2016一建《建设工程项目管理》看书笔记(书签版)
噶米一级建造师《建设工程项目管理》重点笔记
《建设工程项目管理》重点笔记阅读本笔记注意事项：一、本笔记中的“P”表示书中页码，如“P1”表示此部分以下内容在书中的第1页。
二、本笔记中的括号即“（）”中的内容表示这部分内容是课堂笔记，为老师上课的重要记录，同学们必须高度重视。
三、笔记中“加黑字”即黑体字部分是老师上课强调的关键词。
P11Z201010建设工程项目管理的目标和任务（很重要）建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。
项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
★项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段保修期，招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。
项目实实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
P2从倒数第22行起：（项目管理定义）建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
●“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；●“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；●“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
倒数第3行：●业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；●设计方的项目管理；P3第1行：●施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；●建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；●建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理。
第15行：施工方项目管理的目标应符合合同的要求，包括：（备注：和二级的不同）●施工的安全管理目标；●施工的成本目标；●施工的进度目标；●施工的质量目标。
P41Z201012第22行：●项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）。
建设工程项目管理重点笔记(必看)
建设工程项目管理重点笔记第一章建设工程项目的组织与管理一、建设工程项目管理的目标和任务1、建设工程项目管理的时间范畴：是建设工程项目的实施阶段。
实施阶段：包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理仅限于实施阶段，而建设工程管理涉及项目全寿命周期（包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段）。
建设工程管理的核心任务是：为工程建设和使用增值（是为决策、实施、使用3个阶段的增值）工程项目管理的核心任务是：目标控制（仅在实施阶段）建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。
3、建设工程各参与方的项目管理时间范畴都是在实施阶段的全过程，它们的任务都是三管三控一协调（三管：安全管理、合同管理、信息管理；三控：投资（成本）控制、进度控制、质量控制；一协调：组织与协调）4、总承包方的项目管理时间范畴：实施阶段；管理任务：三管三控一协调管理目标：安全、项目总投资、成本、进度、质量（比项目其他参与方多了个项目总投资）注：按国际贯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。
二、建设工程项目的组织1、建设项目系统的特征：（1）一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。
2、系统目标与系统组织的关系系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。
控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
其中组织措施是最重要的措施。
3、组织论和组织工具（1）组织论研究的内容：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
建设工程项目管理学习笔记精选全文
45、施工成本预测是施工项目成本决策和计划的依据;
46、施工成本计划是货币形式编制计划期内生产费用、成本水平、成本降低率、以及采取的主要措施和规划,是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础;减低成本的指导性文件,是设立目标成本的依据;
24、总承包招标采用项目功能描述的方式;
25、施工总承包：一个或联合体或合作体作为施工总包单位,总承包单位可以分包;
施工总承包管理：一个或联合体或合作体为施工总承包管理单位,业主方另行委托其他单位作为分包单位进行施工,总承包管理单位一般不参与具体施工,如果想参与,投标;
26、施工总承包的特点：
一般以设计图为投标报价基础,有依据；开工前有较明确的合同价有利于总投资控制；发生设计变更会引发索赔；开工日期不可能太早,建设周期较长施工总承包模式的最大缺陷；质量好坏取决于总承包单位的管理水平和技术水平；招标和合同管理工作量减小；实践中采用费率招标,开口合同对业主的合同管理和投资控制不利；组织协调工作量小;
65、材料费的控制：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制;符合设计要求和质量的前提下;
限额发料,分期分批;
没有消耗定额的,实行计划管理和指标控制办法;
材料价格主要掌握市场信息,通过招标和询价控制;
66、机械费的控制：控制台班数量、控制台班单价;
67、施工分包费的控制：决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目的规模;做好分包工程的询价,订立平等互利的分包合同,建立稳定的分包关系网络,加强施工验收,分包结算等措施;
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建设工程项目组织与管理
1、项目管理的内涵：对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动,通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现;费用目标对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标;
建设工程项目管理笔记
建设工程项目管理建设工程项目管理是注册一级建造师综合考试科目,由七个部分的内容组成,既:建设工程项目的组织与管理、建设工程项目施工成本控制、建设工程项目进度控制、建设工程项目质量控制、建设工程职业健康安全与环境管理、建设工程合同与合同管理、建设工程项目信息管理。
建设工程项目管理主要对五个方面的基本理论知识及应用进行了阐述：1、建设工程项目管理的基本原理和合同管理；2、与建设工程项目管理相关的组织理论的基本理论，风险的基本知识和建设工程项目信息管理的基本概念；3、建设工程监理的基本概念；4、施工企业项目经理的基本概念；5、建设工程职业健康安全与环境管理的基本知识。
其中1是本考试科目的核心知识。
第一部分建设工程项目的组织与管理第一部分导读：第一部分建设工程项目的组织与管理在建设工程项目管理教材中为1—68页内容，第一部分主要学习内容是系统的目标和组织关系，系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素，这是组织论的一个重要结论。
第一部分对组织论、建设工程项目管理概论、风险管理、建设工程监理进行了论述。
分10节：建设工程项目管理的目标和任务；建设工程项目的组织；建设工程项目策划；建设工程项目采购的模式；建设工程项目管理规划的内容和编制方法；施工组织设计的内容和编制方法；建设工程项目目标的动态控制；施工企业项目经理的工作性质、任务和责任；风险管理；建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法。
第一节：建设工程项目管理的目标和任务建设工程项目全寿命周期——项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段，也可称运营或运行阶段。
决策阶段——从项目建设意图酝酿开始到项目立项。
编制项目建议书和可行性研究报告。
决策阶段的主要任务——确定建设任务、原则；项目实施的组织；投资、进度、质量目标；落实建设地点和资金。
实施阶段——从项目的开始到完成，包括：设计前的准备、设计、施工、动用前准备阶段和保修期。
实施阶段的主要任务——通过管理使项目的目标得以实现。
一级建造师建设工程项目管制笔记1.doc
一级建造师建设工程项目管理笔记1建设工程项目管理1、挣值法△△△(必考) 课本P941.1三个基本参数的计算计划工作预算费用计划量(WS) 计划价(BC)已完工作预算费用实际量(WP) 实际价(AC)已完工作实际费用1.2四个评价指标1费用偏差CV，是比较价格变化引起的偏差，均采用实际量。
费用偏差=已完工作预算费用—已完工作实际费用2进度偏差SV，是反映工程量变化引起的偏差，均采用计划价。
进度偏差=已完工作预算费用—计划工作预算费用3费用绩效指数CPI，费用偏差的减号改为除号费用绩效指数=已完工作预算费用/已完工作实际费用4进度绩效指数SPI，进度偏差的减号改为除号进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用5表达的意义负值、＜1的值，均表示负面效益，费用超支、进度延误；正值、＞1的值，均表示正面效益，费用节支、进度提前。
【例题1】2009年真题12.某施工企业进行土方开挖工程，按合同约定3月份的计划工作量为2400m3，计划单价是12元/立方米；到月底检查时，确认承包商完成的工程量为2000m3，实际单价为15元/立方米。
则该工程的进度偏差（SV）和进度绩效指数(SPI)分别为（）。
A.-0.6万元；0.83B.-0.48万元；0.83C.0.6万元；0.80D.0.48万元；0.80【解析】：1计算四个基本数值计划量2400 计划价12实际量2000 实际价152计算三个基本参数已完工作预算费用=2000*12=2.4万元已完工作实际费用=2000*15=3.0万元计划工作预算费用=2400*12=2.88万元3计算四个指标成本偏差=已完工作预算费用-已完工作实际费用=2.4-3=-0.6万元进度偏差=已完工作预算费用-计划工作预算费用=2.4-2.88=-0.48万元成本绩效指数=已完工作预算费用/已完工作实际费用=2.4/3=0.8 进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用=2.4/2.88=0.83 则答案为B 。
