国有银行跨国并购中人力资源整合风险及防范研究
中国企业跨国并购中的人力资源整合问题研究
二 、 业 跨国并 购 中的人 力资源 整合 企
企业并 购 中的人力 资源整 合是指 企业并 购过 程 中 ， 对人 力资 源实行优 化配置 ， 相互 矛盾 的与相 异 的人 力资 源 重新 将 调整 ， 一种新 的人力 资源体 系 。人力资 源整 合是 引 导组 形成 织 内各成 员 的 目标与 组织 目标朝 同一方 向靠 近 ， 而 改善 各 从 成员行 为规范 ， 高组织 绩效 。它既是 目的 ， 是一 个 过程 。 提 也 具 体 的说 ， 谓人力 资 源整 合 是 指组 织 通 过运 用 组 织制 度 、 所 组织 激励 、 文化 等手 段 ， 组织 与组 织 内成员 在 目标 、 景 、 愿 价
企业跨 国并 购 （ ｒｓ－Ｂ ｒｅ Ｍｅ ｅｓ ｎ ｃｕ ｉ ｎ， Ｃｏｓ ｏｄｒ ｒ ｒ ａｄＡ ｑｉｔ ｓ ｇ ｓｉ ｏ
Ｍ Ａ）是 指一 国（ 国） ， 母 企业 基于某种 目的， 通过取 得另 一 国
题不 只是一 种 内部事务 ， 会影 响 到 企业 与 供 应商 、 售商 还 销
变化 的行 为 ， 并且 可能 影 响员 工 的身 心 健 康 ， 而使 企 业 的 从 生产 率下 降 ， 营业 绩 受 损 。而 且 ， 理 上 的压 力及 并 购 后 经 心 权力 与利 益 的重 新分 配 ， 导 致 大量 员 工 特别 是 高 级经 营 、 会 专业 人才 等关键 人员 的主动 离职 ， 而进一 步造成 人 力资本 从
是 十分巨 大的 ， 它们 面临 的不仅仅是 来 自企业 层 面的组 因为 织文化 差异及 冲突 ， 包括 国家文 化 的差 异及 冲突 。霍 夫施 还
泰德（ ｆ ｅｅ１９ ） Ｈｏｓ ｄ ，９１提出的国家文化模型主要 由权力化程 ｔ 度、 个人主义／ 集体主义、 不确定性规避、 男性／ 女性主义和 长／ 短期取向等维度构成 的。企业层面的文化差异往往也都
国有银行跨国并购中人力资源整合风险及防范研究
国有银行跨国并购中人力资源整合风险及防范研究现代金融环境的复杂性以及经济前景的不确定性使得国有银行跨国并购过程中会面临各种风险，从而造成高概率的并购失败。
从员工心理变化、民俗文化差异、体制机制差异等方面分别分析了国有银行跨国并购过程中人力资源整合面临的离职风险、沟通风险和管理风险，并提出了重构心理契约、加强跨文化沟通、改革管理体制等风险防范策略，从而为我国国有银行跨国并购实践提供智力支持。
标签：国有银行；跨国并购；人力资源整合；风险中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）160023021 引言并购（Merger & Acquisition）是兼并与收购的统称，泛指在市场机制作用下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。
其中，兼并是指物体之间或权利之间的融合或吸收；收购是指获取特定财产所有权的行为，通过这种行为可以取得某项财产。
对于银行业来说，进行跨国并购是迅速提高企业规模经济效益，实现多元化经营的有效途径，也是深入国际市场、拓展海外业务的主要方式。
世界经济金融发展史实际上是一部并购史，每一次并购活动都把世界经济金融发展推向一个新高潮。
到目前为止，全球已经经历了五次大的并购浪潮，银行不仅在全球企业并购浪潮中担任中介角色以及并购资金的融通方，其自身也经历了五次并购浪潮。
在我国的经济发展过程中，国有银行的建立始于国家促进经济发展的需要，随后成为保证国家改革稳定的重要因素。
可以说，国有银行的跨国并购关乎我国社会、经济的稳定与发展，具有重要作用。
现代金融环境的复杂性以及经济前景的不确定性使得银行跨国并购过程中面临各种风险，从而对并购之后的成功率产生影响。
作为一个特殊的重要服务性产业，国有银行的人力资源具有特殊性，这种特殊性不仅体现在银行员工的构成上，也体现在员工的质量方面。
可以说，人力资源的整合是国有银行跨国并购时的核心工作，而人力资源整合的风险防范则对国有银行跨国并购的成功与否起着关键性作用。
中国银行业海外并购风险的分析与防范
中国银行业海外并购风险的分析与防范中国银行业海外并购是指中国银行业机构通过购买或合并海外银行或金融机构的股权或资产来扩大其在国际市场的业务规模和影响力。
虽然海外并购能够为中国银行业带来诸多机遇，但也伴随着一定的风险。
本文将对中国银行业海外并购的风险进行分析，并提出相应的防范措施。
一、市场风险分析1.宏观经济环境风险：国际宏观经济环境的波动和不确定性可能影响中国银行业海外并购的效果。
例如，全球经济衰退、金融危机等因素可能导致并购目标企业的资产负债表恶化，增加风险。
2.地缘政治风险：国际政治关系的紧张和不稳定可能对中国银行业海外并购产生负面影响。
例如，国际局势的变化、战争、恐怖主义等因素可能导致并购目标企业的运营环境不稳定。
3.法律和法规风险：不同国家的法律和法规体系存在差异，中国银行业机构在进行海外并购时需要遵守各国的相关法律和法规。
例如，涉及到外汇管理、反垄断等方面的法律风险可能会对并购产生不利影响。
二、财务风险分析1.资金风险：海外并购需要大量资金支持，如果筹资困难或资金链断裂，势必影响到并购计划的顺利进行。
