念摩托罗拉的改进速度及CPK零缺陷质量管理：质量是芭蕾舞而不是曲棍球质量管理是一种有系统的方法，用以确保所有组织的活动都按照原先的计划进行。
管理层的要务，便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法，通过这些态度和方法防止问题的发生。
质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。
菲利浦·克劳士比零缺陷质量管理：质量管理的错误观念质量管理的问题不在于人们不了解，而在于人们自认为了解。
质量管理之所以困难，乃是由于人们对于质量有一些传统式的看法，这些看法乃是他们多年成功地从事非关质量管理工作所养成的。
要能够以最实际的方法，来了解质量本身，我们有必要对大部分从事管理工作的人，所经常抱持的五个错误观念，加以探讨。
要求重视质量的人与负责执行质量的人之间的沟通问题，大部分都是由于这些错误的观念所引起的。
零缺陷质量管理：传统的五项错误观念1.质量就是美好的东西，贵重可人、光彩夺目、具有相当的价值或份量，代表着身份和地位2.质量是无形的抽象名词，无法评估或衡量3. 质量有经济成本4.所有的质量问题都是由第一线的操作人造成的，尤其常发生在制造业的生产线上5.追求质量是质量部门的人应该做的事第一项错误的观念：质量就是美好的东西，代表着身份和地位衡量这个字常被用来强调事物的相对价值，因此我们会有下面这样的词汇：好质量、坏质量，甚至于象现在流行的冠冤堂皇的“生活的质量”。
所谓生活的质量，实在是一句老掉牙的老生常谈，因为每一个听者都认为说者对这个字的认识和了解跟他完全一样，在这种情况下，个人常常陶醉地高谈阔论某些东西，而根本没有想到去界定这些事情。
这就是为什么后面我们要把管理质量定义为“符合要求”的原因。
在企业经营上这一点也是一样。
你所有的要求，都必须予以清楚地说明，以便使它们不至于让人产生误解，然后你才可以持续地采取衡量的方法，来决定你的要求是否被符合。
干货｜常见的质量管理成熟度模型，让你认清企业质量管理水平！
干货｜常见的质量管理成熟度模型，让你认清企业质量管理水平！前言质量管理成熟度是评价企业质量管理水平的常用方法。
本文从成熟度的起源出发，介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展，对常见的质量管理成熟度模型进行了对比分析，提出应用成熟度模型和工具的建议，以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。
1成熟度的起源“成熟”一词在剑桥国际英语词典中的解释是：成熟意味着身体完全成长的一种状态。
John Schlichter在他的文章《测量项目管理能力》中对成熟度的定义为：成熟度意味着一个正在完全发展的过程阶段，也意味着为什么可以成功以及如何避免常规问题的理解和可见性。
成熟度思想源于著名的质量大师菲利浦·克劳士比(Philip B.Crosby)，1979年在其所著的第一本质量著作《质量免费：确定质量的艺术》(Quality Is Free：The Art of Marketing Quality Certain)一书中提出了著名的质量成熟度方格理论。
萌发成熟度思想，与克劳士比早年从事外科医生的经历有很大关系，在医生的眼中，一个企业的质量现状相当于病人的状态，是处于重症阶段？还是护理阶段？还是康复阶段？借鉴病人康复的过程，克劳士比首次将一个企业的质量管理水平阶段化：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。
在克劳士比成熟度方格提出以后，汉弗莱(Watts Humphrey)将成熟度框架带到了卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)，并增加了成熟度等级的概念，发展成为软件能力成熟度模型。
CMMI问世之后，在保证软件质量方面发挥了重要作用，得到了广泛的应用。
此后很多学者和组织在借鉴CMMI的基础上提出的各种成熟度模型，如项目管理成熟度模型、知识管理成熟度模型等不下几十种，因此在成熟度模型评价方面CMMI具有里程碑式的意义。
2质量管理成熟度模型现状成熟度源于质量管理。
无边界管理
质量管理 6 Sigma
理解客户 量化要素 分析本质 落实改进 优化机制
机 制
建立事业部/ 责任中心为 框架的组织 结构
组建强有力 的事业部领 导班子
制定一个致 胜的事业部 发展战略
目标管理和 过程管理的 结合来推动 战略的实施
考核、检查、 传帮带、一 直改进和更 新中进化
理 念
工 具
1. 不是第一就得是第二（No.1 or No.2） 2. 面对现实（Face Reality） 3. 视变革为机会（Change is Opportunity） 4. 人才工厂（People-Factory） 5. 把握自己的命运（Control Your Own Destiny） 6. 管理简单化（Managing less is managing better） 7. 机构扁平化（Delayering the Structure and Annihilating Bureaucracy） 8. 权力下放（Empower People） 9. 建立自信心（Building Self-Confidence） 10. 管理无边界（Bounderless: Taking Ideas to the Bottom Line）