2016一建项目管理辅导笔记教程资料
第一章建设工程项目的组织与管理（30分）1、建设工程管理的内涵和任务（1分）：1.1全寿命周期：决策阶段、实施阶段、使用阶段（运营阶段，运行阶段）。
1.2决策阶段的主要任务：确定项目的定义。
1.3建设工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值。
2、建设工程项目管理的目标和任务（3分）：2.1项目的实施阶段：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
2.2项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
2.3项目管理的时间范畴：实施阶段2.4项目管理的内涵：通过项目策划和项目控制，使项目的费用、进度和质量目标得以实现。
2.5项目管理的核心任务：项目的目标控制。
2.6项目管理的类型：①业主方的项目管理（投资方、开发方、咨询公司）工作涉及项目实施阶段的全过程目标：总投资目标、总进度目标和总质量目标 3任务：安全管理，投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调②设计方的项目管理工作主要在设计阶段也涉及整个实施阶段目标：设计的成本、进度和质量目标，项目的投资目标任务：与设计有关的安全管理，设计成本、进度、质量控制，设计合同、信息管理，组织与协调③施工方的项目管理（施工总承包方、总承包管理方、分包方）工作主要在施工阶段目标：安全、成本、进度和质量目标任务：安全管理，成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调④物资供货方的项目管理工作主要在施工阶段也涉及整个实施阶段目标：供货方的成本、进度和质量目标任务：供货的安全管理，成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调⑤建设项目的总承包方的项目管理工作涉及整个实施阶段目标：安全、成本、进度和质量目标任务：安全管理，成本、进度、质量控制，合同、信息管理，组织与协调3、建设工程项目的组织（3分）：3.1组织是目标能否实现的决定性因素3.2组织论主要研究：系统的组织结构模式（指令关系（静态））、组织分工（工作任务和管理职能分工（静态））和工作流程模式（逻辑关系（动态））3.2项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反应组成该项目的所以工作任务。
一建建设工程项目管理学习笔记
2012建设工程项目管理精讲知识点总结P1 1、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段。
2、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
3、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
4、项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
5、项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
P2 1、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
2、项目管理的核心任务是项目的目标控制。
P3二、施工方项目管理的任务包括施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工全同管理施工信息管理；与施工有关的组织与协调等（三控一管一协调）P13（二）建设工程项目管理的发展趋势（1）项目管理作为一门学科，30多年来在不断发展：传统的项目管理是该学科的第一代，多项目管理（Program Management）是第二代组合管理是第三代变更管理是第四代(2) 将项目决策阶段的开发管理（DM ---Development Management）、实施阶段的项目管理（PM—Project Management）、使用阶段的设施管理（FM—Facility Management）集成项目全寿命管理（Lifecycle Management）。
P14二、系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外还有人的因素、方法与工具P15三、组织论和组织工具（必考）1、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
2、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
3、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
4、工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
5、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，包括：项目结构图；组织结构图（管理组织结构图）；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等（三图二表）P20基本的组织结构模式组织的三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图。
2016年 一级建造师项目管理笔记9月1号更新至24页
2016年一级建造师项目管理笔记1、社会环境因素，主要是指挥对项目质量造成影响的各种社会环境因素，包括国际按建设法律法规的健全程度及其执法力度；建设工程项目法人决策的理性化程度以及建筑业经营者的经营管理理念；建筑市场包括建设工程交易市场和建筑生产要素市场的发育程度及交易行为的规范程度；政府的工程质量监督及行业管理成熟程度；建设咨询服务业的发展程度及其服务水准的高低；廉政管理及行风建设的状况等。
2、项目实施管理策划的主要工作内容包括：1、项目实施各阶段项目管理的工作内容；2、项目风险管理与工程保险方案。
3、管理评审是由组织的最高管理者对管理体系的系统评价，判断组织的管理体系面对内部情况和外部环境的变化是否充分适应有效，由此决定是否对管理体系作出调整，包括方针、目标、机构和程序。
4、FIDIC《永久设备和设计——建造合同条件》适用于承包商做绝大部分设计的工程项目，承包商要按照业主的要求进行设计、提供设备以及建造其他工程（可能包括土木、机械、电力等工程的组合）业主委派工程师管理合同。
5、施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。
6、施工预算的人工数量及人工费比施工图预算要低6%左右。
施工预算的材料消耗量及材料费一般低于施工图预算。
7、当混凝土结构出现的裂缝宽度不大于0.2mm时可采用表面密封法；当裂缝宽度大于0.3mm时采用嵌缝密闭法；当裂缝较深时则采用灌浆修补法。
8、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度刚要论证总进度目标实现的可能性。
9、大型建设工程项目总进度目标论证首先开展的工作是调查研究和收集资料。
10、施工合同的管理风险包括：1、对环境调查和预测的风险2、合同条款不严密、错误晨晨范围和标准存在不确定性3、承包商投标策略错误，错误的理解业主意图和招标文件，导致实施方案错误、报价失误等4、承包商的技术设计、施工方案、施工计划和组织措施存在缺陷和漏洞，计划不周；5、实时控制过程中风险。
一级建造师《建设工程项目管理》重点笔记
《建设工程项目管理》重点笔记阅读本笔记注意事项：一、本笔记中的“P”表示书中页码，如“P1”表示此部分以下内容在书中的第1页。
二、本笔记中的括号即“（）”中的内容表示这部分内容是课堂笔记，为老师上课的重要记录，同学们必须高度重视。
三、笔记中“加黑字”即黑体字部分是老师上课强调的关键词。
P11Z201010建设工程项目管理的目标和任务（很重要）建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。
项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
★项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段保修期，招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。
项目实实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
P2从倒数第22行起：（项目管理定义）建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
●“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；●“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；●“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
倒数第3行：●业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；●设计方的项目管理；P3第1行：●施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；●建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；●建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理。
第15行：北京市海淀区车公庄西路甲19号华通大厦A218、612室联系电话：68700912、68700913 1北京市海淀区车公庄西路甲19号华通大厦A218、612室 联系电话：68700912、687009132施工方项目管理的目标应符合合同的要求，包括：（备注：和二级的不同）●施工的安全管理目标； ●施工的成本目标； ●施工的进度目标； ●施工的质量目标。
一级建造师建设工程项目管理原创学习笔记已归纳成表格版便于记忆
赔偿
损失+利润
自己承担
事故调查报告 ①事故项目及各参建单位概况； ②事故发生经过和事故救援情况；
事故处理报告 ①事故调查的原始资料、测试的数据；