因此，中国银行业机构在进行海外并购时需谨慎衡量筹资风险。
2.财务报表风险：海外并购涉及到不同国家和地区的财务报表，其中可能存在财务信息不透明、财务数据真实性等问题。
中国银行业机构需要加强尽职调查，谨慎评估并购目标企业的财务状况。
三、经营风险分析1.业务整合风险：海外并购后，中国银行业机构需要将并购目标企业与自身业务进行整合，包括战略定位、组织结构、流程和体系等。
如果整合不当，可能导致业务冲突和资源浪费，影响到并购的效果。
2.文化差异风险：不同国家和地区的企业文化存在差异，中国银行业机构需要在并购过程中了解并适应当地文化，避免由于文化冲突而导致的管理问题。
四、风险防范措施1.做好尽职调查：在进行海外并购前，中国银行业机构需要充分了解并购目标企业的财务状况、经营情况和风险状况，以避免购买风险较高的企业。
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。
如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。
因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。
一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。
特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。
（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。
（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。
这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。
（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。
如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。
（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。
如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。
二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。
（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。
（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。
浅析中国企业跨国并购中人力资源整合风险
摘要企业并购是现代企业制度下的必然产物, 是企业发展的一种重要方式。
在市场经济环境中, 企业并购行为的目的是为实现其财务目标,股东财富最大化。
企业并购可以直接利用目标公司现有的各种资源, 较为容易地进入新的领域, 开展新的业务, 开拓新的市场, 企业能够迅速实现低成本扩张, 实现股东财富最大化、企业利润最大化和经理个人效用最大化。
并购作为企业间的一项产权交易活动日益活跃于资本市场, 但成功的企业并购并不多见。
企业并购是高风险的经营活动,风险始终贯穿于整个并购活动。
要采用恰当的收购估价模型降低收购风险, 保证并购降低融资风险等措施加以防范。
“关键字”跨国并购风险风险分析中国企业风险防范目录前言一、企业跨国并购的概述（一）跨国并购的含义及分类 (4)（二）人力资源整合在跨国并购中的主要贡献 (5)二、中国企业跨国并购中人力资源整合的风险及原因分析（一）跨国并购中人力资源整合主要面临的问题 (7)1、人力资源整合过程较长 (7)2、员工工作职责不清，效率低下 (7)3、员工满意度下降，核心人才流失 (8)4、企业文化冲突严重 (8)（二）跨国并购中人力资源整合风险的原因分析 (9)1、没有意识到人力资源整合的战略意义 (9)2、忽视对企业冗余人员的合理安置 (10)3、缺乏交流平台及有效的培训激励机制 (10)4、没有对双方企业文化差异进行评估 (11)三、中国企业跨国并购中人力资源整合的对策（一）整合人力资源战略 (12)1、制定合理的人力资源整合计划 (12)2、有效实施战略计划 (12)（二）合理配置企业人员 (13)1、确定人员甄选的方法 (13)2、有序安置冗余人员 (13)（三）建立培训与激励机制 (13)1、建立全新的人才培训机制 (13)2、建立统一的薪酬激励机制 (14)（四）创新企业文化 (15)1、评估双方企业文化差异 (15)2、选择合理的文化整合模式 (15)四、结束语参考文献................................... 错误!未定义书签。
中国企业跨国并购的人力资源整合问题研究
并 购的战略 布局， 其 彩电产量成 为世界冠军 ， 可海 外并 购也令Ｔｃ Ｌ 陷入 亏 损。 ２ ０ ０ ６ 年上半年欧 洲彩 电业务亏损达７ ． ６ ３ 亿元 ， 资产减值准备 高达 ８ ． ３ １ 亿 元。 其２ ０ ０ ６ 年公告 显示 ， 全年亏损高达 ｌ ９ 亿元 。
