项目管理笔记
系统集成项目管理笔记
系统集成项目管理笔记我呀，在系统集成项目管理这个领域摸爬滚打了好一阵子了。
这其中的酸甜苦辣，就像一锅大杂烩，啥味儿都有。
就说这项目的启动阶段吧。
那时候就像要盖一栋大楼，首先得有个规划蓝图。
我和团队里的小伙伴们围坐在一起，每个人眼睛里都透着一股兴奋劲儿。
小李是个急性子，拍着桌子说：“咱得赶紧把项目的目标定下来啊，这就好比要出发了，得知道目的地在哪！”大家纷纷点头。
这时候老张慢悠悠地说：“可不能太急，得把所有的相关方都考虑进去，就像盖房子要知道都有谁要来住一样。
”我们就这么七嘴八舌地讨论着。
确定项目的范围可不容易，这就像给一个调皮的小孩画个圈，让他在里面玩，圈画小了，小孩觉得拘束，项目功能就不全；圈画大了呢，小孩到处乱跑，项目成本和时间就没法控制了。
规划阶段那可真是个细致活儿。
我们要制定项目的进度计划，这就如同安排一场长途旅行的行程。
小王在那拿着笔写写画画，嘴里嘟囔着：“这任务的先后顺序可不能乱，就像坐火车，得先买票才能上车呢。
”我笑着说：“你这比喻倒是挺形象。
”我们还要分配资源，这资源分配就像分蛋糕，每个部门、每个人都希望自己那块又大又甜。
有个部门的负责人就跟我抱怨：“你给我们的资源这么少，这怎么干活啊，就像让我饿着肚子跑马拉松。
”我只能耐心地解释，要从整体项目的角度去平衡。
这时候的风险管理计划也不能少，就好比出门得带把伞，天晴遮阳，下雨挡雨。
得预测可能出现的风险，要是项目进行到一半突然出个大岔子，那可就像车在高速上爆胎一样，后果不堪设想。
执行阶段就像一场热闹的大戏开场了。
各个小组按照计划开始行动。
可这时候问题也像雨后春笋一样冒出来。
技术团队那边遇到了技术难题，就像爬山爬到一半发现前面是悬崖。
技术主管跑来跟我说：“这可咋整啊？感觉像走进了死胡同。
”我给他打气：“办法总比困难多，咱们一起想办法，这就像打仗遇到了堡垒，强攻不行就智取呗。
”我们又召集了其他有经验的同事一起讨论，大家你一言我一语，就像一群探险家在商量怎么穿越一片未知的森林。
项目管理DIY学习笔记
项目管理DIY学习笔记1项目成功的标准项目成功有三层标准：高度成功的标准，中度成功的标准，低度成功的标准。
1.1高度1)公司获得了新的知识和技术技巧2)项目实施后取得了预期的结果3)公司品牌的到了加强4)公司与客户的战略伙伴关系得到了加强1.2中度1)客户急需追加项目2)客户向同行推荐3)公司在心头表示自信地引用该项目案例4)客户相关工作人员与项目成员建立了个人友谊1.3初步1)完成合同约定任务。
2)项目提交物得到客户认可。
3)全书收到项目款项。
2项目客户满意度管理中相互影响的九大因素1)内部分配及其他激励机制影响的项目成员满意度。
2)项目提交物的有效性。
3)产品或服务的竞争力。
4)客户关系与沟通。
5)价格/渠道及推广策略。
6)工作流程及项目管理。
7)团队水准与工作作风。
8)知识转移。
9)客户本身。
3项目资源中，传统资源7因素（7M）1.人力和人才(man)2.材料(material）3.机械(machine)4.资金(money)5.信息(message)6.科学技术(method of S&T)7.市场(market)4项目团队本身的组织结构及其特点（3种）1)外科手术组式：只有主刀大夫一个核心，最关键操作有主刀大夫亲自执行；其他人员的工作都围绕主导代夫关键操作展开。
2)交响乐队式：有一个指挥和众多演出者组成，指挥本人并不演奏；不同的演奏者根据乐谱在不同时段演奏不同的乐器；不同的演奏着一句同一份乐谱。
3)足球队式：有时限的战略和战术部署，但没有乐谱规定在什么时间谁做什么动作，大家统一只有“赢”一个目标；团队成员分工合作完成一场球赛。
5项目管理的九大知识领域1)项目范围管理：项目核准；范围规划；范围定义；范围核实；范围改变控制。
2)项目质量管理：质量规划；质量保证；质量控制。
3)项目风险管理：风险识别；风险估量；风险对策；风险控制。
4)项目时间管理：活动定义；活动排序；活动时间估算；进度计划；进度控制。
2024年一建管理笔记
2024年一建管理笔记一、项目管理的基本概念。
咱得知道哈，项目管理就是运用各种知识、技能、方法和工具，为了满足或者超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
比如说，建一栋大楼，从开始规划到最后完工，这中间的各种安排、协调，都属于项目管理的范畴。
二、建设工程项目管理的目标和任务。
这里面又有好多小知识点呢。
1. 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
就像盖房子，先得有个大概的想法（设计前准备），然后设计图纸，接着开始施工，完工前准备好各种验收的事儿（动用前准备），最后还有个保修阶段，保障质量嘛。
2. 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
简单说，就是要在规定的时间内，花最少的钱，把项目高质量地完成。
三、组织论和组织工具。
组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
1. 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
常见的组织结构模式有职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。
职能组织结构就像是好多领导管一个小兵，容易出现多头指挥的情况；线性组织结构就是一个领导管一个小兵，指令唯一；矩阵组织结构呢，就是既有纵向的领导，又有横向的协调，比较灵活。