③事故造成的人员伤亡和直接经济损失； ②事故原因分析和论证结果； ③事故处理的依据； ④事故项目有关质量检测报告和技术分 析报告； ⑤事故发生的原因和事故性质； 建议； ④事故处理的技术方案及措施； ⑤实施技术处理过程中有关的数据、 记录、资料； ⑥检查验收记录； ⑦对事故相关责任者的处罚情况和事 故处理的结论等。
三控、三管、
施工成本、施工进度、 施工质量、施工安全 一协调（注 设计方 设计成本、项目投资、 意涉及到投 资控制的几 （设计、整体） 设计进度、设计质量 供货方 供货方成本、供货方 个参与方为： 业主、设计、 （供货、整体） 进度、供货方质量 项目总承包 总承包方 项目总投资、总承包 方） （项目总包、整体） 方成本、项目进度、 项目质量、项目安全
一级建造师 建设工程项目管理 原创学习笔记 已归纳成表格版便于记忆
1、CV=BCWP-ACWP；SV=BCWP-BCWS。 2、CV>0，效率高；SV>0，进度快。反之，CV<0，效率低；SV<0，进度慢。 3、效率高（低）与效率较高（低）的区别：当 BCWP 与 ACWP 相隔于 BCWS 时， 效率高（低） ，CV 绝对值相对较大；BCWP 与 ACWP 靠近时，效率较高（低） ，CV 绝对值相对较小。 4、进度快（慢）与进度较快（慢）的区别：当 BCWP 与 BCWS 相隔于 ACWP 时， 进度快（慢） ，SV 绝对值相对较大；BCWP 与 BCWS 靠近时，进度较快（慢） ，SV 绝对值相对较小。 5、ACWP<BCWS 时，投入超前；反之，ACWP>BCWS 时，投入延后。也就是说，已 完工作实际费用小于计划工作预算费用时，投入超前；反之，投入延后。 项目经济核算的“三同步” ，就是统计核算、业务核算、会计核算的 “三同步” 。统计核算即产值统计，业务核算即人力资源和物质资源的 消耗统计，会计核算即成本会计核算。根据项目经济活动的规律，这 三者之间有着必然的同步关系。这种规律性的同步关系，具体表现为： 完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。 项目管理类型 （利益） 业主方 （业主） 施工方 （施工、整体） 目标 投资、进度、质量 任务 涉及的阶段 项目实施阶段的全过程 主要在施工阶段，也涉及 项目实施阶段的其它阶段 主要在设计阶段，也涉及 项目实施阶段的其它阶段 主要在施工阶段，也涉及 项目实施阶段的其它阶段 涉及项目实施阶段的 全过程
一级建造师建设工程项目管理第一章整理笔记
C1010 建设工程工程管理地目标和任务1、建设工程工程地全寿命周期包括：工程地决策阶段PM、实施阶段DM、使用阶段（运营阶段）FM.2、工程立项是工程决策阶段地标志.决策阶段管理工作地主要任务是确定工程地定义.主要内容包括：确定工程实施地组织、确定和落实建设地点、确定建设任务地建设原则、确定和落实工程建设地资金、确定建设工程地投资目标进度目标和质量目标.3、工程地实施阶段包括设计前地准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期.招标投标工作分散在设计前地准备阶段、设计阶段、施工阶段中进行,没有单独列为招投标阶段.工程实施阶段管理地主要任务是通过管理使工程地目标得以实现.4、建设工程工程管理地时间范畴是建设工程工程地实施阶段.5、建设工程工程管理地内涵是：自工程开始至工程完成,通过工程策划、工程控制,以使工程地费用目标、进度目标和质量目标得以实现.“自工程开始至工程完成”是工程地实施阶段；“工程策划”是目标控制前地一系列筹划和准备工作.“费用目标”对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标.工程管理地核心任务是工程地目标控制.6、按建设工程工程不同参与方地工作性格地组织特征分,工程管理分成以下几种：业主方地工程管理、设计方地工程管理、施工方地工程管理、建设物资供应方地工程管理、施工工程总承包方地工程管理.业主方地工程管理是工程管理地核心.施工方地工程管理包括：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方地工程管理.工程总承包指：工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程建设工程地设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段地承包.7、施工方工程管理地目标包括：安全管理目标、成本目标、进度目标、质量目标.施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定地工期目标和质量目标负责.施工方地工程管理工作主要在施工阶段进行,也涉及到设计阶段、动用前准备阶段和保修期. 建设工程工程总承包方作为工程建设地一个重要参与方,其工程管理主要服务于工程地整体利益和建设工程工程总承包方本身地利益.建设工程工程总承包方工程管理地主要任务包括：安全管理、工程地总投资控制和建设工程工程总承包方地成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与建设工程工程总承包方有关地组织和协调等.8、施工总承包管理应包括工程部地工程管理活动和工程总承包单位职能部门参与地工程管理活动.工程范围管理指地是“保证工程包含且包含工程所需地全部工作地过程”.主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制地管理等.9、业主方工程管理地进度目标指地是工程动用地时间目标,也即工程交付使用地时间目标.其中安全管理是业主方工程管理中地最重要地任务.业主方工程管理地主要任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调.工程地投资目标、进度目标、质量目标之间既有矛盾地一面,也有统一地一面,他们之间地关系是对立地统一关系.10、设计方作为工程建设地一个参与方,其工程管理主要服务于工程地整体利益和设计方本身地利益.设计方工程管理地任务包括：与设计工作有关地安全管理,进度管理,质量管理,合同管理,信息管理,与设计工作有关地组织和协调,成本控制和与设计工作有关地工程造价控制. 设计方工程管理地目标：设计地成本目标、设计地进度目标、设计地质量目标、工程地投资目标.设计方地工程管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前地准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期.设计方地主要任务包括：设计成本控制和设计工作有关地工程造价控制.供货方工程管理地目标：供货方地成本目标、供货地进度目标和供货地质量目标.11、建造师可以在业主方、承包商、设计方、供货方从事工程管理工作,也可以在教育、科研和政府部门从事与工程管理有关地工作.建造师地业务范围包括：在工程实施阶段地工程工程管理工作,工程决策管理和工程使用阶段地物业管理（设施管理）工作.工程管理首先应用在业主方地工程管理中.12、在工程管理中应用地信息技术包括：工程管理信息系统和工程信息门户,即业主和工程各参与方在互联网平台上进行工程管理等.13、将工程决策阶段地开发管理DM、实施阶段地工程管理PM、使用阶段地设施管理FM 集成为工程全寿命管理14、人事部、建设部对建设工程工程总承包及施工管理地专业技术人员实行建造师执业资格制度.人事部、发改委对投资建设工程高层专业管理人员实习职业水平认证制度.15、工程管理人作为一门学科,经历了四代：传统地工程管理、相互关系地工程管理、组合管理、变更管理.16、工程决策阶段DM（开发管理）、实施阶段PM（工程管理）、使用阶段FM（设施管理）1020 建设工程工程地组织建设工程工程系统和一般工程系统相比,明显地特点有：一次性、全寿命周期各阶段地任务目标单位不同、多个单位不固定合作地关系,利益冲突.组织是目标能否实现地决定性因素. 1、控制工程目标地主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施.其中最重要地措施是组织措施.诊断建设工程地工程管理,首先应分析组织方面存在地问题.组织工具是用图或表等形式表示各种组织关系,包括：工程结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等.2、工程组织图是通过树状图地方式对一个工程地结构进行逐层分解,以反映组成该工程地所有工作任务.工程结构图和工程结构地编号是编制其他编码地基础.3、工程结构地编码依据工程结构图,工程结构地编号和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作地编码有紧密地有机联系.工程组织结构图应反映工程经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门之间地组织关系.4、组织论地三个重要组织工具：工程结构图、组织结构图、合同结构图.（P21图）常用地组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构.组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间地指令关系.工程流程图则反映一个组织系统中各项工作之间地逻辑关系,是一种动态关系.5、工程组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间地组织关系.工作流程用图地形式是反映一个组织系统中各项工作之间地逻辑关系.工作任务分工表：工程管理任务分工是基础是工程管理任务分解.工作任务分工表反映主办,协办等工作由哪个部门负责或参与.工作流程图用图地形式反映一个组织系统中各工作之间地逻辑关系,矩形框表示工作、箭线表示工作之间地逻辑关系、菱形框表示判别条件.管理是由多个环节组成地过程,包括：提出问题、筹划、决策、执行、检查等.合同结构图反映业主方和工程各参与方之间以及工程各参与方之间地合同关系.1030建设工程工程策划1、建设工程工程实施阶段策划地主要任务是：确定如何组织该工程地开发或建设.2、工程实施地组织策划包括：业主方工程管理地组织结构、任务分工和管理职能分工、工程管理工作流程、建立编码体系.3、建设工程工程决策阶段策划地主要任务是定义工程开发或建设地任务和意义.包括：工程环境和条件地调查与分析、工程定义和工程目标论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划、技术策划.4、建设工程工程策划指通过调查研究和收集资料,在充分占有信息地基础上,针对建设工程工程地决策和实施,进行组织、管理、经济和技术等方面地科学分析和论证,旨在为工程建设地决策和实施增值.工程工程策划是专家知识及信息地组织和集成地过程,实质是知识管理地过程,是一个开放性地工作过程.建设工程工程实施阶段策划是在建设工程立项之后,为了把工程决策付诸实施而形成地指导性地工程实施方案.建设工程工程实施阶段策划主要任务是确定如何组织该工程地开发和建设.