重要性 。 联 想并购Ｉ Ｂ Ｍ的案例， 在 人力资 源整合 中正是 因为其保 留了核 ３ ８ ． １ ４ ％和５ ０ ． ８ ８ ％。 相 比较 美国 、 欧盟 等发达 国家而言， 中国跨 国并购 的规 模 比较小 ， 心人力资源 ， 才保证 人力资源整合 的成功 。 尤其 是１ ９ ９ ２ 年以前， 跨 国并购交 易很少， 且大 多是 中方企 业被外 方企业 ２ ． 及 时调 整人力资源整合策略 并购 ， 中国企 业很 少主动出击去海 外并购 。 从１ ９ ９ ２ 年开始并 购交易开始 人力 资源整 合存在 明显 的阶段性 ， 因此各 个 阶段的人 力资源 整合
据 统计， 中国企 业跨 国并购 的失 败率高达 ６ ５ ％， 中国企 业的跨 国并 整合 的成功 就需 要及 时调整 人力 资源 整合 策略 ， 针对 整合存 在的 问题 购 效益 并不 高。 Ｔ Ｃ Ｌ 在２ ０ ０ ３ 年至２ ０ ０ ４ 年６ 个月内， 收 购 汤姆 逊公 司的电 及时调 整。 视， Ｄ Ｖ Ｄ影碟机 业务 以及阿尔卡特 （ Ａｌ ｃ ａ ｔ ｅ １ ） 手机 业务， 完成了其海 外
活跃 ， １ ９ ９ ８ 年 中国作为卖 方的跨 国并购 数量 达到 １ ０ １ 件（ 并购额５ ２ ． １ ３ 亿 策略也 不同。 如上文 的联想并购案例 ， 企业在整合 的各个 阶段 所面 临的 美 元） ， ２ ０ ０ ６ 年突破 ３ ０ ０ 件 （ 并购额 １ １ ４ ． ５ 亿美 元） ， ２ ０ ０ ７ 年为３ ５ ７ 件 （ 并 问题 也不同。 企业在入 力资源整合方面也存在 两个企业各 自的人力 资源 策略不 同， 整合 过程 中会 存在冲 突的问题 。 因此 ， 要保证 企业 人力 资源 购额 １ ２ １ ． ９ 亿美 元） 。
企业在跨国并购中的人力资源管理问题及对策
企业在跨国并购中的人力资源管理问题及对策随着全球化的发展，跨国并购已经成为许多企业发展的重要战略。
然而，在跨国并购中的人力资源管理问题却是一个必须要面对和解决的难题。
如何避免文化差异带来的矛盾和误解？如何合理配置人力资源，使之更好地服务于企业发展？本文主要就企业在跨国并购中的人力资源管理问题及对策进行探讨。
一、文化差异带来的矛盾和误解跨国并购时，企业经常面临着与不同文化背景的企业进行合作的问题，由此会产生文化差异。
文化差异给人力资源管理带来的问题主要是两个方面：一是与企业员工的文化背景存在差异，往往会导致相互之间存在着困惑、不满、排斥等问题，二是由于不同国家内的劳动法和用工制度不同，对员工的权益、福利等方面的保障不同，导致企业很难合理的统筹管理。
在跨国并购的情况下，企业应该适度了解并尊重所涉及员工的文化差异，培养相互理解和适应的能力。
同时应该对合作企业的用工制度和劳动法律法规进行详细分析，确保员工的合法权益得到保障。
二、合理配置人力资源，使其更好地服务于企业发展在企业跨国并购中，如何合理配置人力资源，进一步发挥员工的作用，更好地服务于企业的发展成为了一个非常重要的问题。
对于企业来说，通常会面临两种不同的情况：1.第一种情况是新进入市场的企业要重新组建管理团队及员工团队。
在建立新的管理团队和员工团队的时候，企业需要重视人才绩效管理，完善人员招聘和培训机制，以此保证企业高效运转。
2.第二种情况是企业与其所有的员工和管理层共享资源和信息。
这时，企业需要依据员工的专业背景和经验，进行合理配置，推行人才储备制度和人才赏识机制等完善人力资源管理制度，实行以人为本原则，提高员工的参与度，促进企业的持续发展和进步。
三、社会责任和员工福利在跨国并购过程中，企业也应该重视社会责任和员工福利问题，在并购后合理配备员工资源中同时，企业还应该考虑到员工的社会责任及福利问题，尽量满足员工的需求。
由于有许多国家针对劳动力的福利未能当地法律做出规定，并且有种类丰富的福利措施并且存在差异，因此如何针对不同情况下对待不同的员工福利措施是非常重要的。
我国企业跨国并购中人力资源整合现状及问题分析
身一方面使得人力资本的数量发生了相对比
较 大 的 变化 ，无论 这 种 并 购 采 取 哪 一 种 形
式；另一方面 ， 人力资本的质量也发生了巨 大的变化， 拥有不同社会文化背景和企业文 化背景的人才走到一起 ， 面对可能完全不同 的经营机制和管理体制， 同的社会文化和 不 企业文化之间需要经过不断的碰撞 和磨合，
供 明确 的工 作 保证 。 查 表 明 ， 并 购 的第 调 在
一
我 国 企 业 跨 国 并 购 中人 力资 源 整 合 存 在 的 问题
（ ）企 业 跨 国并 购 中的 文 化 冲 突 一
内窖抽 ■ ：如 今 ，跨 国并 购 已经 成 为企 业跨 国 经 营 的 重 要 方 式 ， 而跨 国 并 购 取 得 成 功 的 关键 是 人 力 资 源 的 有 效 整 合 。 本 文 分 析 了我 国 企 业 跨 国 并 购 中 人 力 资 源 整 合 现 状 及 存 在 的 问题 ， 以 期 对 我 国 企 业跨 国并 购 顺 利 实施 有 所
人资整现及题析 力源合状 问分
入下降 ， 利润减 少等 ， 最终可能导致并购的