2. 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
工作任务分工就是明确谁该干啥；管理职能分工就是确定谁有啥权力，该做哪些管理方面的事儿。
3. 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
比如说，盖房子得先打地基，再砌墙，这就是一种工作流程。
四、建设工程项目策划。
项目策划分为项目决策阶段的策划和项目实施阶段的策划。
1. 项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
项目管理读书笔记
项目管理读书笔记项目管理，对于很多人来说，可能是一个既熟悉又陌生的领域。
熟悉在于我们或多或少都参与过一些项目，陌生则在于对其系统性的知识和方法可能了解得并不深入。
最近读了几本关于项目管理的书籍，让我对这个领域有了更全面、更深刻的认识。
在项目管理中，目标的明确至关重要。
一个清晰、具体、可衡量的目标是项目成功的基石。
就好像我们要去一个陌生的地方，如果不知道确切的目的地，那无论怎么走都可能是在迷路。
例如，一个软件开发项目，如果目标只是“开发一个好用的软件”，这太过模糊。
而“在三个月内开发出一个能够满足用户特定需求，错误率低于 1%，并且在1000 个并发用户访问时仍能保持稳定运行的软件”，这样的目标就清晰得多，也能让团队更明确努力的方向。
规划是项目管理的另一个关键环节。
就如同建造一座大厦，没有详细的设计图纸和施工计划，是不可能顺利建成的。
项目规划要考虑到方方面面，包括时间、资源、风险等等。
在时间管理上，合理的安排任务顺序和时间节点，能够避免出现混乱和延误。
比如，某个产品研发项目，先进行市场调研，再进行设计开发，然后进行测试优化，如果顺序颠倒，可能会导致大量的返工。
资源分配也同样重要，要确保人力、物力、财力等资源在需要的时候能够及时到位，不出现短缺或浪费的情况。
同时，风险评估与应对也是规划中不可或缺的一部分。
提前识别可能出现的风险，制定相应的应对策略，能够在风险来临时迅速做出反应，减少损失。
沟通在项目管理中起着桥梁的作用。
良好的沟通能够确保信息的准确传递，避免误解和冲突。
项目团队成员之间、团队与利益相关者之间都需要保持畅通的沟通渠道。
比如，项目经理定期组织的团队会议，让大家汇报工作进展、提出问题和建议，能够及时发现并解决潜在的问题。
与客户的有效沟通，可以确保项目的成果符合客户的期望，减少后期的修改和调整。
团队建设也是项目管理的一个重要方面。
一个团结、高效的团队能够大大提高项目成功的概率。
选择合适的团队成员，根据他们的技能和特长分配任务，能够充分发挥每个人的优势。
项目管理学习笔记+PMBOK知识体系
前言以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。
文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。
第一章项目管理框架部分【本章知识重点】★项目及其特点；★项目和运营的相同点与不同点。
★项目管理及其几个过程；★Program / project / subproject的区别与关系。
【电子笔记】1.1 项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。
PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。
PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。
PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。
PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。
数据库是知识管理的基础。
项目管理是管理偶然性的职业。
我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。
组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。
1.2 什么是项目？项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1一次性( Temporary )一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。
当项目目标达到时，项目也就结束了。
如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。
一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。
项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。
建设工程项目管理学习笔记精选全文
45、施工成本预测是施工项目成本决策和计划的依据;
46、施工成本计划是货币形式编制计划期内生产费用、成本水平、成本降低率、以及采取的主要措施和规划,是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础;减低成本的指导性文件,是设立目标成本的依据;
24、总承包招标采用项目功能描述的方式;
25、施工总承包：一个或联合体或合作体作为施工总包单位,总承包单位可以分包;