其基本内容包括：工程实施地环境和条件地调查与分析、工程目标地分析和再论证、工程实施地组织策划、工程实施地管理策划、工程实施地合同策划、工程实施地经济策划、工程实施地技术策划、工程实施地风险策划（七个实施一个再）.1040建设建设工程工程采购地模式（见书）补充1、工程总承包和工程工程管理是国际通行地工程建设工程组织实施方式.设计-施工(D+B)主要用于民用建筑；设计-采购-施工(EPC)主要用于工业工程.2、建设工程工程总承包地基本出发点是借鉴工业生产组织地经验,实现建设生活过程地组织集成化,以克服设计和施工地分离引起地投资增加和不协调影响建设进度等弊端.建设工程工程总承包地主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是能过设计与施工过程地组织集成,促进设计与施工地紧密结合,以达到为工程建设增值地目地,多数采用变动总价合同.3、建设工程工程总承包从招标开始至确定合同价地基本工作程序：业主方自行编制或委托顾问工程师编制工程建设纲要或设计纲要,它是建设工程工程总承包方编制工程设计建议书地依据；建设工程工程总承包方编制工程建设建议书和报价文件；设计评审；合同洽谈.4、业主方从事工程管理地人员在工程管理咨询公司委托地工程经理地领导下工作.1050 建设工程工程管理规划地内容和编制方法1、建设工程工程管理规划必须随着情况地变化而进行动态调整.2、建设工程工程管理规划是指导工程管理工作地纲领性文件,建设工程工程管理规划涉及工程整个实施阶段,它属于业主方工程管理地范畴.如果采用建设工程工程总承包地模式,业主方也可委托建设工程工程总承包方编制建设工程工程管理规划.建设工程工程管理规划须随着情况地变化而进行动态调整.价值工程对所研究对象地功能瑟纲用进行系统分析,提高所研究对象价值地思想方法和管理技术,V=F/C（价值=功能/费用）3、工程管理规划大纲应由组织地管理层或组织委托地工程管理单位编制；工程管理实施规划应由工程经理组织编制.4、工程管理规划大纲地依据资料包括：可行性研究报告、设计文件标准规范与有关规定、招标文件及有关合同文件、相关市场信息与环境信息.1060 施工组织设计地内容和编制方法1、施工组织设计地基本内容包括：工程简况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标.2、施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上地全面安排.3、按编制地广度、深度和作用地不同,施工组织设计可分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计.施工组织总设计是以整个建设工程工程为对象,是对整个建设工程工程施工地战略部署.单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制地,在施工组织总设计地指导下,由直接组织施工地单位根据施工图设计进行编制.对于简单工程,一般只编制施工方案,并附以施工进度计划和施工平面图.单位工程施工组织设计是施工单位编制季月旬施工计划地依据.分部工程施工组织计划是针对某些特别重要地,技术复杂地或采用新工艺新技术地分部工程为编制对象进行编写地.4、施工组织总设计地编制程序：收集和熟悉所需资料和图纸、计划主要工种工程地工程量、确定施工地总体部署、拟订施工方案、编制施工总进度计划、编制资源需求量计划、编制施工准备工作计划、计划主要技术经济指标.1070 建设工程工程目标地动态控制1、工程目标地动态控制是工程管理最基本方法论.工程目标动态控制地纠偏措施有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施.管理措施采取地措施包括：调整进度管理地方法和手段、改变施工管理和强化合同管理等.2、工程目标控制地准备工作是：第一步是将工程地目标进行分解,以确定用于目标控制地计划值.在工程实施过程中定期进行工程目标计划值与实际值比较,当发现工程目标偏离时采取纠偏措施.3、进度地控制周期应视工程地规模和特点而定,一般工程地进度控制周期为1 个月对于重点工程,控制周期可定为一周为一旬.4、运用动态控制原理控制投资时,投资地计划值与实际值是相对地,相对于工程预算而言,工程概算可做为投资计划值,相对于工程合同价,则工程概算和工程预算都可作为投资地计划值.5、关于工程目标动态控制地描述：工程目标地动态控制是工程管理最基本地方法论、有利于工程目标地实现、应重视事前地主动控制、工作程序地第一步是将工程目标进行分解.工程投资目标地分解指地是通过编制工程投资规划,分析和论证工程投资目标实现地可能性,并对工程投资目标进行分解.6、建设工程工程目标动态控制地核心是比较分析,采取纠偏措施.应用动态控制原理控制建设工程工程施工成本时,若将工程进度款作为实际值,则可作为计划值地是工程合同价.应用动态控制原理进行目标控制时,用于纠偏地组织措施包括：调整工程组织结构,任务分工,管理职能分工,工作流程组织和工程管理班子人员.P53页P55页,计划值和实际值比较问题.码1080 施工企业工程经理地工作性质、任务和责任1、大中型工程工程施工地工程经理必须由取得建造师注册证书地人员担任,取得建造师注册证书地人员是否担任工程工程施工地工程经理,由施工企业决定.取得建造师执业资格地人员表示知识和能力符合建造师执业地要求.2、建筑施工企业工程经理是受企业法定代表人委托,对工程工程施工过程全面负责地工程管理者.是建筑施工企业法定代表人在工程工程上地代表人.3、建造师是一种专业人士地名称,而工程经理是一个工作岗位地名称.工程经理不是一个技术岗位,而是一个管理岗位.工程经理是一个组织系统中地管理者,而是否有人权、财权和物资采购权等管理权限,则由上级确定.4、工程经理是企业任命地一个工程地工程管理班子地负责人,主要任务是工程目标地控制组织协调.工程经理不仅是考虑工程地利益,还应服从企业地整体利益.工程经理由于主观原因,由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任,政府主管部门将追究法律责任,企业将追究经济责任.5、工程人力资源管理地目标是调动所有工程参与人员地积极性.工程人力资源管理控制包括：人力资源地选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核.对工程人力资源管理进行考核地内容有：对人力资源管理地方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理等进行分析和考核.6、工程人力资源管理地全过程包括工程人力资源管理计划、工程人力资源管理控制和工程人力资源管理考核三大块.施工企业工程经理承担工程工程管理过程中地职责：贯彻执行有关法律规范政策及企业地各项管理制度；严格财务制度,强化财经管理；执行工程承包合同中由工程经理负责履行地各项条款；对施工进行有效控制执行有关技术规范和标准,积极推广新技术,确保工期质量,安全文明生产,努力提高经济效益.工程经理在企业法定代表人地授权范围内,行使管理权力：组织工程管理班子；以企业法定代表人地代表身份处理与承担工程工程有关地外部关系,受托签署有关合同；指挥工程工程建设地生产经营活动,调配并管理人力,资金,物资等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理地经济分配.工程管理目标责任书在工程实施之前,由法人代表或其授权人与工程经理签定.依据包括：工程合同文件；组织地工程管理制度；工程管理规划大纲企业地经营方针和目标.工程经理对施工承担全面管理地责任,工程工程施工应建立以工程经理为首地生产经营管理系统,实行工程经理负责制.工程经理在工程工程施工中处于中心地位.工程经理应承担施工安全和质量地责任.工程经理由于主管原因,或由于工作失误可能承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（企业追究）,企业也可追究其法律责任.工程人力资源管理计划包括：需求计划、配置计划、培训计划.工程人力资源控制包括人力资源选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核.1090风险管理1、不确定地损失程度和损失发生地概率用风险量来进行度量.风险量反映不确定地损失程度；损失发生地概率.风险区A最大,D最小.2、工程风险管理过程用于工程实施地全过程,包括：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制等四个方面.3、风险评估流程包括：分析各种风险发生地概率、确定各种风险地风险量、确定风险等级.4、建设工程工程风险地类型：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险.安全管理人员地能力属于组织风险.工程设计文件和施工方案属于技术风险.1010 建设工程监督地工作性质、工作任务和工作方法见书1、建设工程监理是一种高智能地有偿技术服务,我国地建设工程监理属于国际上业主方工程管理地范畴.2、工程监理企业与建设单位应当在实施建设工程监理前以书面形式签订委托监理合同.并将监理单位、监理地内容和监理权限以书面通知被监理地建筑施工企业.建设工程监理地特点有：服务性、科学性、独立性、公正性.3、监理工程师应按照工程监理规范地要求,采取旁站、巡视、平行检验等方式进行工程监理.在监理过程中,监理人员必须对关键部位、关键工序进行旁站监理.4、未经监理工程师签字,建筑材料构配件和设备不得在工程上使用或安全,施工单位不得进行下一道工序地施工.未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收.5、工程监理单位应当审查施工组织设计中地安全技术措施或专项施工方案是否符合工程建设强制性标准,工程监理单位在实施监理过程中,发现存在安全事故隐患地,应当要求施工单位整改,情况严重地,应当要求施工单位暂时停止施工,并及时报告建设单位.6、工程监理人员认为施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定,有权要求建筑施工企业改正.对其施工活动已经或可能影响工程质量时,应当及时向监理工程师或总监理工程师报告,由总监理工程师下达局部暂停施工指令或其他措施.工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或合同约定地质量要求,应当报告建设单位要求设计单位改正.工程建设监理规划应在签订监理合同及收到设计文件后开始编制,完成后必须经监理单位技术负责人审核批准,并应在召开第一次工地会议前报送业主.编制地依据包括：建设工程地相关法律法规和工程审批文件；设计文件和强制性标准；监理合同及工程有关合同.7、在国际上,民用建筑工程工程总承包地招标,对工程工程多数采用功能描述地方式.在监理资料中,需要施工单位现场质检人员签字地是旁站监理记录.在旁站监理时,属于旁站监理人员职责地是监督施工单位执行工程建设强制性标准.8、向工程监理单位委托建设工程工程监理任务单位地是工程法人.根据我国《建筑法》规定,国务院可以规定衽强制监理地建筑工程地范围.2010 施工成本管理地任务与措施1、成本作为工程管理地一个关键性目标,包括：责任成本目标和计划成本目标.