失败。竞争对手知道，对于一个公 司来讲 ， 其主要的竞争力是人力资本 。挖 走对手 的 优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的 砝码 ， 而增强了 自身 的竞争实力， 有利于抢 占市场先机 ， 握市场竞争的主动权。 把 从这 个 角度上来讲 ，企业并购的过程 将对 目标 企业的人 力资源产生越来越大的冲击 。
（ ）人 力 资 源 整 合 成 为 企 业 跨 国 并 二 人 力 资 源 是 企 业 的 生 存 之本 ，人 力 资
购 的 核 心
其管理难度相对来说增大了。
（ ）人 力 资 源整 合 成 为 企 业跨 国 并 四 购 ， 利 实施 的 重 要 条 件 － ｌ 而
中国企业跨国并购的风险与防范
中国企业跨国并购的风险与防范中国企业跨国并购的风险与防范引言随着中国经济的快速发展和全球化进程的推进，中国企业正积极参与跨国并购活动，加强海外投资。
然而，跨国并购作为一种重要的市场进入方式，面临着许多风险。
本文将从经济、法律、文化和管理等方面，分析中国企业进行跨国并购时可能面临的风险，并提出有效的防范措施。
一、经济风险1. 宏观经济环境风险跨国并购需要考虑目标国家的宏观经济环境，包括GDP增长率、通胀率、利率等因素。
预测目标市场的经济走势十分重要，否则可能会因为宏观经济周期波动导致投资回报不理想。
解决这一问题的方法是开展充分的市场调研和分析。
2. 汇率风险跨国并购涉及跨国货币交易，可能受到不同国家货币汇率波动的影响。
企业在进行跨国并购前应制定科学的汇率风险管理策略，避免因汇率波动造成损失。
例如，可以使用远期外汇合约来锁定汇率。
二、法律风险1. 目标国法律风险中国企业进行跨国并购时，需要遵守目标国的法律体系。
目标国的法律环境可能与中国不同，存在一定的风险。
为了规避法律风险，企业应当进行全面的尽职调查，了解目标国的法律规定，以确保并购交易合法合规。
2. 条约风险中国企业进行跨国并购时，还需要考虑目标国与中国之间的投资保护协定和双边投资协定。
如果目标国政府违反了该协定的规定，可能会给企业造成损失。
企业可以通过合理的合同条款和法律保障来规避条约风险。
三、文化风险1. 文化差异中国企业进行跨国并购时，会面临目标国的语言、宗教、价值观等文化差异。
文化差异可能导致沟通问题、管理冲突等，影响企业的经营与整合。
企业可以通过人才交流和培训，提高员工跨文化沟通和管理能力，缩小文化差异的影响。
2. 品牌形象风险跨国并购可能带来品牌冲突问题。
企业需要在并购过程中保护好自身品牌形象，同时理解并尊重目标国家的文化特点，避免品牌形象受损。
此外，企业还可以通过控制并购过程、整合业务等方式减少品牌形象风险。
四、管理风险1. 人才流失风险跨国并购可能导致企业的劳动力流失，特别是在高层管理人员领域。
中资企业跨国并购的全新特征与风险规避
中资企业跨国并购的全新特征与风险规避摘要：随着全球化的推进，中资企业的跨国并购成为风口浪尖。
在中资企业跨国并购的实践中，新的特征在不断涌现。
本文针对中资企业跨国并购的全新特征与风险规避进行研究。
论文首先对中资企业跨国并购的背景和新的特征进行了探讨，分析了其公司战略、战略配对和目标企业的选择等方面的不同，同时也总结了中资企业跨国并购所面临的主要风险，如政治风险、法律合规风险、财务风险、文化差异等。
进而，本文提出了相应的风险规避策略，从战略规划、目标企业选择、尽职调查和风险管理等方面，为中资企业在跨国并购中规避风险提供了可行性建议。
关键词：中资企业、跨国并购、特征、风险规避正文：一、中资企业跨国并购的背景和新特征中资企业跨国并购的背景：随着全球化的深入发展，中资企业越来越重视境外市场的拓展和业务的多元化。
通过跨国并购，中资企业可以获取先进的技术和创新能力、扩展国际市场、提升公司竞争力等多重利益。
中资企业跨国并购的新特征：中资企业跨国并购在实践中涌现了诸多新的特征。
首先是公司战略的变化。
原有的“走出去”战略，逐渐向“全球化战略”转变。
其次是战略配对的变化。
中资企业对于目标企业的选择更加注重能否和公司现有的产业链、价值链相互衔接。
第三是目标企业的选择。
中资企业越来越注重目标企业的核心技术和专利等知识产权，这有助于中资企业提升自身的科技创新能力以及市场竞争力。
二、中资企业跨国并购的风险中资企业跨国并购所面临的风险主要包括政治风险、法律合规风险、财务风险、文化差异等方面。
1.政治风险。
面临政治动荡和国际关系恶化可能引发合作协议的变更或取消，导致资金的浪费和投资的失败。
2.法律合规风险。
由于不同国家和地区的法律制度存在差异，中资企业在跨国并购过程中可能违反当地法律法规，导致出售或撤消投资、面临巨额罚款甚至发生刑事责任。
3.财务风险。
在跨国并购的投资过程中，由于汇率、国家政策、经济周期等影响因素，中资企业可能遭受巨额亏损。
公司跨国并购之中的人力资源整合的研究
公司跨国并购之中的人力资源整合的研究随着全球化的加速发展，跨国并购成为了许多公司扩展全球市场的有效途径。
然而，在进行跨国并购时，人力资源的整合是一个必须认真考虑和处理的重要问题。
本文将对公司跨国并购中的人力资源整合进行研究，并探讨其重要性和方法。
一、人力资源整合在跨国并购中的重要性1.整合企业文化：跨国并购往往涉及合并两个具有不同企业文化和价值观的公司。
人力资源整合可以帮助两个企业的员工融合在一起，消除文化冲突，形成新的共同企业文化。