施工总承包管理：一个或联合体或合作体为施工总承包管理单位,业主方另行委托其他单位作为分包单位进行施工,总承包管理单位一般不参与具体施工,如果想参与,投标;
26、施工总承包的特点：
一般以设计图为投标报价基础,有依据；开工前有较明确的合同价有利于总投资控制；发生设计变更会引发索赔；开工日期不可能太早,建设周期较长施工总承包模式的最大缺陷；质量好坏取决于总承包单位的管理水平和技术水平；招标和合同管理工作量减小；实践中采用费率招标,开口合同对业主的合同管理和投资控制不利；组织协调工作量小;
65、材料费的控制：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制;符合设计要求和质量的前提下;
限额发料,分期分批;
没有消耗定额的,实行计划管理和指标控制办法;
材料价格主要掌握市场信息,通过招标和询价控制;
66、机械费的控制：控制台班数量、控制台班单价;
67、施工分包费的控制：决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目的规模;做好分包工程的询价,订立平等互利的分包合同,建立稳定的分包关系网络,加强施工验收,分包结算等措施;
可编辑修改精选全文完整版
建设工程项目组织与管理
1、项目管理的内涵：对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动,通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现;费用目标对业主而言是投资目标,对施工方而言是成本目标;
项目管理手册学习笔记、学习心得-高承志
培训工作；m、项目及项目经理考核；n、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的 开展。
通过对项目管理手册的学习，及与自身日常工作学习的结合我发现，系统的、科学的管理使我的工作事半功倍 ，很大程度上提高了自己的工作效率；同时，将工作按分配的原则进行合理分化和承包制，组织大家一起以团队的 形式开展工作，其结果更是显而易见的！在今后的学习生活中，我将把学到的精髓贯穿到生活的始终，同时也将一 起与身边更多的人学习交流，将效用最大化进行到底。
项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者,督促后进者。可以用阶段例会进行 奖
励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。
5、勤于沟通
勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。
首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不 了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明 你的立场:
4凡事预则立，
废；Leabharlann 5磨刀不误砍柴功；6统筹兼顾；7无以规矩不
成方圆； 8欲速则不达； 9众人拾柴火焰高；10不知言,
无以知人也。项目管理的注意事项1、项目组成立
成立项R组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方 面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立 ，就要考验项目组的智慧了。
2、注意企业风向
一个项H组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司" 风向”变了。
原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注
项目管理读书笔记
项目管理读书笔记项目管理，这四个字在当今的商业世界中频繁出现，但其真正的内涵和价值却并非人人都能清晰理解。
最近读了一本关于项目管理的书籍，让我对这一领域有了更深入的认识和思考。
项目管理，简单来说，就是把一件事情从想法变成现实的过程。
但这个过程可不简单，它涉及到众多的环节和因素。
比如，要明确项目的目标是什么，要清楚为了达成这个目标需要做哪些工作，要合理安排时间、人力、物力等资源，还要应对各种可能出现的风险和变化。
在书中，作者首先强调了项目目标的重要性。
一个清晰、明确、可衡量的目标是项目成功的基石。
如果目标不清晰，那么整个项目团队就会像无头苍蝇一样乱撞，做了很多工作却可能都是无用功。
比如，如果一个建筑项目的目标只是“建一座漂亮的大楼”，这就太模糊了。
而如果目标是“在两年内，建成一座高 100 米，拥有 30 层，能够容纳500 人办公的现代化写字楼，并且符合环保标准，预算不超过 5000 万元”，这样就清晰多了，团队成员也能更清楚地知道自己该做什么。
资源管理也是项目管理中的一个关键环节。
资源包括人力、物力、财力等。
在分配资源时，不能盲目，要根据项目的需求和优先级来进行。
比如说，一个项目在某个阶段需要大量的技术人员来进行开发工作，但如果把有限的技术人员分配到了其他不太紧急的任务上，就可能导致项目进度延误。
同时，还要考虑资源的成本。
有时候，为了节省成本，可能需要寻找更经济实惠的解决方案，但又不能以牺牲项目质量为代价。
时间管理在项目中同样至关重要。
每个项目都有一个预定的时间期限，必须要在这个期限内完成。
为了做到这一点，需要制定详细的项目计划，把整个项目分解成一个个小的任务，并为每个任务设定合理的时间节点。
同时，要不断地监控进度，及时发现并解决可能导致延误的问题。