把握自己的命运（Control Your Own Destiny）
——把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制
80年代中期
90年代
GE
• 开始精简机构 • 裁减没有竞争力的产品线和人
员
• Welch被称为“Nuetron Jack” （中子弹杰克）
无边界管理
内容摘要 1 杰克韦尔奇简介 2 无边界管理方法的产生背景 3 无边界管理方法的总体框架 4 无边界管理方法的基本理念及其应用 5 无边界管理方法的基本机制及其运作 6 无边界管理方法的主要工具和手段
学校如何运用“无边界管理”
学校如何运用“无边界管理”随着时代的发展，基层学校面临着前所未有的挑战，如课程、评价制度、人事制度等重大改革。
面对这些挑战，我们迫切呼唤学校的民主化管理。
目前绝大部分学校实行的是层级管理，但带来的问题是，行政化管理是自上而下的单向行政推动，是指标化考核，以指标化考核代替对教师的所有考核。
学校规划往往只是领导的个人思考，缺乏自下而上的民主沟通渠道。
一些有思想和实践经验的一线教师和部门负责人可能为了完成上级交办的任务，完成考核指标，将自己的智慧隐藏起来，也不愿了解学校的发展愿景，长期这样，教师将会失去为学校发展而努力工作的动力，形成职业倦怠。
针对层级管理存在的问题，为避免“头痛医头、脚痛医脚”的现象，我们用跨界的思维来解决行业问题。
美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇曾提出“无边界组织”的概念。
无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。
无边界组织力图取消指挥链，保持合适的管理幅度，以授权的团队取代部门。
在上海第二工业大学附属龚路中学工作时，我以“无边界管理”理念，重新梳理学校的管理架构，重建管理边界。
旧的垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构导致的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职责、职位和职权。
无边界模式则突破了僵化的定位，从某种程度上撇开权威与地位，职位让位于能力，大家群策群力，往往采用一种团队模式，只要是有利于学校发展的建议都会受到重视。
我们试图以“无边界管理”打破垂直边界导致的信息不对称现象。
在规范办学的基础上，培育透明、信任的管理文化，营造让教师舒心、安心和静心工作的氛围，从而更好地唤醒教师自主发展意识，发挥自己的聪明才智，提升工作效能。
我们突破垂直边界并不是取消内设的部门，而是不让各部门成为沟通协作的障碍，通过组织的有效协调，提高信息的相互传递、扩散，使信息和资源能够得到最佳配置，实现信息、经验和技能的合理分布和共享，从而达到提高工作效率的目的。
企业管理专业必读书目
企业管理专业必读书目1、一般管理《经理的职能》————（1938）巴纳德《动态的行政管理》————（1941）帕克.福列特《工业管理和一般管理》————（1949）法约尔《管理的原理与实践》————（1953）布鲁克《管理的实践》————（1954）德鲁克（管理之父）《管理工作的实质》————（1973）明茨伯格《管理：任务、职责和实践》————（1974）德鲁克《管理》————（1985）杰林和莫斯考《艰难的管理》————（1990）帕斯卡尔《独树一帜！》————（1993）塞姆勒2、管理方法《论机器和制造业的经济》————（1832）巴比奇《科学管理原理》————（1911）泰勒（泰罗）《动作研究》————（1911）吉尔布雷斯《专业化管理》————（1973）路易斯.埃兰3、质量管理《质量是免费的》————（1979）克罗斯比《工业管理和一般管理》————（1949）法约尔《质量的计划》————（1988）朱兰4、营销管理《营销中的改革创新》————（1962）列维特《营销管理》————（1967）科特勒《颠峰表现者：商业的新英雄》————（1986）加菲尔德《真理时刻》————（1987）卡尔松《建立一条顾客链》————（1990）施纳博格5、组织《进步中的工业》————（1931）穆尼和雷利《组织的科学原则》————（1938）厄威克《社会与经济组织理论》————（1947）韦伯《个性与组织》————（1957）阿基里斯《帕金森定律》————（1958）帕金森《我在美国通用汽车公司的年代》————（1963）斯隆《彼得原理》————（1969）彼得和赫尔《提升组织》————（1970）汤赛德《理解组织》————（1976）汉迪6、管理者《管理的新模式》————（1961）利克特《管理方格图》————（1964）布莱克和穆顿《理性管理者》————（1965）凯佩勒赫特里高《官僚主义的一般性原理》————（1976）雅克斯《称职的管理者》————（1982）博亚茨《一分钟经理》————（1982）布兰查德7、领导《君王论》————（1513）马基雅维里《我的生活和工作》————（1923）福特《管理行为》————（1947）西蒙《一个企业和他的信念》————（1963）沃特森《领导和有效管理》————（1974）菲德勒和钱姆斯《领导》————（1978）斯《情景领导》————（1984）赫西《领导者：掌管的策略》————（