2.提高效率和管理一致性：跨国并购后，两个企业的人力资源管理系统和流程可能存在差异。
通过整合人力资源，可以优化工作流程，消除重复和冗余，提高工作效率和管理一致性。
3.人才留住和发展：跨国并购可能导致人才流失和不稳定性。
通过人力资源整合，可以确定并留住核心人才，提供发展机会和激励措施，增加员工的归属感和满意度。
4.节约成本：通过整合人力资源，可以实现规模经济，减少人力资源的重复投入和浪费。
此外，通过优化人力资源配置，可以降低人力资源成本。
二、公司跨国并购中的人力资源整合方法1.共同愿景和价值观：在跨国并购前，双方应明确共同的愿景和价值观，并将其融入到整合过程中。
这有助于消除文化冲突，提升员工的归属感和认同度。
2.渐进式整合：人力资源整合应该是一个渐进的过程，而不是突然的变革。
双方应该分阶段进行整合，逐步合并人力资源管理系统，避免冲突和阻力。
3.引入变革管理：跨国并购会引起组织结构和工作流程的变化，员工需要适应和接受这些变化。
引入变革管理可以帮助员工顺利过渡，减少阻力和不确定性。
4.培训和发展：为了帮助员工适应新的工作要求和角色，跨国并购后的人力资源整合应该提供培训和发展机会。
这有助于员工提升技能和适应新的工作环境。
5.管理绩效和激励：整合过程中应该建立清晰的绩效管理和激励机制，以保证员工的工作表现和贡献得到公正评价和相应奖励。
6.全球人力资源策略：在进行跨国并购时，应制定全球人力资源策略，包括招聘、培训、薪酬和绩效管理等方面。
论中国企业跨国并购的风险及防范
论中国企业跨国并购的风险及防范第一篇：论中国企业跨国并购的风险及防范摘要跨国并购这部记录片通过一系列的跨国案例，形象具体的向我们介绍了跨国并购给企业特别是中国企业所带来的机遇和挑战，看完后不仅让我对跨国并购有了认识和了解，而且让我开始深入的思考在现阶段中国企业的跨国并购热潮中，我们该如何处理收益和风险的关系，积极抓住机遇，审慎应对挑战。
我将结合纪录片中的案例，从投资的角度，对跨国并购进行收益风险分析，来简单的说明我们应如何看待这一机遇和挑战。
“关键字” 跨国并购风险分析中国企业风险防范前言中国企业跨国并购是企业获取海外资源、增强自身核心竞争力的有效途径。
越来越多的中国企业正在实施“走出去”的发展战略。
并购中的人力资源整合是跨国并购成功与否的关键因素，能否通过人力资源的优化整合，以实现并购后产品、技术、资本、市场的整合，是首先需要重视的问题。
一跨国并购的界定跨国并购,是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施的控制行为。
其中，跨国并购包括跨国兼并和跨国收购。
跨国兼并是指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权, 使其他企业丧失法人资格或改变法人实体, 并取得对这些企业决策控制权的经济行为。
跨国收购是指收购是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权, 以获得该企业的控制权。
二中国企业跨国并购的动因分析绕过贸易壁垒跨国并购避开了国外知识产权保护壁垒，快速进入战略性行业。
近年来，各国贸易保护主义有所抬头，使用合法而隐秘保护工具的国家增多，他们为我国企业出口设置重重障碍，形式表现为：一是进口配额限制，比如欧盟给予中国彩电企业40万的进口配额；二是反倾销调查。
国际反倾销案件数量正呈螺旋式上升趋势，作为WTO新成员和出口大国的中国已成为遭受反倾销指控最多的国家。
我国国有企业海外投资并购的风险防范措施研究
我国国有企业海外投资并购的风险防范措施研究随着我国国有企业走出去的步伐加快，海外投资并购已经逐渐成为我国国有企业的重要战略。
然而，海外投资并购存在的风险不容忽视，对于国有企业而言，如何有效地防范海外投资并购风险，成为了一个重要的问题。
本篇文章将从国有企业海外投资并购的风险防范措施入手，对此问题进行研究。
一、风险原因国有企业进行海外投资并购，可能会面临以下风险：1. 政治风险政治风险是指海外投资的国家在政治方面存在的不确定性因素，如政治动荡、恶化的国际关系以及国家领导人突然变更等，这些都可能使国有企业的投资计划受到不利影响。
2. 经济风险经济风险主要指海外投资的国家的经济状况和宏观经济政策，如汇率波动，萎缩的经济增长和财政政策的改变等，这些都可能对国有企业的经营产生重大影响。
3. 法律风险海外投资的国家的法律政策环境与我国存在巨大的差异，法律和风险同时增加了企业在海外投资并购的不确定性和难度。
4. 文化风险海外投资并购国家的文化也是一个重要的风险因素，文化差异可能会给国有企业的商业谈判和经营带来困难，并产生不良后果。
二、防范措施为了有效地防范海外投资并购的风险，国有企业可以采取以下措施：1. 政治风险防范措施国有企业应该关注海外投资国家的政治状况，并加强与当地政府和外交机构的沟通，了解政治状况变化的最新信息和影响。
另外，国有企业可以选择与本地企业合作，通过当地商业关系来掌握政治情况的最新信息。
2. 经济风险防范措施国有企业应该进行充分的市场研究，了解海外投资国家的经济情况，评估投资的风险和稳定性，并采取适当的风险对冲措施，比如利用外汇衍生品对冲汇率波动的风险。