比如，在软件开发项目中，如果某个模块的开发进度落后了，就要分析原因，是因为技术难题，还是人员不足，然后采取相应的措施，比如增加人手或者提供技术支持。
信息系统项目管理师 笔记
信息系统项目管理师笔记
### 1. 项目管理基础
- 项目管理的定义和目标
- 项目和运营的区别
- 项目生命周期和阶段
- 项目管理知识体系（PMBOK）
- 团队管理和沟通技巧
### 2. 项目启动与规划
- 项目背景和可行性研究
- 项目愿景和目标设定
- 需求分析和范围管理
- 项目计划编制
- 质量管理和风险管理
### 3. 项目执行与监控
- 团队组建和资源调配
- 进度控制和时间管理
- 成本管理和预算控制
- 质量保证和变更管理
- 风险应对和问题解决
### 4. 项目收尾和交付
- 项目验收和交付准备
- 项目绩效评估和总结
- 知识管理和经验积累
- 项目合同及相关法律法规
- 项目文档归档和整理
### 5. 专业实践和道德规范
- 项目管理方法论和最佳实践
- 信息系统发展趋势和新技术应用
- 项目管理职业道德和责任
- 相关法律法规和合规要求
- 沟通和冲突解决技巧
以上是信息系统项目管理师的一些重要知识点和技能要求的笔记，详细内容可以根据具体的教材或参考书进行学习和整理。
敏捷项目管理读书笔记
敏捷项目管理读书笔记一、敏捷初印象读敏捷项目管理的书啊，就像打开了一扇通往新世界的大门。
我原本以为项目管理都是那种按部就班、死气沉沉的模式，就像老式火车沿着固定铁轨慢慢悠悠地跑。
可敏捷完全不一样啊！它就像是一群活力四射的探险家在未知的丛林里探索，随时根据情况调整路线。
比如说，我们公司以前做项目，就严格按照计划来，一点变动就乱套了。
可书里说敏捷能快速适应变化，这不是太酷了嘛？这让我不禁想问，为啥我们以前没这么干呢？二、团队协作的魔力敏捷项目管理里的团队协作，那可真是妙啊！就像是一场精彩的足球比赛，每个球员都有自己的位置和任务，但又要时刻关注队友的情况，随时调整配合。
我记得书里讲了个例子，有个项目团队，成员之间就像一家人一样，大家每天开个简短的会，分享自己做了啥，遇到啥问题。
这就像一家人围坐在餐桌前唠家常一样自然。
不像有些团队，各干各的，像一盘散沙。
这时候我就想，要是所有团队都这么团结，那项目还能做不好吗？三、客户参与的重要性哇塞，客户在敏捷项目管理里那可是超级重要的角色啊！这就好比我们盖房子，客户就是住在房子里的人，如果盖房子的时候不问问人家想要啥样的，最后盖出来人家不满意，那不就白搭了嘛。
书里提到一个案例，某个软件项目，开发团队隔三岔五就和客户沟通，让客户看看进展，提提意见。
这就像是厨师做菜的时候，不断让食客尝尝咸淡，根据食客的反馈调整口味。
我就纳闷了，以前那些不重视客户参与的项目，到底咋想的呢？四、迭代式开发的好处迭代式开发，听起来有点复杂，其实就像我们小时候搭积木一样。
一块一块地搭，搭完一部分看看效果，不好就调整。
我读的书里说，有个项目用了迭代式开发，刚开始的版本可能很简单，但每次迭代都增加新功能，优化旧功能。
这就像给一个小树苗浇水施肥，慢慢让它长成参天大树。
这可比那种一次性想把所有功能都做好的项目强多了。
那些想一口吃成个胖子的项目，最后往往被噎着，不是吗？五、敏捷中的灵活性敏捷的灵活性简直绝了！这让我想到杂技演员在高空中走钢丝，风一吹，钢丝晃动，他们就得马上调整平衡。
《极简项目管理》笔记
（1）确定项目的工作内容（范围管理）。
（2）确定这些工作要在什么时间完成（进度管理）。
（3）确定这些工作要花多大代价完成（成本管理）。
（4）确定这些工作做到什么程度才可以接受（质量管理）。
（5）弄清需要谁、使用哪些资源来完成项目（资源管理）。
（6）如果没有足够的资源，需要外包一些工作给其他公司或个人（采购管理）。
（7）项目所涉及的内外部人员之间需要进行有效沟通，才能较好地相互协调（沟通管理）。
（8）如何实现各相关人员有效参与和期望控制并获得其对项目的满意（相关方管理）。
（9）识别哪些不确定性因素会促进或妨碍项目成功，并积极加以管理（风险管理）。
（10）在上述9个相互竞争的目标下，如何实现最优（整合管理）。
实际上，站在项目实施方（乙方）的角度来说，在项目生命周期中问题的处理原则如下。
（1）项目早期的变更原则上应倾向于接受（我称之为“让怎么干就怎么干”）。
当然必须遵守变更控制程序。
（2）项目中期，要先分析变更的影响，原则上尽可能与相关人员沟通，取消变更（我称之为“要变更，先谈谈”）。
（3）项目后期，变更成本太高，原则上应尽可能不变更。
遇到大的变更时可以考虑启动一个新的项目，遇到小的变更也要到售后服务时再做。
当务之急是先验收，将项目收尾。
（我称之为“生米已成熟饭——吃，是这盘菜；不吃，还是这盘菜！”）总之，站在实施方（乙方）的角度，项目过程就是“绑架客户上贼船的过程”。
当然，如果站在委托方（甲方）的角度，项目过程则是“逐步移交主动权的过程”。
项目生命周期在项目管理中是如何发挥作用的呢？具体而言，我们可以借助它对项目过程做如下规划和控制。
（1）确定各阶段需要完成哪些工作。
（2）明确各阶段的可交付成果何时产生，如何验证和确认。
（3）确定各阶段需要哪些人员参加。
（4）确定如何控制风险和验收各个阶段的成果。
从实践角度来讲，创业企业进行商业论证时必须要回答以下三个问题，如图2-7所示。
（1）能不能赚钱（机会、市场、财务）。
《项目管理》笔记