1985）本尼斯和纳纽斯《追求繁荣》————（1988）松下幸之助《管理的奥妙》————（1990）赞勒尼克8、组织行为《产业文明的人类问题》————（1933）梅奥《组织人》————（1956）怀特《企业的人事方面》————（1960）麦格雷戈《企业的行为理论》————（1963）赛叶特和马奇《组织学习》————（1978）阿基里斯和施翁《行动学习》————（1979）瑞万斯《管理队伍：他们成败的原因》————（1984）贝尔宾9、竞争《子兵法》————（公元前500年）子《竞争战略》————（1980）波特《重建我们的竞争优势》————（1884）海涅斯和威怀特《与时间竞争》————（1990）斯道克赫豪特《国家的竞争优势》————（1990）波特10、激励《激励因素》————（1959）赫茨伯格《激励与个性》————（1954）马斯洛《Z理论》————（1981）大主要的参考书（文化）《如何赢得朋友并影响他人》————（1937）卡耐基《公司文化》————（1982）迪尔和肯尼《组织文化与领导》————（1985）沙因11、战略《战略与结构》————（1962）钱德勒《公司战略》————（1965）安索夫《战略家的思想》————（1982）大前研一《战略与风格》————（1987）古尔德和坎布尔《公司层次的战略》————（1994）吉尔德，亚力山大和坎贝尔《战略计划的兴衰》————（1994）明茨伯格《为未来而竞争》————（1994）哈默尔和普拉哈拉德12、环境《国富论》————（1776）斯密《临时社会》————（1968）贝尼斯《不连贯的年代》————（1969）杜拉克《第三次浪潮》————（1980）托夫勒《大趋势》————（1982）奈斯比特《在聪明的机器年代》————（1988）伯夫《非理性的年代》————（1989）汉迪《改变世界的机器》————（1990）沃玛特、琼斯和鲁斯13、变革《革新的管理》————（1961）伯恩斯和斯道克《小既是美》————（1973）舒马赫《追求卓越》————（1982）彼得斯和沃特曼《变革大师》————（1983）坎特《混乱中的壮大》————（1987）彼得斯《第五项修炼》————（1990）圣吉《变革的力量》————（1990）科特《管理的解放》————（1992）沙因《重造企业》————（1993）钱匹和汉默《建立并延续》————（1995）科林斯和波里斯14、全球化《日本企业管理艺术》————（1981）帕斯卡尔和阿索斯《三位一体的力量》————（1985）大前研一《超越界限的管理》————（1989）巴特列特赫高沙尔《没有国界的世界》————（1990）大前研一《跨越文化的浪潮》————（1993）琼纳斯15、其它《横向思维的运用》————（1967）博诺《当巨人跳舞时》————（1989）坎特西方经济学名著：国富论/国民财富的性质和原因的研究........................... 关于财富的形成和分配的考察.........（法）杜尔哥..........................经济分析的基础....................（美）萨缪尔森.................通向奴役的道路....................（美）哈耶克...........................资本主义、社会主义和主义........(美）熊彼特经济学原理...........................人口原理...........................(美）马尔萨斯..........就业、利息和货币通论................（英）凯恩斯....................资本论.............................（德）卡尔.马克思.............国经济学名著：经济学精神..........................盛洪........................给点大智慧..........................彩虹......................走进风险的世界......................樊纲.................. 繁荣的必由之路......................曙光...............................谁妨碍了我们致富...............西方管理学名著：组织效能评价标准...................（美）西肖尔管理决策的新科学...................（美）西蒙工业文明的社会问题..................（美）梅奥.....................人类动机理论........................（美）马斯洛渴求成就............................（美）麦克利兰企业中人的方面........................(美)麦格雷戈组织结构与设计.......................（美）杰伊.洛希管理思想到演变......................（美）雷思管理的新模式.........................（美）利克特经理工作的性质美.....................（加拿大）明茨伯格组织与管理--系统与权变得的观点........