3. 法律风险防范措施海外投资国家的法律状况是一个重要的风险因素。
因此，国有企业应当充分了解当地的法律法规和税务政策，确保符合当地规定，并将风险对冲纳入投资计划。
4. 文化风险防范措施国有企业应该对文化差异问题做出足够的重视并进行认真的研究，通过加强跨文化交流，避免文化差异带来的负面影响。
跨国并购中资源整合风险及其防范
摘要：我国现阶段很多企业都加入到了对外并购的行列当中，但是，在跨国并购的过程中，毫无例外都存在着资源整合方面的风险。
文章着重分析跨国并购中存在的资源整合风险，并给出了几点应对措施。
关键词：资源整合风险；跨国并购；目标企业一、前言跨国并购正成为中国企业对外投资的重要方式，但据统计分析，企业跨国并购有70％以失败而告终。
因此在跨国并购的过程中存在着大量的风险。
郭奕超（2007）把我国跨国并购所面临的风险归为政治风险、法律风险、财务风险、信息不对称风险、文化整合风险等。
叶建木，王洪运（2004）将跨国并购风险分为并购决策风险、融资风险、并购整合风险等。
由此看来，大部分研究跨国并购的学者都认为跨国并购进行以后，跨国并购企业还存在着资源整合方面的风险。
Admit和Schoemaker（1993）将资源分为：R&D（技术能力、研发能力和产品开发速度等），制造资源（生产成本结构），市场营销资源（品牌管理、分销渠道、交易双方关系、用户基础、顾客服务、商誉等）；Teece，Pisano和Shuen（1990）将资源分为：技术资源，制造资源，与顾客相关的资源和财务资源；Barney（1986）强调文化、管理能力和技巧也是一种资源；Capron（1998）等在总结前人研究的基础上，提出了五类资源：R&D、制造、营销、管理、财务资源，而前三者又受到管理和财务资源的支持。
基于以上学者的研究，本文认为企业资源包括技术资源、财务资源、企业文化、人力资源、品牌资源、销售渠道资源和品牌资源等。
本文针对中国企业跨国并购的特殊情况，对资源整合方面存在的风险做初步的分析。
二、我国企业跨国并购资源整合中存在的风险（一）技术资源整合的风险寻求技术是我国企业跨国并购的原因之一，跨国并购的最优战略就是在最短的时间内使并购重组后的企业在产品方面产生协同效应，要实现这种最优效应，关键在于能否将先进技术转移到并购后的企业生产活动中去实现创造价值的目的。
跨国并购后的人力资源整合风险与管理以联想并购IBM全球PC业务为例
联想与IBM有着截然不同的企业文化。联想强调集体主义和执行力，而IBM则 更加注重创新和开放。这种文化差异可能导致员工在价值观、工作方式等方面产 生冲突，影响团队协作。
2、人才流失风险
并购后，IBM的PC业务员工可能面临职位调整、薪资待遇变化等不确定因素， 导致人才流失。特别是关键岗位和技术人才的流失，将给企业带来巨大损失。
并购过程
2005年4月，联想集团与IBM公司达成协议，以13亿美元的价格收购IBM的PC 业务，包括ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式电脑。联想集团支付的金额 中，约6.5亿美元为现金，其余为联想集团股票。交易于当年5月完成，联想集团 因此成为全球第三大PC制造商。
并购动机
四、结论与建议
通过联想并购IBM全球PC业务的案例分析，我们可以得出以下结论与建议： 1、跨国并购后面临着诸多人力资源整合风险，需引起足够重视；
2、文化整合是降低文化冲突风险的关键，需采取有效措施促进文化融合； 3、人才保留是降低人才流失风险的重要手段，需制定针对性激励措施；
4、组织结构调整需注重与员工的沟通与协作，逐步推进调整优化；
一、案例背景
2005年，联想集团以13亿美元收购了IBM的全球PC业务，包括ThinkPad笔记 本电脑、ThinkCentre台式电脑以及ThinkStation工作站等产品线。此举使联想 一跃成为全球第三大PC制造商。然而，并购后面临着一系列人力资源整合风险。
二、人力资源整合风险
1、文化冲突风险
跨国并购后的人力资源整合风险与 管理以联想并购IBM全球PC业务为
例
01 一、案例背景
03 三、管理策略
目录
02
二、人力资源整合风 险
04 四、结论与建议
跨国并购后的人力资源整合风险研究
四、 薪 酬制度差 异
在并购初期 ， 并 购 方 为 尽 可 能地 留住 被 并 购 方 的 员 ＿ ＿ ［ ， 通 常
会 采 取 保 留原 公 司 薪 酬 制 度 的 做 法 ， 但 由于 国 外 公 司 的薪 酬制 度
购后会被裁 ， 因此 ， 在 并 购公 告 后 的几 个月 里 ， 有 关 员工失 眠 、 头 痛 酗 酒 、 在 工作 和 家 庭 中争 吵 的 报 道 不 断 增 加 。
信 念 是 尊 重 个人 ， 重 视 公 司 内每 一 个 成 员 的 尊 严 和 权 利 ， 充 分 调
动 员 工 的工 作 积 极 性 ， 而 联 想 的 核 心 理 念 是 把 员 工 的个人 追 求 融 入到企业的长远发展之中。 前 者 强调 个人价 值 ， 鼓 励 个人创 新 ； 后
来 人 力 资源 整 合 的 风 险 。 ２ ０ ０ ４ 年１ ２ 月８ 日， 联 想 以 蛇 吞 象 的 惊 人 方式 收购Ｉ Ｂ Ｍ全球 Ｐ Ｃ 业务而引起全球 关注。 尽 管 联 想 的 国 际 化