《项目管理》笔记第一章项目管理基础和框架关键术语：项目（Project）运营（Operation）一般管理（General Management）项目管理（Project Management）大型项目（Program）子项目（Subproject）项目阶段（Project Phase）项目生命周期（Project Life Cycle）阶段出口或终止点（Phase exit or kill point）项目利益相关者/项目干系人（Stakeholder）过程（Process）控制（Control）可交付成果（Deliverable）项目经理（Project Manager）项目团队（Project Team）项目型组织（Projectized Organization ）1、项目管理发展的现状（国际项目管理发展的趋向）✧项目管理的全球化：主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。
✧项目管理的多元化：行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。
✧项目管理的专业化：突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。
2、现代与传统项目管理的比较（1）传统项目管理内容：工期管理、造价管理、质量管理（2）现代项目管理知识体系：集成管理、范围管理、风险管理、成本管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理、人力资源管理（3）以工程建设项目等为主的狭窄应用领域：工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理3、项目的定义一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
PMI的定义：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。
信息系统项目管理高级第四版笔记
信息系统项目管理高级第四版笔记
一、项目管理概述
1. 项目管理定义：把各种资源应用于目标活动，以实现项目目标的过程。
2. 项目管理的重要性：
适应激烈竞争、快速变化的市场环境
实现项目干系人的需求和期望
提高项目成功率、降低项目风险
3. 项目管理知识体系：
项目管理原则
项目生命周期与项目阶段
项目管理过程组
项目管理知识领域
项目干系人管理
4. 项目管理师的角色与能力要求：
项目组合、项目集、项目的管理能力
价值管理能力
组织级项目管理能力
战略规划与可持续发展能力
问题解决和冲突解决能力
项目管理工具和技术的熟练度
二、项目生命周期与项目阶段
1. 项目生命周期定义：一个项目从概念到完成所经过的时间。
2. 项目阶段定义：一个项目中完整的过程排列，具有特定的输入、输出和技术性能要求。
3. 项目阶段与项目生命周期的关系：一个项目的阶段组成一个项目的生命周期。
4. 各阶段的项目管理重点：
概念阶段：项目建议书、项目可行性研究、项目概念筛选
开发阶段：初步设计、详细设计、资源计划、招标投标、合同签订
实施阶段：采购、施工/制造、试验/测试、培训/部署
收尾阶段：竣工验收、总结评价、项目后评估
5. 项目阶段与项目干系人的关系：项目干系人影响和参与各个阶段。
6. 项目生命周期、项目阶段的评估与管理策略：
短周期项目的特点与策略：周期短、见效快，重视战术层管理，项目管理重点在实施阶段。
长周期项目的特点与策略：周期长、见效慢，重视战略层管理，项目管理重点在概念和规划阶段。
工程项目管理实验笔记(3篇)
第1篇一、实验背景随着我国经济的快速发展，工程项目管理作为一门综合性学科，越来越受到广泛关注。
为了提高学生的实际操作能力和项目管理水平，我们进行了工程项目管理实验。
本次实验旨在通过模拟工程项目，让学生了解工程项目管理的全过程，掌握项目管理的基本方法和技巧。
二、实验目的1. 熟悉工程项目管理的基本流程；2. 掌握项目策划、组织、实施、控制和收尾等环节；3. 学会运用项目管理工具和方法；4. 提高学生的团队协作能力和沟通能力。
三、实验内容本次实验分为以下几个阶段：1. 项目策划阶段（1）明确项目目标：通过查阅相关资料，了解项目背景、需求及目标，确保项目实施的可行性。
（2）制定项目计划：根据项目目标，制定项目进度计划、资源计划、成本计划等。
（3）组建项目团队：根据项目需求，选拔合适的人员组建项目团队，明确各成员职责。
2. 项目组织阶段（1）建立项目管理组织结构：明确项目经理、项目成员及各职能部门的职责和权限。
（2）制定项目管理制度：建立健全项目管理制度，确保项目顺利实施。
3. 项目实施阶段（1）执行项目计划：按照项目计划，组织项目团队开展各项工作。
（2）项目监控：对项目进度、成本、质量等方面进行监控，确保项目按计划进行。
（3）沟通协调：加强与各利益相关方的沟通，协调解决问题，确保项目顺利进行。
4. 项目控制阶段（1）分析偏差：对项目实施过程中出现的偏差进行分析，找出原因。
（2）采取纠正措施：针对偏差，制定相应的纠正措施，确保项目目标的实现。
（3）总结经验教训：对项目实施过程中积累的经验和教训进行总结，为后续项目提供借鉴。
5. 项目收尾阶段（1）验收项目成果：按照项目要求，对项目成果进行验收。
（2）总结项目经验：对项目实施过程进行总结，提炼项目管理经验。
（3）解散项目团队：完成项目任务后，解散项目团队。
四、实验过程1. 项目策划阶段在项目策划阶段，我们首先明确了项目目标，即模拟一个实际工程项目，通过项目策划、组织、实施、控制和收尾等环节，完成项目目标。
项目管理笔记
项目管理笔记项目管理，听起来就像是一场精心编排的大戏，而我呢，就像是这个大戏的导演，虽然有时候也感觉像个忙得晕头转向的小工。
我记得我刚接手第一个项目的时候，那真的是两眼一抹黑啊。