成本目标反映组织对施工成本目标地要求,计划成本目标是把施工成本和工程经理部地运行有机地连接起来.2、成本管责任体系包括组织管理层和工程经理部.组织管理层地成本管理除了生产成本外,还包括经营管理费用,工程管理层应对生产成本进行管理.组织管理层贯穿于工程投标、实施和结算过程,体现效益中心地管理职能；工程管理层则着眼于执行组织确定地施工成本管理目标,发挥现场生产成本控制中心地管理职能.2、施工成本管理地目标是利用组织、经济、技术和合同等措施把实际成本控制在计划范围内.施工成本管理地顺序为：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核.3、施工成本指在建设工程工程地施工过程中所发生地全部生产费用地总和,由直接成本和间接成本组成.直接成本包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等；间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等.4、施工成本预测是在工程施工以前对成本进行估算,成本预测是施工工程成本决策与计划地依据；施工成本计划是建立施工工程成本管理责任制,开展成本控制和核算地基础.是工程降低成本地指导文件,是设立目标成本地依据.施工成本管理地任务和环节包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核.施工成本计划是建立施工工程成本管理责任制,开展成本控制和核算地基础.5、施工成本计划分为三种指标：成本计划地数量指标、成本计划地质量指标、成本计划地效益指标.施工成本计划应在工程实施方案确定和不断优化地前提下进行编制,成本计划地编制是施工成本预控地重要手段.6、施工成本控制贯穿于工程从投标阶段开始至竣工验收地全过程.施工成本控制地工作内容之一是计算和分析实际成本和计划成本之间地差异并进行分析. 是企业全面成本管理地重要环节.可分为事前控制、事中控制、事后控制三块.在工程地施工。
一级建造师建设工程项目管理重点笔记资料
●P41建设工程项目总承包委托模式●工程总承包受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
●工程总承包企业按照合同约定对工程项目质量、进度、造价向业主负责。
●分包单位按照分包合同约定对总承包单位负责。
不需向业主负责。
（可以是工程总承包单位、工程总承包管理单位项目总承包单位、项目总承包管理单位、施工总承包单位、施工总承包管理单位）●工程总承包单位=项目总承包单位≠施工总承包单位≠施工总承包管理单位≠项目总承包管理单位=工程总承包管理单位●(国内)建设项目工程总承包2种方式：设计单位+施工总承包单位；设计单位+采购单位+施工总承包单位（EPC）；●（国外）建设项目工程总承包4种方式：具用设计和施工能力的单位；设计单位与施工单位组成联合体或合作体；施工单位承担工程总承包任务，而设计任务由施工单位委托其他设计单位承担；设计单位承担工程总承包任务，而施工任务由设计单位委托其他施工单位承担。
（总之，要有施工和设计能力才能工程总承包）●建设项目工程总承包的基本出发点：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化（不是技术集成化、施工集成化），以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度。
●建设项目工程总承包的主要意义：不在于总价包干和交钥匙，其核心是通过设计与施工（不是总承包和分包）过程组织集成，促进设计与施工的紧密结合；目的：为项目建设增值。
（不关是项目建设减少投资）●业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。
●民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。
（设计图纸没出之前，用住人、工厂、办公等功能描述招标设计单位；设计图纸出来后，用钢结构、劲钢混凝土钢筋、钢筋混凝土结构等构造描述招标施工单位）●P43施工任务委托模式●施工总承包3种模式：业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；（包管理，包干活；施工总承包单位）业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位为分包单位进行施工；（只包管理，不包干活；施工总承包管理单位）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
2016年一级建造师建设工程项目管理重点笔记资料
建设工程项目管理P1建设工程项目管理的目标和任务●系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标实现的决定性因素。
〔先有目标，后有组织〕●建设工程项目全寿命周期包括3个阶段：决策阶段、实施阶段、使用阶段〔或称运行阶段、运营阶段〕(没有保修阶段)。
●项目的实施阶段包括5个阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
一般不单●项目立项〔立项批准〕是项目决策的标志。
●建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务：为建设和使用增值。
〔增值就是少花钱多办事〕●工程项目管理：涉及实施阶段；核心任务：项目目标控制〔不是管理、论证、规划〕〔安全、费用、质量、进度、合同、信息。
最重要的任务：安全管理。
〕●工程项目实施阶段工作主要任务：是通过管理使项目目标得以实现。
〔跟工程项目管理一样〕●工程项目管理是建设工程管理的一部分。
〔建设工程管理＞工程项目管理〕●项目决策阶段工作主要任务：是确定项目的定义。
〔就是讨论这个项目做什么〕●项目实施阶段策划工作的主要任务：是如何组织项目的建设。
〔不是如何实现项目的目标〕●项目决策阶段工作内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目资金〔不是到位〕；确定建设项目投资目标、进度目标、质量目标〔不是费用目标〕●业主方的项目管理：是该项目管理的核心。
●建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
〔不是筹划、组织+管理、协调；策划=筹划+准备；筹划=提出方案+分析〕●自项目开始至项目完成：指项目实施阶段●项目策划：指目标控制前一系列筹划和准备工作。
〔策划=筹划+准备〕●“费用目标”是对业主而言；“成本目标”是对施工方而言。
●建设工程管理涉及参与工程项目各个方面的管理：包括业主方〔投资方、开发方〕、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方、项目使用期管理方；●施工方管理分为：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方●项目的投资目标、进度目标、质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们是对立统一的关系。
一级建造师建设工程项目管理第一章整理笔记
C1010 建设工程工程管理地目标和任务1、建设工程工程地全寿命周期包括：工程地决策阶段PM、实施阶段DM、使用阶段（运营阶段）FM.2、工程立项是工程决策阶段地标志.决策阶段管理工作地主要任务是确定工程地定义.主要内容包括：确定工程实施地组织、确定和落实建设地点、确定建设任务地建设原则、确定和落实工程建设地资金、确定建设工程地投资目标进度目标和质量目标.3、工程地实施阶段包括设计前地准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期.招标投标工作分散在设计前地准备阶段、设计阶段、施工阶段中进行,没有单独列为招投标阶段.工程实施阶段管理地主要任务是通过管理使工程地目标得以实现.4、建设工程工程管理地时间范畴是建设工程工程地实施阶段.5、建设工程工程管理地内涵是：自工程开始至工程完成,通过工程策划、工程控制,以使工程地费用目标、进度目标和质量目标得以实现.“自工程开始至工程完成”是工程地实施阶段；“工程策划”是目标控制前地一系列筹划和准备工作.“费用目标”对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标.工程管理地核心任务是工程地目标控制.6、按建设工程工程不同参与方地工作性格地组织特征分,工程管理分成以下几种：业主方地工程管理、设计方地工程管理、施工方地工程管理、建设物资供应方地工程管理、施工工程总承包方地工程管理.业主方地工程管理是工程管理地核心.施工方地工程管理包括：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方地工程管理.工程总承包指：工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程建设工程地设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段地承包.7、施工方工程管理地目标包括：安全管理目标、成本目标、进度目标、质量目标.施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定地工期目标和质量目标负责.施工方地工程管理工作主要在施工阶段进行,也涉及到设计阶段、动用前准备阶段和保修期. 建设工程工程总承包方作为工程建设地一个重要参与方,其工程管理主要服务于工程地整体利益和建设工程工程总承包方本身地利益.建设工程工程总承包方工程管理地主要任务包括：安全管理、工程地总投资控制和建设工程工程总承包方地成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与建设工程工程总承包方有关地组织和协调等.8、施工总承包管理应包括工程部地工程管理活动和工程总承包单位职能部门参与地工程管理活动.工程范围管理指地是“保证工程包含且包含工程所需地全部工作地过程”.主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制地管理等.9、业主方工程管理地进度目标指地是工程动用地时间目标,也即工程交付使用地时间目标.其中安全管理是业主方工程管理中地最重要地任务.业主方工程管理地主要任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调.工程地投资目标、进度目标、质量目标之间既有矛盾地一面,也有统一地一面,他们之间地关系是对立地统一关系.10、设计方作为工程建设地一个参与方,其工程管理主要服务于工程地整体利益和设计方本身地利益.设计方工程管理地任务包括：与设计工作有关地安全管理,进度管理,质量管理,合同管理,信息管理,与设计工作有关地组织和协调,成本控制和与设计工作有关地工程造价控制. 