（美)卡斯特、罗森茨韦克管理决策新论..........................（美）弗鲁姆管理：任务、责任、实施.................（美）德鲁克....................Z理论.................................（美）大..................经理人员的职能.........................（美）巴纳德.........................工业管理和一般管理......................（法）法约尔...........................经营管理通俗类著作：经营管理全集.............................（日）松下幸之助未来之路.................................（美）比尔.盖茨中国经营观念批判..........................言...........................家族财富--家族经营成功指引...............王学义长寿公司..................................（美）阿里.德赫斯...................子兵法与经营战略.........................周三多.......................MBA类教程：哈佛商学院MBA教程.......................圣丁，经济日报1998................组织行为学.............................（美）斯蒂芬.P.罗宾斯营销管理：分析、计划、执行和控制...........（美）菲利普.科特勒...................宏观经济学..................................（美）鲁迪格.多恩布什财务会计...................................言............................新知综览：资本运营论.................................炳贤................证券知识读本...............................周正庆.................第五项修练.................................彼得.圣吉..................人物传记与著述：艾柯卡自传.................................（美）艾柯卡...................信息就是信息.................................（美）不隆伯..........................巨人的智慧--与20位世界级商业领袖的对话...........（美）比尔.盖茨等.........................一个美国资本家的成长--世界首富沃伦.巴菲特传...........（美）罗杰.洛文斯坦...........................施振荣与电脑.............................周正贤......................................胡雪岩全传..................................高阳.......................... 传....................................中共中央文献研究室主编................ 传.................................（美）理查德.伊文斯.................拿破仑传..................................（德）艾密尔.陆德维希.................邱吉尔传...................................解力夫............................林肯传....................................（美）安娜.斯普劳尔...............社会知识类书籍史记资治通鉴全球通史..............诗词选...............西游记...............红楼梦...............三国演义................水浒转...................唐诗三百首..................宋词选美的历程................................傅雷家书....................................修身类书籍论人生......................（英）培根...........................人性的弱点...................（美）戴尔.卡耐基............. 西方哲学史......曾国藩家书..............中国人......................林语堂...............................菜根谭..........老子........论语........庄子......中国哲学史..............白话易经......................