就像一个人突然被丢进了迷宫，完全不知道出口在哪。
当时我心里想：“这可咋整啊？”不过我知道，我不能就这么干瞪眼，得行动起来。
在项目管理里，第一步就是明确目标。
这就好比你要去旅行，你得先知道自己要去哪吧。
我当时就和团队里的小伙伴们坐在一起，大家七嘴八舌地开始讨论。
小李说：“我觉得这个目标得定得实际点，别好高骛远。
”小王也跟着说：“对，还得有个时间期限，不能无限期地做下去。
”我们就这么你一言我一语的，像一群小麻雀在叽叽喳喳。
最后，我们确定了一个清晰的目标，就像在黑暗中点亮了一盏明灯。
接下来就是组建团队啦。
这就像组建一个篮球队，你得有前锋、中锋、后卫一样，每个位置都很关键。
我在找团队成员的时候，那可是费了不少心思。
我得找有技术的，像老张，他的技术那可是杠杠的，就像一把锋利的宝剑，遇到技术难题都能轻松解决。
还得找细心的，比如小赵，她就像一个细心的小管家，任何小细节都逃不过她的眼睛。
当这个团队组建起来的时候，我心里那个美啊，感觉就像拥有了一支超级战队。
项目开始推进了，这过程就像爬山，有平坦的路，也有陡峭的坡。
有时候大家合作得特别顺利，就像齿轮一样严丝合缝地转动着。
但有时候也会出问题。
有一次，两个成员因为一个任务的分配产生了分歧。
小张说：“这个任务应该我来做，我的经验更丰富。
”小刘就不乐意了：“我之前做过类似的，我更有把握。
”这可咋整呢？我就把他们拉到一边，像个和事佬一样说：“你们俩都很有能力，但是咱们得从项目整体考虑啊。
这个任务比较紧急，小张你先开始做，小刘你给帮忙盯着点，有啥问题随时调整。
”这样一来，他们俩也都没意见了，又继续投入到工作中去了。
时间管理也是项目管理里的一个大头。
就像你在做蛋糕，每个步骤的时间都得控制好，不然蛋糕就烤糊了或者没烤熟。
工程项目管理学习笔记、学习心得
工程项目管理学习笔记、学习心得工程项目管理学习笔记、学习心得工程项目管理学习笔记、学习心得1 工程项目管理相关基本概念什么叫项目?项目是一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
项目是在一定时间，在预算时间范围内，达到预定质量水平的一项一次性的任务。
无论项目的定义如何，项目都具备以下特点：①项目的特定性。
②项目具有明确的目标和一定的约束条件。
③项目具有特定的生命期。
④项目作为管理对象的具体性。
⑤项目的不可逆性。
什么叫管理?管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。
什么叫工程?就狭义而言，工程定义为以某组设想的目标为依据，应用有关的科学知识和技术手段，通过一群人的有组织活动将某个(或某些)现有实体(自然的或人造的)转化为具有预期使用价值的人造产品过程。
就广义而言，工程则定义为由一群人为达到某种目的，在一个较长时间周期内进行协作活动的过程。
什么叫项目管理?项目管理是为使项目取得成功(实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算)进行的计划、组织、协调、控制和指挥等专业活动。
什么叫建设项目?建设项目，需要一定量的投资，按照一定程序，在一定时间内完成，应符合质量要求，以形成固定资产为明确目标的特定性任务。
什么叫工程项目?工程项目是项目中数量最大的一类，按专业分：建筑工程、公路工程、水电工程等项目，又可按管理者不同分建设项目、施工项目。
凡最终成果是“工程”的项目，均可成为工程项目。
工程施工项目是施工施工企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
什么叫工程项目管理?工程项目管理是指工程建设者运用系统工程的理论和方法，对工程项目进行全过程的计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动。
2 工程项目管理的职能根据上文的相关基本概念，可知工程项目管理就是对管理的对象进行计划、组织、控制、协调和指挥。
建设工程项目管理重点笔记(必看)
建设工程项目管理重点笔记(必看)范本一：建设工程项目管理重点笔记（必看）一.项目启动阶段1.1 项目背景及目标概述1.1.1 项目的背景介绍1.1.2 项目的目标和预期成果1.2 项目范围及约束条件1.2.1 项目的整体范围1.2.2 项目的约束条件1.3 项目愿景与战略1.3.1 项目愿景的定义1.3.2 项目战略的制定1.4 项目风险评估1.4.1 风险识别和分类1.4.2 风险度量和评估二.项目规划阶段2.1 项目目标细化和需求分析2.1.1 项目目标的具体细化2.1.2 需求分析的方法和要点2.2 项目组织与人员配置2.2.1 项目组织结构设计2.2.2 人员配置及角色定义2.3 项目分解与工期管理2.3.1 项目分解的方法和要点 2.3.2 工期管理及进度控制2.4 项目资源分配和成本估算2.4.1 资源的分配和调度2.4.2 成本估算的方法和原则三.项目实施阶段3.1 项目沟通与合作3.1.1 内部沟通的重要性和策略 3.1.2 外部合作的关键问题3.2 项目质量管理3.2.1 质量计划的制定3.2.2 质量控制与保证3.3 项目风险管理3.3.1 风险监控与应对措施 3.3.2 风险变更和评估3.4 项目进度与成本控制3.4.1 进度控制的关键点3.4.2 成本控制与预算管理四.项目总结与验收4.1 项目绩效评估4.1.1 项目目标达成程度评估 4.1.2 项目绩效评价指标4.2 项目经验总结4.2.1 项目成功要素总结4.2.2 项目管理经验分享4.3 项目验收与结算4.3.1 项目验收的准备和程序4.3.2 项目结算的方法和步骤附件：项目范围和需求分析报告、项目组织结构图、工期计划表、资源分配表、成本估算表法律名词及注释：1. 合同法：指中华人民共和国合同法，是关于订立合同、履行合同、修改和终止合同等民商事活动中适用的基本法律规范。