道路跌 宕起伏， 但 人 力 资 源 整 合工 作 进 展 得 还 算 比 较 顺 利 ， 经 过
源整合风险进行 分析， 以期 为中国企业跨 国并购后的国际化人 力
资 源管理提供 借鉴。 关键词 ： 跨 国并购 人 力资源整合
风险
பைடு நூலகம்３ 年 内离 职 ， 而且， 通 常 高 层 管 理 人 员和 公 司 最 优 秀 的人 才会 最 先
离职 ， 导致 “ 劣 币驱 逐 良币”现 象 的 出现 。 据媒体报 道， 自从 联 想 收购Ｉ Ｂ Ｍ Ｐ Ｃ 以后， Ｉ Ｂ Ｍ Ｐ Ｃ 大 中华 业 务 团 队有 超 过 三 成 的 二 线 主 管 选 择 了离 开 。
中资银行跨国并购的风险评估与预警
中资银行跨国并购后需要面对东道国市场的竞争压力，以及市场变化带来的不确定性，这些因素都可能对银行 的经营产生影响。
整合风险
总结词
整合风险是中资银行跨国并购中最为关键的一类风险，涉及文化差异、管理风格 等因素。
详细描述
并购后的整合过程是中资银行跨国并购成功的关键，需要克服文化差异、管理风 格不同等问题，实现两个机构的顺利融合。
通过分析历史数据之间的依赖关系，预测未来的风险状况。
SARIMA模型
在ARMA模型基础上增加季节性因素，考虑时间序列的周期性 变化。
GARCH模型
用于预测金融市场的波动性，判断并购过程中的市场风险。
基于神经网络的预警模型
01
02
03
前馈神经网络
通过训练数据学习，预测 未来的风险状况。
循环神经网络
处理具有时序关系的风险 因素，对风险进行实时监 测。
中资银行跨国并购的风险评 估与预警
汇报人： 2023-11-05
目 录
• 引言 • 中资银行跨国并购概述 • 风险评估方法 • 中资银行跨国并购的风险识别与评估 • 风险预警模型构建 • 中资银行跨国并购风险防范与控制策略 • 案例研究 • 结论与展望
01
引言
研究背景与意义
中国金融市场的逐步开放，中资银行开始跨国并购活动，但 面临诸多风险。
总结词
聘请专业律师、深入研究目标国家的法律法规、建立合规体 系
详细描述
为防范和控制法律风险，需要聘请专业的律师团队，对目标 国家的法律法规进行深入研究，了解当地的法律环境和监管 要求。同时，建立合规体系，确保企业在并购后的运营过程 中符合当地法律法规要求。
财务风险的防范与控制
总结词
国有企业海外并购的战略风险与对策建议_乔平平
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业130国有企业海外并购的战略风险与对策建议乔平平 河南工业职业技术学院 473000摘要:随着经济全球化的发展,国有企业的海外并购活动逐渐活跃。
本文就国企海外并购遇到的战略风险问题进行研究,提出了具有针对性的对策建议,以期使得我国国有企业海外并购发展的更为顺利,提升我国企业在国际市场中的实力和地位。
关键词:国有企业;海外并购;战略风险引言:跨国并购是失败与风险相伴的企业成长之路,从完成并购到进一步融合,最终完成资本和管理的良性运作,充满着种种变数和风险。
我国国有企业必须在客观认识和有效规避风险的前提下,采取多种措施开展海外并购,才能进一步提高国有企业参与全球资源配置和产业整合的能力,增强国有经济在全球经济一体化背景下的辐射力、影响力、带动力。
一、国有企业海外并购发展现状近年来,随着中国经济实力的增强和国际化经营意识的提高,我国海外直接投资迅速发展,越来越多的中国企业到海外投资,掀起了海外并购的浪潮。
据商务部统计,中国企业海外并购总投资金额从2008年的205亿美元发展到2013年的932亿美元,尤其必须注意的是,大型、超大型的垄断性国有企业凭借其雄厚的资金实力以及政府的大力支持在海外并购中最为活跃,并购领域集中于资源、能源行业,如中石油收购新加坡石油;中石化收购瑞士Addax石油公司;中色集团收购澳大利亚TZN公司(铅锌矿)和赞比亚卢安夏铜矿;中国五矿收购澳大利亚OZ矿业公司等,国有企业无疑是中国企业海外并购的先行军和主力军,为海外并购的发展积极了宝贵经验。
二、我国企业海外并购存在的战略风险1、并购战略目标不明确,对目标公司缺乏科学价值评估并购是企业的一种战略行为,即并购是否有助于企业实现预定的战略目标。
对多数中国企业海外并购而言,很多并不重视实施自我评估,没有考虑目标企业是否与母公司长期战略发展相一致,缺乏长期的战略规划。
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１ 引 言
并 购 （ ｒｅ Ｍｅｇ ｒ＆ Ａｃｕｓ ｉｎ 是 兼 并 与 收 购 的 统 称 ， ｑ ｉｔ ） ｉｏ 泛
这 种行 为 可 以 取 得 某 项 财 产 。 对 于 银 行 业 来 说 ， 行 跨 国 进