南怀谨..............社会契约论....................（法)卢梭.......................圣经战争论.........................（德）卡尔..克劳塞维茨...............................推荐书目大收购................布莱恩.伯乐、约翰.希利亚尔、正发.....................兰德诊断..............天地............................... 学问中国..............汀阳....................................邻家的百万富翁........托马斯.J.斯坦利、威廉.D.丹科.....................中国国有企业向何处去...詹国枢..............................................《中国企业家文库》第一卷--《研究失败》...当代中国、中国企业家杂志社.........企业蜕变...............经济管理，高哈特.................亚洲的出路.............久玲................................1.《有效的管理者》在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得?德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。
质量管理与创新思维的融合
• 统计过程控制（SPC）：通过对生产过程中的数据进行统计分析，发现潜在的质量问题并 进行改进。 • 质量管理体系（QMS）：制定和实施一系列质量管理标准、流程和程序，确保产品或服务 满足顾客需求。六西格玛（Six Sigma）：通过系统地减少生产过程中的缺陷，提高产品或服 务的质量水平。
创新思维对质量管理的影响与价值
创新思维对质量管理的影响
• 创新思维有助于质量管理理念的创新， 推动质量管理模式的变革。 • 创新思维有助于质量管理方法的创新， 提高质量管理的效果和效率。 • 创新思维有助于质量管理技术的创新， 推动质量管理水平的提升。
创新思维在质量管理中的价值
• 创新思维有助于企业更好地应对市场 竞争，提高市场份额。 • 创新思维有助于企业提高产品和服务 的质量，提高顾客满意度和忠诚度。 • 创新思维有助于企业降低生产成本， 提高企业的盈利能力。
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
质量管理的基本原则与方法
质量管理的基本原则
• 以顾客为中心：关注顾客需求，提供满足顾客需求的产品或服务。 • 领导力：企业领导层对质量管理的承诺和支持。 • 全员参与：鼓励全体员工参与质量管理和持续改进活动。 • 过程方法：关注生产和管理过程，通过过程控制实现质量目标。 • 持续改进：追求质量的持续改进，不断提高企业竞争力。
建立鼓励创新思维的质量管理体系
• 设计创新思维导向的质量管理流程，确保流程的顺畅性和高效性。 • 建立创新思维导向的质量管理制度，确保制度的完善和执行。 • 提供创新思维导向的质量管理Байду номын сангаас训，提高员工的质量意识和创新能力。
培养具备创新思维的质量管理团队
培养具备创新思维的质量管理团队
云计算时代的质量控制
云计算时代的质量控制佚名【摘要】本文作者迈克•莱尔为美国盈飞无限国际有限公司总裁和CEO，是智能制造和企业质量控制方面的全球专家。
在这篇发表于《今日质量制造》（Quality Manfuacturing Today）的文章中，迈克•莱尔分析了移动技术和云计算对制造业带来的影响，以及制造商在新形势下如何应用上述技术进行质量控制。
【期刊名称】《上海质量》【年(卷),期】2014(000)001【总页数】2页(P37-38)【正文语种】中文编者按本文作者迈克·莱尔为美国盈飞无限国际有限公司总裁和CEO，是智能制造和企业质量控制方面的全球专家。
在这篇发表于《今日质量制造》（Quality Manfuacturing Today）的文章中，迈克·莱尔分析了移动技术和云计算对制造业带来的影响，以及制造商在新形势下如何应用上述技术进行质量控制。
随着2013年智能手机的销量在全球超过十亿部，移动通讯设备（智能手机、平板电脑及笔记本）正在各个行业变成标准配置，制造业也不例外。
今天，由于云计算的先进能力和可靠性的影响，众多的全球制造商正认识到移动通讯技术能够帮助他们实施企业质量控制计划。
国际数据公司（IDC）旗下制造业洞察（IDC Manufacturing Insights）的一份报告称，制造商将“移动”和“云”视为供应链四大新兴技术中最重要的两项。
在这个趋势的背后，企业正利用“云”和移动解决方案，包括基于实时数据来完善自身，并与供应链进行合作。
一家大型自行车制造商利用“云”，对位于中国的七个供应部门的实时质量数据进行监控，就发生的事件作出实时应对。
一家中等规模的沙拉厂商用一个“云仓库”收集整个企业的数据，以实施符合政府质量标准的管理。
通过消除供应链获取和分享数据的物理限制，云技术扩展了质量项目的移动性。
曾经不得不靠检验单和手工录入才能获得的测试数据，现在完全可以依靠一个iPad完成录入，传送到世界各地，实施后期分析。