2. 建筑法：指中华人民共和国建筑法，是对建筑工程管理、建筑施工、建筑设计等方面进行管理和规范的法律文件。
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第一章导论：现代项目管理PMP project management Professional项目管理专业人员认证IPMP 国际项目管理专业人员认证华罗庚应急项目、水利项目、建筑项目等。
1.1项目定义：项目是以满足客户需要为目标，复杂的、非常规的，并受时间、预算、资源和绩效要求的限制。
特点：1.项目有一个确定的目标2.特定的起始点3.不具有常规的部门组织，各种专业人才的集合4.非常规性和一些独特的因素5.约束——时间、成本、绩效1.2项目生命周期四个阶段：识别需求——提出解决方案——执行项目——结束项目[里程碑]：指的是完成阶段性工作的标志。
阶段项目产出物/交付物基线1.3项目经理独特性：临时地管理非重复性的活动，并经常在正式的组织之外独立工作。
图矩阵型组织结构1.4项目管理的重要性1.4.1 产品生命周期的压力1.4.2全球竞争1.4.3知识爆炸1.4.4企业小型化企业边界1.4.5客户需求多样化定制化生产1.4.6小项目中的大问题无效管理使得小项目产生大问题AT&T 美国电话电报公司德州仪器公司 GSM CDMA 信号制式 3G第二章项目管理的概念、范畴和原则2.1 项目的概念、特征和属性 Eg:电解铝项目属性：多目标属性；生命周期属性；相互依赖属性；；冲突属性。
2.2项目内外部环境2.3项目管理的概念和项目管理原则项目管理：项目管理者按照客观规律和要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理。
项目管理要完成的五项任务：项目组织；进度控制；费用控制；质量控制；合同管理。
项目管理要遵循的四个原则：科学化、民主化原则；系统性原则、资金的时间价值原则、责任&利益&风险对等的原则。
项目内外部环境第三章项目的生命周期3.1项目生命周期项目按过程每循环一次的现象，称为投资项目生命周期，简称项目生命周期。
项目生命周期具有周期性、时限性、综合性的特征。
3.2项目孵化 Eg:月饼促销项目孵化：是对未来投资项目的目标、功能、范围以及项目涉及的各主要因素和大体轮廓的设想和初步界定。
1.项目孵化的过程分为三个阶段：准备阶段、酝酿阶段、调整完善阶段。
2.项目孵化的方法（1） 项目混合法：项目组合法+项目复合法。
（2） 比较分析法 （3）集体创造法头脑风暴（脑力刺激法、智力激励法）6-12人，彼此平等；不能否定；不能包含；全面评价总结；形成创新方案。
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潜伏创意出现孵化诞生发展评估定形●多学科法●集体问卷法每人发放一份问卷，汇总总结，会议讨论，初步方案形成。
（eg:菲利普六六法）●逆向头脑风暴法（4）创新法●信息整合术●辐集式创新●发散式创新●逆向式创新3.3项目启动主要任务：项目识别、项目构思特点：资源消耗相对较少，所需时间相对较短3.4项目规划主要任务：制定项目计划书|——>确定项目范围、进行项目工作分解、估算资源和成本、估计时间、安排进度、安排人员等。
3.5项目执行主要任务：执行项目计划书，并进行项目的监督和控制。
3.6项目结束项目生命周期各阶段的核心工作：项目规划阶段——>WBS（工作分解结构）时间资源投入第四章项目范围管理4.1 项目范围管理的定义项目范围：指为了满足客户的要求，成功达到项目的目标，项目所规定要做的所有工作，也称工作范围。
项目范围管理：包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。
内涵包括：●所确定的项目范围是充分的；●项目范围不包括不必要的工作；●项目范围所规定要做的工作能够实现预想的商业目标；●以科学的技术和方法对项目进行范围的界定，并进一步控制。
意义和作用：●提高费用、时间和资源估算的准确性；●确定进度测量和控制的基准；●有助于清楚地分派责任，确定项目范围也就是确定了项目的具体工作任务，为进一步分派任务打下了基础。
.4.2项目范围管理的启动SWOT工具图项目启动阶段示意图需求识别——>需求建议书（识别主体为客户）项目识别：面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。
（识别主体为承约商）目标确定4.3 项目范围管理的计划——>主要功能是为项目经理提供一份从项目开始到结束的“路线图”。
●工具：⏹LRC（责任矩阵/线性责任图）P=主要负责 S=支持 N=通知WBS（工作分解结构）0级层层分解分解到具体的可执行工作4.4项目范围管理的过程4.4.1项目范围的界定4.4.2范围核定4.4.3范围规划4.4.4项目范围变化控制工具：工作分解结构（WBS）WBS图是将项目按内在结构或者实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。
1.XXXCXXXa)XXXXXb)XXXXXXXi.XXXXXXX1.XXXXX2.XXXXXii.XXXXX=> ※指向活动，而不是物料。
项目的工作分解结构操作步骤：1.识别项目的主要组成部分；2.判断每个可交付成果层次划分的详细程度；3.更详细的划分；4.核实分解的准确性。