设计方工程管理地目标：设计地成本目标、设计地进度目标、设计地质量目标、工程地投资目标.设计方地工程管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前地准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期.设计方地主要任务包括：设计成本控制和设计工作有关地工程造价控制.供货方工程管理地目标：供货方地成本目标、供货地进度目标和供货地质量目标.11、建造师可以在业主方、承包商、设计方、供货方从事工程管理工作,也可以在教育、科研和政府部门从事与工程管理有关地工作.建造师地业务范围包括：在工程实施阶段地工程工程管理工作,工程决策管理和工程使用阶段地物业管理（设施管理）工作.工程管理首先应用在业主方地工程管理中.12、在工程管理中应用地信息技术包括：工程管理信息系统和工程信息门户,即业主和工程各参与方在互联网平台上进行工程管理等.13、将工程决策阶段地开发管理DM、实施阶段地工程管理PM、使用阶段地设施管理FM 集成为工程全寿命管理14、人事部、建设部对建设工程工程总承包及施工管理地专业技术人员实行建造师执业资格制度.人事部、发改委对投资建设工程高层专业管理人员实习职业水平认证制度.15、工程管理人作为一门学科,经历了四代：传统地工程管理、相互关系地工程管理、组合管理、变更管理.16、工程决策阶段DM（开发管理）、实施阶段PM（工程管理）、使用阶段FM（设施管理）1020 建设工程工程地组织建设工程工程系统和一般工程系统相比,明显地特点有：一次性、全寿命周期各阶段地任务目标单位不同、多个单位不固定合作地关系,利益冲突.组织是目标能否实现地决定性因素.1、控制工程目标地主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施.其中最重要地措施是组织措施.诊断建设工程地工程管理,首先应分析组织方面存在地问题.组织工具是用图或表等形式表示各种组织关系,包括：工程结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等.2、工程组织图是通过树状图地方式对一个工程地结构进行逐层分解,以反映组成该工程地所有工作任务.工程结构图和工程结构地编号是编制其他编码地基础.3、工程结构地编码依据工程结构图,工程结构地编号和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作地编码有紧密地有机联系.工程组织结构图应反映工程经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门之间地组织关系.4、组织论地三个重要组织工具：工程结构图、组织结构图、合同结构图.（P21图）常用地组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构.组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间地指令关系.工程流程图则反映一个组织系统中各项工作之间地逻辑关系,是一种动态关系.5、工程组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间地组织关系.工作流程用图地形式是反映一个组织系统中各项工作之间地逻辑关系.工作任务分工表：工程管理任务分工是基础是工程管理任务分解.工作任务分工表反映主办,协办等工作由哪个部门负责或参与.工作流程图用图地形式反映一个组织系统中各工作之间地逻辑关系,矩形框表示工作、箭线表示工作之间地逻辑关系、菱形框表示判别条件.管理是由多个环节组成地过程,包括：提出问题、筹划、决策、执行、检查等.合同结构图反映业主方和工程各参与方之间以及工程各参与方之间地合同关系.1030建设工程工程策划1、建设工程工程实施阶段策划地主要任务是：确定如何组织该工程地开发或建设.2、工程实施地组织策划包括：业主方工程管理地组织结构、任务分工和管理职能分工、工程管理工作流程、建立编码体系.3、建设工程工程决策阶段策划地主要任务是定义工程开发或建设地任务和意义.包括：工程环境和条件地调查与分析、工程定义和工程目标论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划、技术策划.4、建设工程工程策划指通过调查研究和收集资料,在充分占有信息地基础上,针对建设工程工程地决策和实施,进行组织、管理、经济和技术等方面地科学分析和论证,旨在为工程建设地决策和实施增值.工程工程策划是专家知识及信息地组织和集成地过程,实质是知识管理地过程,是一个开放性地工作过程.建设工程工程实施阶段策划是在建设工程立项之后,为了把工程决策付诸实施而形成地指导性地工程实施方案.建设工程工程实施阶段策划主要任务是确定如何组织该工程地开发和建设.其基本内容包括：工程实施地环境和条件地调查与分析、工程目标地分析和再论证、工程实施地组织策划、工程实施地管理策划、工程实施地合同策划、工程实施地经济策划、工程实施地技术策划、工程实施地风险策划（七个实施一个再）.1040建设建设工程工程采购地模式（见书）补充1、工程总承包和工程工程管理是国际通行地工程建设工程组织实施方式.设计-施工(D+B)主要用于民用建筑；设计-采购-施工(EPC)主要用于工业工程.2、建设工程工程总承包地基本出发点是借鉴工业生产组织地经验,实现建设生活过程地组织集成化,以克服设计和施工地分离引起地投资增加和不协调影响建设进度等弊端.建设工程工程总承包地主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是能过设计与施工过程地组织集成,促进设计与施工地紧密结合,以达到为工程建设增值地目地,多数采用变动总价合同.3、建设工程工程总承包从招标开始至确定合同价地基本工作程序：业主方自行编制或委托顾问工程师编制工程建设纲要或设计纲要,它是建设工程工程总承包方编制工程设计建议书地依据；建设工程工程总承包方编制工程建设建议书和报价文件；设计评审；合同洽谈.4、业主方从事工程管理地人员在工程管理咨询公司委托地工程经理地领导下工作.1050 建设工程工程管理规划地内容和编制方法1、建设工程工程管理规划必须随着情况地变化而进行动态调整.2、建设工程工程管理规划是指导工程管理工作地纲领性文件,建设工程工程管理规划涉及工程整个实施阶段,它属于业主方工程管理地范畴.如果采用建设工程工程总承包地模式,业主方也可委托建设工程工程总承包方编制建设工程工程管理规划.建设工程工程管理规划须随着情况地变化而进行动态调整.价值工程对所研究对象地功能瑟纲用进行系统分析,提高所研究对象价值地思想方法和管理技术,V=F/C（价值=功能/费用）3、工程管理规划大纲应由组织地管理层或组织委托地工程管理单位编制；工程管理实施规划应由工程经理组织编制.4、工程管理规划大纲地依据资料包括：可行性研究报告、设计文件标准规范与有关规定、招标文件及有关合同文件、相关市场信息与环境信息.1060 施工组织设计地内容和编制方法1、施工组织设计地基本内容包括：工程简况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标.2、施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上地全面安排.3、按编制地广度、深度和作用地不同,施工组织设计可分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计.施工组织总设计是以整个建设工程工程为对象,是对整个建设工程工程施工地战略部署.单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制地,在施工组织总设计地指导下,由直接组织施工地单位根据施工图设计进行编制.对于简单工程,一般只编制施工方案,并附以施工进度计划和施工平面图.单位工程施工组织设计是施工单位编制季月旬施工计划地依据.分部工程施工组织计划是针对某些特别重要地,技术复杂地或采用新工艺新技术地分部工程为编制对象进行编写地.4、施工组织总设计地编制程序：收集和熟悉所需资料和图纸、计划主要工种工程地工程量、确定施工地总体部署、拟订施工方案、编制施工总进度计划、编制资源需求量计划、编制施工准备工作计划、计划主要技术经济指标.1070 建设工程工程目标地动态控制1、工程目标地动态控制是工程管理最基本方法论.工程目标动态控制地纠偏措施有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施.管理措施采取地措施包括：调整进度管理地方法和手段、改变施工管理和强化合同管理等.2、工程目标控制地准备工作是：第一步是将工程地目标进行分解,以确定用于目标控制地计划值.在工程实施过程中定期进行工程目标计划值与实际值比较,当发现工程目标偏离时采取纠偏措施.3、进度地控制周期应视工程地规模和特点而定,一般工程地进度控制周期为 1 个月对于重点工程,控制周期可定为一周为一旬.4、运用动态控制原理控制投资时,投资地计划值与实际值是相对地,相对于工程预算而言,工程概算可做为投资计划值,相对于工程合同价,则工程概算和工程预算都可作为投资地计划值.5、关于工程目标动态控制地描述：工程目标地动态控制是工程管理最基本地方法论、有利于工程目标地实现、应重视事前地主动控制、工作程序地第一步是将工程目标进行分解.工程投资目标地分解指地是通过编制工程投资规划,分析和论证工程投资目标实现地可能性,并对工程投资目标进行分解.6、建设工程工程目标动态控制地核心是比较分析,采取纠偏措施.应用动态控制原理控制建设工程工程施工成本时,若将工程进度款作为实际值,则可作为计划值地是工程合同价.应用动态控制原理进行目标控制时,用于纠偏地组织措施包括：调整工程组织结构,任务分工,管理职能分工,工作流程组织和工程管理班子人员.P53页P55页,计划值和实际值比较问题.码1080 施工企业工程经理地工作性质、任务和责任1、大中型工程工程施工地工程经理必须由取得建造师注册证书地人员担任,取得建造师注册证书地人员是否担任工程工程施工地工程经理,由施工企业决定.取得建造师执业资格地人员表示知识和能力符合建造师执业地要求.2、建筑施工企业工程经理是受企业法定代表人委托,对工程工程施工过程全面负责地工程管理者.是建筑施工企业法定代表人在工程工程上地代表人.3、建造师是一种专业人士地名称,而工程经理是一个工作岗位地名称.工程经理不是一个技术岗位,而是一个管理岗位.工程经理是一个组织系统中地管理者,而是否有人权、财权和物资采购权等管理权限,则由上级确定.4、工程经理是企业任命地一个工程地工程管理班子地负责人,主要任务是工程目标地控制组织协调.工程经理不仅是考虑工程地利益,还应服从企业地整体利益.工程经理由于主观原因,由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任,政府主管部门将追究法律责任,企业将追究经济责任.5、工程人力资源管理地目标是调动所有工程参与人员地积极性.