平衡计分卡案例分析

2 每个部门分项考核至少30-40项 ，没有把握关键。
1
考核指标过多，到 2012年的指标已经 增至100项。
3
后期的绩效指标统计工作 量大和难以核实。
Part 3
3.5 绩效设计复杂
5、绩效设计复杂，完成指标统计和核实工作量过大，影响项目的正常实施。
在绩效指标完成统计中，部分指标可以从职能部门直接取得，但本案中需要 各单位自己从职能部去分别咨询，自己统计后再由发展规划部去核实，增加了各 单位的工作量，也容易导致出错。而每个部门每个季度需要完成十几页的绩效报 告，让各单位和考核部门都没有办法认真地来统计和核实具体信息。
Part 3
6、考核过于频繁。
3.6 考核频繁
每季度考核一次，容易让各单位出现很多的短期行为，并让各单位和职能单 位日常工作量太大，带来逆反心理。
优化方案制定
4
Part 4
4.1 领导职工的重视
1、各单位领导和员工必须要对平衡计分卡真正重视起来，参加指导会议并 指导实施画战略地图。要理解平衡计分卡的关注事项是最有效接近完成公 司的战略目标，也是本单位和全体员工的目标，对全员都有利。
航空和非航空市场 商业运作模式单一
发展极不均衡
等问题
公司需要在整体经营规模、品牌建设和人才
引进等多方面迅速建立资本保障
Part 1
1.4 公司绩效考核的制定
公司绩效考核体系实施计划表（ISBC的推广）
2009年7月下达了《关 于全面推进平衡计分卡
实施工作的通知》
下属公司在 2009 年 12 月底前要构建以平 衡计分卡(BSC)为基
组织调整
2010年3月又 实施“8+2” 的组织调整
Part 3
2、策略实施观念不对。
3.2 策略实施观念不对
平衡计分卡是战略管理工具，是将企业战略分解到公司财务、顾客、内 部业务流程、学习和成长等环节的战略连接，将战略分解到实际的执行层面 。但该公司的的指标设计完全是根据凭主观想象出来的又没有加以筛选，导 致实际结果就偏离了战略目标。
3、考核时，要尽量由公司统一去获取各单位完成的绩效数据，减少单位自 行去获取数据并提供证明，这样数据真实性会大打折扣，并且加大工作量 ，效率严重下降。
Part 4
4.4 绩效考核人性化
4、增加主观评价分值，比如让部门之间、领导、员工、服务对象互评打分 ，以更好体现平衡理念；
Part 4
4.5 降低考核频次
础的绩效考核体系
2010年正式运用到 考核实际工作中去
平衡积分卡基本概念
2
Part 2
全面
2.1 核心思想
核心思想
平衡 面向未来
Part 2
2.2 全面理念
Part 2
2.3 平衡理念
平衡理念内容
财务指标和非财务指标的平衡
定性指标和定量指标的平衡
企业的长期目标和短期目标的平衡
企业组织内部群体和外部群体的平衡
5、调整考核频次，按年度进行考核，避免大量的日常工作和过多的短期行为 。
汇报完毕 恳请各位专家批评指正！
Part 4
4.2 把握重点制定策略
第三层：从公司整体战略和面向未来把关评估目标设计的科学性、可 行性和可操作性。
第二层：针对性地制订出本单位精简的目标和平衡计分卡计分 要素。
第一层：根据公司战略目标分解得出本单位的奋斗 目标，围绕四个维度，找出影响组织绩效的核心关 键因素。
Part 4
4.3 绩效数据的真实性和统一性
结果性指标和动因性指标之间的平衡
领先指标和滞后指标的平衡
Part 2
2.4 面向未来理念
用作导引
长期目标 和短期指 标的平衡
滞后指标 和前置指 标的平衡
决策失败要因分析
3
Part 3
3.1 策略实施时机不当
1、公司当时平衡计分卡的时机并不恰当。
2009年1月实施整 合成立中航规划建
设发展公司
2009年10月规 划建设公司实 施“3+2”的
平衡积分卡案例分析
MBA1604班第六小组 2017.3
目录
1
案例背景介绍
2
平衡积分卡基本概念
3
决策失败要因分析
4
源自文库
优化方案制定
案例背景介绍
1
Part 1
1.1 公司概况
1 成立于2009年，隶属于中国航空工业集团公司
中国航空规划建 设发展有限公司
2 由四家航空企业整合而成的国内大型综合
勘察设计甲级企业
3 拥有一整套从咨询、规划、设计到建设、投产、运
行、评估的完整的发展体系
Part 1
1.2 公司架构
Part 1
1.3 公司发展面临的问题
面临的问题
公司自身问题
市场问题
活业务范围和结构 多元化行业服务能 咨询设计市场仍是目前利润率最高的业务市
单一
力不强
场，但从承接量来看已略显饱和
设备和工程总承包业务市场有很大潜力，但 需要较多资金垫资支持来扩大业务规模
Part 3
3、各单位领导整体不够重视。
3.3 领导重视不够
各单位领导在指标设计时，觉得是推进办的事情；在培训和画地图的过 程中，参加培训的人不参加画图，未参加培训的年轻人画战略地图，导致画 的战略地图和制订指标完全脱离实际。当然导致结果无法执行。
Part 3
3.4 绩效指标繁杂
4、绩效指标过于繁杂，目标设置没有把握关键。