【随堂小作业】做节日晚会活动项目工作分解（总导演）配置管理法用于在项目中对项目产品的规范的变更和修改、工作方法的改良进行管理。
BOM (bill of material) 物料清单适用于较复杂的项目，通常可能有专门的人员或小组或委员会专门致力于配置管理工作。
●专家评定法（德尔菲法）特点：匿名性；多次函询；统计回答 =>专家的挑选：多学科、专家●成本——收益分析法1. 建议和启动2. 设计和评估3. 实施和控制4. 完成和收尾配置管理包含的过程： 配置识别； 配置评审； 配置控制； 状态记录。
评价指标体系静态评价指标动态评价指标静态投资回收期 差额投资回收期 简单回收期 差额投资收益率 资产负债率 流动比率 速动比率动态投资回收期 借款偿还期 净现值 净现值率 净年值 费用现值 费用年值 内部收益率 外部收益率 差额净现值 差额内部收益率作业代号 作业时间 A 5 B 2 C 5 D 11 E 5 F 7 G 3 H 2 I 6 J10资源计划所依赖的依据：7 18 18 2534 401.WBS2.项目工作进度计划3.历史信息4.范围陈述5.资源安排描述6.组织策略资源计划方法：1.专家判断法（对于资源计划的制订是最常用的）2.选择确认3.数学模型资源计划工具：1.资源矩阵2.资源数据表3.资源甘特图4.人力负荷图（只反映人数，不代表具体工种或职责）例题：6 13第六章项目成本管理和资源配置6.1概述6.2资源计划资源计划要确定完成项目各项活动所需的各种物质资源的种类、数量及其使用的时间。
1.资源矩阵2.资源数据表123456方法学家0.50.5课程学家2 1.511评估员数学家3 3.7印刷0.1设备3.资源甘特图方法学家识别需求设计课程测试课程学家识别需求建立需求设计课程开发数学课程测试印刷分销数学家XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX1234564.人力资源负荷图给出在项目周期内的各个阶段所需要的人力资源的数量，可以按不同种类的人力资源画出不同的人力资源负荷图。
Frederick Brooks提出的“没有银弹”的观点，在《人月神话》一书中指出的，“往项目中添加人手，并不会提高项目的进度，或者给延迟的项目中添加人手，只会让项目更加延迟”。
工作持续时间/周每周需要的劳动时数需要的总劳动时数A5840 B3412 C8324 D7214 E7535 F4936============================3405========3.3.2 资源约束，工期不变在资源使用的约束条件下，通常运用关键线路法（CPM）不能求得项目的完成日期，因为在项目的进行中，经常出现这样的情况：在项目的一个或者多个阶段中，发生资源的需求超过了可以实际利用的资源的现象。
同时，该项目的非关键工作的时差又不足以解决上述问题。
1.用较低的资源使用量完成工作需要注意的是，这项技术对在工作实施过程中的每一个阶段，都要有一个资源的最小量的情况下是不适用的，这种要求也可能是出于技术上的或者安全方面的考虑。
2.分解工作对于项目中，工作原有的逻辑关系变化影响不太大的情况，可以把某些工作分解成一些子工作。
对于那些可以进行工作分解，并且分解后的各子工作之间的时间间隔相对较短的项目来说，是非常富有吸引力的。
3.调整网络当网络只是以结束到开始的逻辑关系为基础时，引入其他类型的逻辑关系，将有助于对有约束的资源进行管理。
（如开始到开始。
）4.使用替代资源此方法适用于有替代资源的情况。
如，分包商和劳动力机构都是额外的劳动力来源，但成本可能更高，所以最适合的方法就是把费用超支和进度拖延相比较，加以协调考虑。
3.3.3 资源约束，工期延长资源约束为12个工日工期为22天资源约束为11个工日工期延长为25天资源约束为10个工日工期延长为25天资源约束为9个工日工期延长为31天资源使用率：是指资源的使用时间的比率。
12*22=264 196 196/264*100%=74%3.4资源分配资源分配的一般途径：先假设没有资源使用方面的限制，并从一条简单的关键线路着手进行分析，然后检查分配结果是否是不可行的。
资源配置的优先原则适用于项目的各个工作共同竞争某种稀缺资源的情况。
根据优先原则，在项目中具有最低优先权的工作将被向后延期，一直到有了充足的可供使用的资源。
根据优先原则确定的常见的优先工作次序：1)具有最小时差的工作；2)最迟完成时间最小的工作；3)需要资源最多或最少的工作；4)工期较短或工期很长的工作。
资源分配的原则：1)合格工作的定义。
当所有的紧前工作都被分配资源后，当前这项工作就变成合格工作。
2)优先权设置。
关键工作优先；当有多个合格工作时，最迟开始时间最小的优先。
3)比较选择。
当有两个以上的工作具有优先权时，使用最小编号的原则。
资源分配的程序：1)识别合格的工作，如果没有，转5；2)从当前的合格工作中确定优先工作。
3)如果在整个工期内，所有资源都可以得到，则安排这项工作，否则转下一项。
4)如果一项工作安排了资源，转1；5)将没有安排的工作移到下一单位时间，更新他们的ES值6)从下一单位时间起重新开始。
资源均衡：在项目的资源需求图中，为了使各工作的资源需求的波动最小，对总时差或自由时差进行的再次分配。
资源均衡是以比较稳定的资源使用率能够导致比较低的资源成本这一假设为前提的。
资源均衡1：工期约束，资源不变步骤：（1）计算各阶段平均的工时数项目总工时196，持续22周，每周需要195/22=8.9工时，取9工时。
（2）以最早开始进度计划和非关键工作为依据，从那些具有最大自由时差的工作开始，逐渐推迟某个工作的开始时间。