看万科如何进行标杆管理

从标杆管理的起源看万科如何

进行标杆管理

一、标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。

1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%.面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公

司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。

从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理是一种

能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公

司或小企业都同样有用。

二、标杆管理的步骤

施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，

每阶段有2到3个步骤：

（1）计划。①确认对哪个流程进行标杆管理。

②确定用于作比较的公司。

③决定收集资料的方法并收集资料

（2）分析。①确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。

②拟定未来的绩效水准。

（3）整合。①就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。②确立部门目标。

（4）行动。①制定行动计划。

②实施明确的行动并监测进展情况。

（5）完成。①处于领先地位。

②全面整合各种活动。

③重新调校标杆。

三、标杆管理的类型

（1）内部标杆管理——以企业内部操作为基准的

标杆管理。

它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内

部标杆管理与外

部标杆管理结合起来使用。

（2）竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆

管理。

竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因

在于除了公共领域的信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。

（3）职能标杆管理——以行业领先者或某些企业

的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。

这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。

（4）流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进

行的标杆管理。

标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进

行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细

的了解。

四、看万科如何进行标杆管理

当万科将美国前四大住宅企业之一的帕尔迪住宅公司作为自己在新十年里学习的标杆企业时，国内房地产业也抛起了一轮学习万科的热潮。标杆的力量是无穷的，通过瞄准标杆，企业家们找到了站在巨人的肩膀上思考的机会，重新审视自身的产品、服务与流程。通过研究他人卓越的经营管理实践，整合他人的经验与知识为己所用，从而促成自身加速前进与发展。标杆管理已经成为众多企业快速学习成长和追求卓越的重要管理工具。

1、标杆在哪里

（1）在竞争对手，外部标杆。

所谓：知己知彼，百战不殆，将竞争对手作为标杆瞄准的对象，主要目的在于专注焦点在彼此间的差距，将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的—工作流程与自己本身做比较。尽管竞争对手的产品、服务以及作业流程并不见得是行业内的最佳作业典范，但透过竞争性标杆研究所获得的信息却很宝贵，因为

竞争对手的作业方式会直接影响你的目标市场。通过竞争性标杆的研究，可以让企业更能有系统的去分析竞争对手与产业环境，获得比起传统的商业情报搜集更加有价值的信息，因此对企业在进行策略分析及市场定位有更大的帮助。在美国的企业界中常常将标杆瞄准当成是一种竞争策略工具，任何与营运有关的重要项目只要是可以与竞争对手比较的都会去进行标杆研究。

但是企业在竞争性标杆瞄准的时候，通常难以获得竞争对手的合作，因此可能需要通过倒序制造、竞争对手产品购买分析、竞争对手绩效分析等手段来收集各种数据，也可以采用第三方信息源（如消费者调研报告、引进咨询公司等方式）来获取企业自身与竞争对手之间在产品、服务以及作业流程等各方面的相关对比数据。企业在竞争性标杆瞄准时，就重点关注竞争对手是如何成为业界最好的，以及成为业界最好需要什么样的知识与技能、有哪些有效的方式、凭借什么样的流程和方法等。

（2）通用性标杆

在专注在直接竞争对手的作法的同时，企业还可以将眼光拉离现存的产业中，去看看外部其它产业领

导者的作业方式，分析它们之所以能获得领导地位的原因，找出它们成功的关键流程，并且尝试去整合这些最佳作业典范到自身的流程内。只专注在竞争者作业方式的排外性标杆研究反而会对企业本身追求最佳作业典范带来障碍。事实上，企业中的许多业务流程（如库存管理、供应商管理、客户管理、广告与雇佣等）在不同的行业中都是相似的，因此，运用标杆瞄准法对这些项目实施瞄准，尤其是在不同的行业对同一项目实施标杆瞄准时，对企业的参考价值可能更大。

（3）内部标杆

内部标杆瞄准是各种标杆瞄准活动的起点，也是任何企业开始对外部企业进行考察之前所应该完成的工作。大多数的多角化或是跨国性企业都会有数间分公司或是事业单位分布在不同的地点。因此可能会有许多性质相似的企业功能在不同的单位中运作。那这些企业便可以由进行内部作业方式的比较来开始他们的标杆管理活动。当然不可能认为经由企业内部检视就可以发现最佳作业典范。但这却比较容易作为一个起点，跨出进行改善的第一步。企业进行内部性标杆研究的目的在于发现企业内不同的单位之间涉及产品品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不同点。另外，