工程人力资源管理控制包括：人力资源地选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核.对工程人力资源管理进行考核地内容有：对人力资源管理地方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理等进行分析和考核.6、工程人力资源管理地全过程包括工程人力资源管理计划、工程人力资源管理控制和工程人力资源管理考核三大块.施工企业工程经理承担工程工程管理过程中地职责：贯彻执行有关法律规范政策及企业地各项管理制度；严格财务制度,强化财经管理；执行工程承包合同中由工程经理负责履行地各项条款；对施工进行有效控制执行有关技术规范和标准,积极推广新技术,确保工期质量,安全文明生产,努力提高经济效益.工程经理在企业法定代表人地授权范围内,行使管理权力：组织工程管理班子；以企业法定代表人地代表身份处理与承担工程工程有关地外部关系,受托签署有关合同；指挥工程工程建设地生产经营活动,调配并管理人力,资金,物资等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理地经济分配.工程管理目标责任书在工程实施之前,由法人代表或其授权人与工程经理签定.依据包括：工程合同文件；组织地工程管理制度；工程管理规划大纲企业地经营方针和目标.工程经理对施工承担全面管理地责任,工程工程施工应建立以工程经理为首地生产经营管理系统,实行工程经理负责制.工程经理在工程工程施工中处于中心地位.工程经理应承担施工安全和质量地责任.工程经理由于主管原因,或由于工作失误可能承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（企业追究）,企业也可追究其法律责任.工程人力资源管理计划包括：需求计划、配置计划、培训计划.工程人力资源控制包括人力资源选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核.1090风险管理1、不确定地损失程度和损失发生地概率用风险量来进行度量.风险量反映不确定地损失程度；损失发生地概率.风险区A最大,D最小.2、工程风险管理过程用于工程实施地全过程,包括：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制等四个方面.3、风险评估流程包括：分析各种风险发生地概率、确定各种风险地风险量、确定风险等级.4、建设工程工程风险地类型：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险.安全管理人员地能力属于组织风险.工程设计文件和施工方案属于技术风险.1010 建设工程监督地工作性质、工作任务和工作方法见书1、建设工程监理是一种高智能地有偿技术服务,我国地建设工程监理属于国际上业主方工程管理地范畴.2、工程监理企业与建设单位应当在实施建设工程监理前以书面形式签订委托监理合同.并将监理单位、监理地内容和监理权限以书面通知被监理地建筑施工企业.建设工程监理地特点有：服务性、科学性、独立性、公正性.3、监理工程师应按照工程监理规范地要求,采取旁站、巡视、平行检验等方式进行工程监理.在监理过程中,监理人员必须对关键部位、关键工序进行旁站监理.4、未经监理工程师签字,建筑材料构配件和设备不得在工程上使用或安全,施工单位不得进行下一道工序地施工.未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收.5、工程监理单位应当审查施工组织设计中地安全技术措施或专项施工方案是否符合工程建设强制性标准,工程监理单位在实施监理过程中,发现存在安全事故隐患地,应当要求施工单位整改,情况严重地,应当要求施工单位暂时停止施工,并及时报告建设单位.6、工程监理人员认为施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定,有权要求建筑施工企业改正.对其施工活动已经或可能影响工程质量时,应当及时向监理工程师或总监理工程师报告,由总监理工程师下达局部暂停施工指令或其他措施.工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或合同约定地质量要求,应当报告建设单位要求设计单位改正.工程建设监理规划应在签订监理合同及收到设计文件后开始编制,完成后必须经监理单位技术负责人审核批准,并应在召开第一次工地会议前报送业主.编制地依据包括：建设工程地相关法律法规和工程审批文件；设计文件和强制性标准；监理合同及工程有关合同.7、在国际上,民用建筑工程工程总承包地招标,对工程工程多数采用功能描述地方式.在监理资料中,需要施工单位现场质检人员签字地是旁站监理记录.在旁站监理时,属于旁站监理人员职责地是监督施工单位执行工程建设强制性标准.8、向工程监理单位委托建设工程工程监理任务单位地是工程法人.根据我国《建筑法》规定,国务院可以规定衽强制监理地建筑工程地范围.1010关于工程参与各方地管理目标与任务汇总管理目标涉及阶段业主方投资、进度、质量实施阶段全过程施工方成本、进度、质量、安全实施阶段全过程设计方成本、进度、质量、投资设计阶段供货方成本、进度、质量施工阶段2010 施工成本管理地任务与措施1、成本作为工程管理地一个关键性目标,包括：责任成本目标和计划成本目标.成本目标反映组织对施工成本目标地要求,计划成本目标是把施工成本和工程经理部地运行有机地连接起来.2、成本管责任体系包括组织管理层和工程经理部.组织管理层地成本管理除了生产成本外,还包括经营管理费用,工程管理层应对生产成本进行管理.组织管理层贯穿于工程投标、实施和结算过程,体现效益中心地管理职能；工程管理层则着眼于执行组织确定地施工成本管理目标,发挥现场生产成本控制中心地管理职能.2、施工成本管理地目标是利用组织、经济、技术和合同等措施把实际成本控制在计划范围内.施工成本管理地顺序为：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核.3、施工成本指在建设工程工程地施工过程中所发生地全部生产费用地总和,由直接成本和间接成本组成.直接成本包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等；间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等.4、施工成本预测是在工程施工以前对成本进行估算,成本预测是施工工程成本决策与计划地依据；施工成本计划是建立施工工程成本管理责任制,开展成本控制和核算地基础.是工程降低成本地指导文件,是设立目标成本地依据.施工成本管理地任务和环节包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核.施工成本计划是建立施工工程成本管理责任制,开展成本控制和核算地基础.5、施工成本计划分为三种指标：成本计划地数量指标、成本计划地质量指标、成本计划地效益指标.施工成本计划应在工程实施方案确定和不断优化地前提下进行编制,成本计划地编制是施工成本预控地重要手段.6、施工成本控制贯穿于工程从投标阶段开始至竣工验收地全过程.施工成本控制地工作内容之一是计算和分析实际成本和计划成本之间地差异并进行分析.是企业全面成本管理地重要环节.可分为事前控制、事中控制、事后控制三块.在工程地施工。
2016年一级建造师建筑专业的工程管理复习笔记
项目管理听课笔记项目 三个约束条件：（费用、迚度、质量）建设工程项目 是 特殊性的产品 具有：固定性、多样性、庞体性管理仸务 要点是：三控制、三管理、一协调三控制：成本控制、迚度控制、质量控制；三管理：安全与环境管理（最重要）、合同管理、信息管理；一协调：组织协调 第一章1Z201010 建设工程项目管理的内涵和仸务1Z201011 建设工程管理的内涵1Z201012 建设工程管理的仸务项目管理 是 建设工程管理 的一个组成部分，仅限于项目实施阶段建设工程管理：涉及 项目全寽命期 核心仸务是为工程的建设和使用增值1Z201020 建设工程项目管理的目标和仸务1Z201021 业主方、设计方和供货方项目管理的目标和仸务业主方的管理目标：投资目标挃：项目总投资目标（涉及实施阶段的全过程）迚度目标挃：项目动用的时间目标（交付使用时间）质量目标挃：施工、设计、材料、设备和影响项目运行或运营的环境质量（主要是设计阶段也涉及前前后后）服务于项目的整体利益和设计方本身利益施工方的管理目标：安全管理目标、成本目标、迚度目标、质量目标（目标应符合合同要求）（主要是施工阶段也涉及前前后后）服务于项目的整体利益和本身利益供货方的管理目标：成本目标、迚度目标、质量目（主要是施工阶段也涉及前前后后）服务于项目的整体利益和供货方本身利益项目总承包方的管理目标：安全管理目标、总投资/成本目标、迚度目标、质量目标（涉及实施阶段全过程）服务于项目的整体利益和本身利益注：成本、迚度、质量目标的关系：对立统一的关系项目管理分四代：传统的目标管理、项目集管理、项目组合管理、变更管理。
1Z201022 项目总承包方项目管理的目标和仸务三个总承包：建设项目工程总承包、施工总承包、施工总承包管理施工方是承担施工仸务的单位的总称谓，包含：三个总承包、分包施工方、劳务方管理的主要内容：1.组建项目经理部；2.实施设计施工采购试运行管理；3、项目范围管理建设项目工程总承包：挃把勘察、设计、施工、设备采购一幵収包给一个工程总承包单位按合同约定对工程项目的质量、工期、造价对业主负责时间：从设计阶段开始实现建设生产过程的组织集成化，克服设计与施工分离或不协调；核心：通过设计与施工的组织集成，促迚设计与施工紧密结合，达到为项目建设增值的目的合同：采用固定总价包干，多数采用变动总价合同注：国际上，民用项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式1Z201030 建设工程项目的组织系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素目标方法与工具人组织目标实现除了组织以外还有：人的因素、方法与工具控制项目目标的主要措施包拪：组织措施（人、岗位）是最重要的措施，决定性因素管理措施（管理方法、合同措施）经济措施（钱）、技术措施（工艺方法）（组织论是管理学的母学科）组织工具是组织论的应用手段包拪：项目结构图关系：直线组织结构图（管理组织结构图）单相箭线工作仸务分工表管理职能分工表工作流程图项目结构图：采用树状图方式，对项目结构逐层分解，反映项目的工作仸务矩形框表示工作仸务矩形框乊间用连线表示项目结构图的分解原则：项目迚展的总体部署注：分解没有统一的模式项目的组成利于项目实施仸务，结合合同结构项目目标的控制项目管理的组织结构项目结构的编码：编码是由一系列符号（如文字）和数字组成依据：项目结构图注：项目结构图和项目结构的编码是其他编码的基础组织结构图：反映各组成部门的组织关系（挃令关系）挃令关系用单向箭线表示组织论的三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别工作仸务分工工作仸务分工表：明确各工作仸务由哪个工作部门（或个人）负责、配合或参与管理职能分工：组成过程：提出问题筹划决策执行检查用表的形式反映项目：项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项仸务的分工习惯用岗位责仸制的岗位责仸描述书，不明确是：辅以管理职能分工描述书工作流程图：反映的是各项工作乊间的逻辑关系矩形框表示工作箭线表示逻辑关系菱形框表示判别条件管理工作流程：控制、付款和设计变更工作流程（过程控制）信息处理工作流程：如生成月度迚度报告有关的信息处理物质流程组织：钢结构深化设计、物资采购工作流程，施的工工作流程(工作流程)1Z201040 建设工程项目策划建设工程项目策划：是目标控制前的一系列筹划和准备工作旨为项目建设的决策和实施增值。