并 购 是 迅 速 提 高 企 业 规 模 经 济 效 益 ， 现 多 元 化 经 营 的 有 实 效 途 径 ， 是 深 入 国际 市 场 、 展 海 外 业 务 的 主 要 方 式 。世 也 拓 界 经 济 金 融 发 展 史 实 际 上 是 一 部 并 购 史 ， 一 次 并 购 活 动 每 都 把世界经济 金融 发 展推 向一 个新 高 潮 。到 目前 为止 ， 全 球 已 经 经 历 了五 次 大 的 并 购 浪 潮 ， 行 不 仅 在 全 球 企 业 并 银 购 浪 潮 中 担 任 中 介 角 色 以 及 并 购 资 金 的 融 通 方 ， 自身 也 其 ‘经历 了五次并 购浪 潮 。在我 国的经 济 发展 过 程 中 ， 国有 银 行 的 建 立 始 于 国 家 促 进 经 济 发 展 的 需 要 ， 后 成 为 保 证 国 随 家 改 革 稳 定 的 重 要 因 素 。可 以 说 ， 有 银 行 的 跨 国 并 购 关 国 乎 我 国 社会 、 济 的稳 定 与 发 展 ， 有 重 要 作 用 。 现 代 金 融 经 具 环 境 的 复 杂 性 以 及 经 济 前 景 的 不 确 定 性 使 得 银 行 跨 国 并 购 过 程中面临各种风 险 ， 而对并 购之 后 的成功 率产 生影 响 。 从 作 为 一 个 特 殊 的 重 要 服 务 性 产 业 ， 有 银 行 的 人 力 资 源 具 国 有 特 殊 性 ， 种 特 殊 性 不 仅 体 现 在 银 行 员 工 的 构 成 上 ， 体 这 也 现 在 员 工 的 质 量 方 面 。 可 以 说 ， 力 资 源 的 整 合 是 国 有 银 人 行 跨 国 并 购 时 的 核 心 工 作 ， 人 力 资 源 整 合 的 风 险 防 范 则 而 对 国有 银 行 跨 国并 购 的 成 功 与 否 起 着 关 键 性 作 用 。
摘
要 ： 代 金 融 环 境 的 复 杂 性 以及 经 济 前 景 的 不 确 定 性 使 得 国 有 银 行 跨 国并 购过 程 中会 面 临 各 种 风 险 ， 而 造 成 高 现 从
概 率 的 并 购 失败 。从 员 工心 理 变化 、 民俗 文 化 差 异 、 制机 制 差 异 等 方 面 分 别 分 析 了 国有 银 行 跨 国 并 购 过 程 中人 力 资 源 整 体 合 面 临 的 离职 风 险 、 通 风 险 和 管 理 风 险 ， 提 出 了重 构 心 理 契 约 、 强 跨 文 化 沟 通 、 革 管 理 体 制 等 风 险 防 范 策 略 ， 而 沟 并 加 改 从
人 心 的 涣 撒 。 同 时 ， 着 并 购 的 完 成 ， 事 物 、 政 策 会 不 随 新 新 断 涌 现 ， 有 的 工 作 习惯 会 被 调 整 ， 至 连 自身 的 工 作 安 全 原 甚 都 会 受 到 威 胁 ， 些 都 会 对 目标 银 行 员 工 的 心 理 造 成 冲 击 。 这 这 种 心 理 冲 击 会 导 致 员 工 工 作 积 极 性 下 降 以 及 更 多 的 关 键 员 工 离 职 ， 会 造 成 大量 人 力 资 本 的 浪 费 ， 而 影 响 并 购 后 这 从 国有银行 在海外 的业绩 。
２ ２ 民 俗 文化 差 异 引起 的 沟 通 风 险 ．
无 论 是 双 方 平 等 自愿 进 行 的 兼 并 ， 是 一 方 “ 购 ” 还 收 另 方 ， 通 总是 并 购 后 新 企 业 长 期 成 功 的 关 键 因 素 。 包 括 沟 并 购企业 在 内的大多数卷入组 织性 变革 的公 司 都能 够认识 到 员 工 沟 通 的 重 要 性 ， 由 于 民 俗 文 化 等 方 面 差 异 ， 效 沟 但 有 通 面 临 着 风 险 ， 使 并 购 企 业 内 部 矛 盾 重 重 ， 响 人 力 资 源 致 影 整 合 的效 果 。 每 个 银 行 都 有 一 定 的 文 化 传 统 ， 些 文 化 传 统 体 现 在 这
为 我 国 国有 银 行 跨 国并 购 实 践 提 供 智 力 支 持 。
关键词 ： 国有 银 行 ； 国 并 购 ； 力 资 源 整合 ； 险 跨 人 风
中图分类号 ：２ Ｆ 文 献标 识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （０ ２ １－０ ３０ １ ７— １ ８ ２ １ ） ６０ ２ —２
ＮＯ １ ， ０ ２ ． ６ ２ １
现 代 商 贸 工 业 Ｍｏ ｅｎＢ ｓ ｅ ｒｄ ｎ ｕｔｙ ｄｒ ｕｉ ｓ Ｔ ａ ｅＩｄ ｓ ｎｓ ｒ
２１ ０ ２年 第 １ ６期
国有银行跨 国并购中 人 力资源整合风 险及 防范研究
杨 娜 蔡建 刚
（ 吉首 大 学旅 游 与 管理 工 程 学 院 ， 南 张 家界 ４ ７ ０ ） 湖 ２ ０ ０
Hale Waihona Puke 国有 银 行 并 购 目标 银 行 以后 ， 给 目标 银 行 的 员 工 带 会 来 巨 大 的 心 理 变 化 。这 种 心 理 变 化 很 大 程 度 上 出 于 主 人 的 而 员 指 在 市 场 机 制 作 用 下 企 业 为 了 获 得 其 他 企 业 的 控 制 权 而 进 改 变 ， 自己则 相 当 于卖 给 了 别 人 。 于 是 ， 工 原 来 的 心 理 以 服 行 的产 权 交 易 活 动 。其 中 ， 并 是 指 物 体 之 间 或 权 利 之 间 平 衡 被 打 破 ， 往 的 忠诚 度 、 从 和 努 力 没 有 得 到 重 视 与 回 兼 害 愤 充 从 的 融 合 或 吸 收 ； 购 是 指 获 取 特 定 财 产 所 有 权 的 行 为 ， 过 报 ， 怕 、 怒 、 满 敌 意 和 预 防 的 心 理 便 会 滋 生 ， 而 引 起 收 通