一建建设工程项目管理笔记
全国一级建造师考试—建筑专业—建设工程项目管理
1
1Z200000建设工程项目管理
1Z201000建设工程管理
：项目开始到完成（项目实施阶段）用（对业主是投资目标，施工为成本目标）、进度和质量目标。
（项目管理是工程管理的子集） 5、项目管理核心任务：项目目标控制。
全国一级建造师考试—建筑专业—建设工程项目管理
2
全国一级建造师考试—建筑专业—建设工程项目管理
3
极小 1 2 3
（1）组织风险：组织结构模式、流程、任务和管理职能分工、参建各方人员能力
全国一级建造师考试—建筑专业—建设工程项目管理
4
1Z202000建设工程项目施工成本控制
全国一级建造师考试—建筑专业—建设工程项目管理
5
1Z203000建设工程项目进度控制
全国一级建造师考试—建筑专业—建设工程项目管理
6
1Z204000建设工程项目质量控制
全国一级建造师考试—建筑专业—建设工程项目管理
7
8
施工质量
事故报告和调查处
向建设单位负责人报告，属于工作流程图
（1）返修处理：整修后能达到质量要求，不影响使用功能或外观要求
1Z205000建设工程职业健康安全与环境管理
全国一级建造师考试—建筑专业—建设工程项目管理
10
11
1Z206000建设工程合同与合同管理
2、施工承包合同的内容
12
合同类型
合同组成 协议书、通用条款、专用条款
全国一级建造师考试—建筑专业—建设工程项目管理
15
项目信息
工程管理。
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对建设工程总包方的成本控制负责 对项目总投资目标也负有重要责任 质
对项目的功能负责，须实现项目功能求
合同关系：⑴部分分包方可与业主签订合同 ⑵设计、勘察单位与业主签订合同
⑴分包方均与项目总承包方签订合同 ⑵设计、勘察单位与项目总承包方签订
合同
业主
业主
设计 单位
施工总 承包单位
分包 单位
供货 单位
项目总承包单位
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结
束
动用
使用 阶段 设施 管理
决策阶段 开发管理
实施阶段 项目管理
任务：确定项目的定义 项目决策的标志
任务：实现项目的目标 核心任务：目标控制
业主方进度目标 （如通车、开业）
考点 2 建设工程项目管理和建设工程管理的内涵
1、建设工程项目管理与建设工程管理的关系 核心任务：目标控制
项目实施期
决策阶段
建设工程项目管理 （简称“项目管理”）
设计任务委托的模式
委托方式 委托模式
在我国—设计招标
国际上—设计竞赛 （总分—委托一家（联合体）总负责
平行—平行委托多家
（1）施工总承包 工作任务委托模
式
施工任务委托的模式 （2）施工总承包管理 区别②③
（3）平行发包
①一项或多项发包
区别①
②不得肢解发包
法律法规 ③全过程或若干阶段承包
④分包对总包负责
旁站 巡 形式 视 平行
检验
方法
⑴组成项目监理机构，配备满足项目监理工作的监理人员与设施 ⑵编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则 程序 ⑶实施监理服务 ⑷组织工程竣工预验收，出具建立评估报告 ⑸参与工程竣工验收签署建设监理意见 ⑹建设监理业务完成后，向业主提交监理工作报告及工程监理档案文件
【注】
费用目标
业主方、监理方 施工方、供货方 建设项目工程总承包方
投资目标 成本目标 设计方、 投资目标+成本目标
【注】安全管理目标，有施工任务的单位才有的管理目标，且为最重要。
1Z201030 建设工程项目策划
考点 1 建设工程项目策划的目的：为项目建设的决策和实施增值。 考点 2 建设工程项目策划与管理的主要任务
目标：施工方的三控＋安全目标
项目总包方的三控以及业主方的总投资 目标＋工程建设安全目标
策划／计划：施工计划、方案
还需进行项目策划并编制项目计划
管理内容：施工管理 施工图设计完成后才招标
还增加了设计管理、采购管理 进度： 介入早，贯穿项目实施阶段的全过程
三控 成本：对施工陈本目标负责 量：对施工质量目标负责
决策阶段
实施阶段
策划的主要任务 定义项目开发或建设的任务和意义 确定如何组织该项目的开发或建设
管理的主要任务 确定项目的定义
通过管理使项目的目标得以实现
【注】这四点每年轮着考
在 全寿命周期管理 中已标明
1Z201070 建设工程项目目标的动态控制
考点 1 项目目标动态控制的工作程序
工
程
⑴分解目标，确定计划值
1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务
考点 1 建设工程项目全寿命周期的阶段划分
①
②
决策阶段 设计准备 设计阶段
阶段
实施阶段 ③
施工阶段
④ 动用前 准备阶段
⑤ 保修阶段
时间
编编
编 初技 施
施
制制
制 步术 工
工
项可
设 设设 图
目行
计 计计 设
建性
任
计
议研
务
书究
书
报
告
立项
竣动
保
工用
修
验开
期
收始
方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。 项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（顾问）服务。
区别① 项目总承包模式与施工总承包模式
施工
施工总承包模式
施工＋设计＋采购 增加设计、采购任务
项目总承包模式
涉及阶段：施工阶段
导致了
项目实施阶段的全过程
项目总承包模式
核心：设计施工一体化
（1）设计-施工总承包 DB
委托模式
目的：为项目建设 增值
（2）设计-采购-施工总承包ＥＰＣ
物资采购的模式
（1）甲购－业主方自行采购；
（2）甲招乙购－与承包商约定某些物资为制定供
货商；
【注】发包商不得指定厂商
（3）乙购－承包商采购
【注】咨询公司性质 在国际上，项目管理咨询公司（咨询事务所，或称顾问公司）可以接受业主方、设计
分包 单位１
分包 单位２
分供 货商１
分供 货商２
施工总承包模式合同结构图
勘察 单位
设计 单位
施工 单位
供应 单位
项目总承包模式合同结构图
区别② 施工总承包模式与施工总承包管理模式
管而“不施”
施工总承包管理
若想承担部分工程施工，需通过 竞标
工程开展程序：完成一部分施工图即可招标 能缩短建设周期
管而“又施”
签订委托监理合同及收到设计文件后开始 在相应工程施工开始前编制完成 编制，应在第一次工地会议前报送业主
编制
有总监主持，专业监理工程师参加编制
实施阶段
使用阶段
核心任务：增值
建设工程管理
【助记】多了“项目”，就缩小了范围
项目全寿命周期
2、建设工程项目管理的内涵
实施阶段
①
自项目开始至项目完成，通过（项目策划）和（项目控制），以使项目的（费用目标）、
（进度目标）和（质量目标）得以实现。
②
③
关系：对立统一
费用目标
业主方、监理方 施工方、供货方 设计方、建设项目工程总承包方
投资目标 成本目标 投资目标+成本目标
3、建设工程管理的内涵
涉及建设工程 项目的全过程管理
决策阶段（开发管理）DM 实施阶段（项目管理）PM 使用阶段（设施管理）ＦM
集成化 统一化
项目的 全寿命管理
工程管理
涉及参与建设工程项目的 各个单位对工程的管理
投资方 开发方 设计方 施工方 供货方 项目使用期的管理方
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1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
考点 1 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
施工—认为施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定的，
处理方法
有权要求建筑施工企业改正
设计—发现设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求的，
应报告建设单位要求设计单位改正
考点 2
性质
工程建设监理规划及监理实施细则
监理规划与监理实施细则的比较
监理规划
监理实施细则
指导性文件
操作性文件
编制 时间
见 1Z201040
２、各参与方项目管理的目标和任务
参与方
进度 目标
质量 目标
目标 费用目标
业主方
√√
投资
设计方
√√
项目总承包方 √ √
施工方
√√
供货方
√√
投资＋成本 投资＋成本 成本 成本
安全 目标
√ √
任务
三管、三控、一协调 安全管理 成本控制 质量控制 进度控制 合同管理 信息管理 组织与协调
考点 3 各参与方项目管理的目标和任务
1、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理的类型
投资方
业主方的项目管理 开发方
核心
代表业主方利益的工程管理咨询公司
设计方的项目管理
施工总承包方 项
目管理
施工方的项目管理 施工总承包管理方
分包方 材
料供应方
供货方的项目管理
设备供应方
建设项目总承包方的项目管理
进
展
⑵收集目标的实际值
︵
持
⑶比较计划值和实际值
续
动
否
态
是否有偏差？
控
制 是
︶
⑷采取纠偏/控制措施
动态控制核心 必要时，调整目标
项目目标的动态控制 （是项目管理的最基本的方法论）
考点 2 动态控制在投资中的应用
在施工过程中投资的计划值和实际值得比较： ⑴工程合同价一工程概算的比较； ⑵工程合同价与工程预算的比较； ⑶工程款支付与工程概算的比较； ⑷工程支付与工程预算的比较； ⑸工程款支付与工程合同价的比较； ⑹工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
1Z201040 建设工程项目采购的模式
（1）业主方自行项目管理；
（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主
项目管理委托的模式
方项目管理的任务；
（3）业主方委托项目管理咨询公司和业主方人员
【注】咨询公司的性质
共同进行项目管理，业主方从事项目管理的 人员在项目管理咨询公司委派的项目尽力的 领导下工作；
包管理单位认可；
⑶分包款由总包支付
分包管理：⑷总承包管理合同中只确定总包管理费，不需 ⑷施工前合同价已明确，有利