企业文化咨询常用的33个模型
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创新或引入 创新：结合企业自身发展战略和 环境要求，提出新的文化理念 引入：对外界行之有效的优良文 化理念结合企业实际进行引入 挖掘和整理 挖掘：从企业经营管理实践中挖 掘有价值的文化理念 整理：将企业行为中的零散思想 和经验提升为文化理念
已执行
未认知
企业文化的四种类型
灵活 团队型 活力型
内部
外部
员工满意度调查项目流程
第一步
调 研 过 程
项目设计 数据收集
M
管 理 过 程
第二步
easurement
第三步
Байду номын сангаас
定期跟踪
分析 经理培训
第四步
M
第五步
anagement
部门/团队反馈与 行动计划
员工敬业度的结构模型
员工满意度模型
第三营地：我的发展
1、愿景使命包 括远景、使命； 经营策略；企业 文化 •学习和成长 •谈及进步
目标学员：高级讲师 核心产出：优化开发课程
师 四 级
二级跳
专业课程设计师
目标学员：中级讲师 核心产出：讲授技巧课程
培训现场指挥家
目标学员：初级讲师
一级跳
核心产出：讲授专业知识课程
富有感染力的演讲者
转变心态
Mindsets shifts “I have experienced deep personal shifts Behavioral change in how I view the world and interpret events .” 培养能力 “I have the skills, capabilities, and opportunities to behave in the new way” 制度保障 “The structures, processes, and systems reinforce the change in behavior I am being asked to make”
企业文化改进
Step 4
企业文化传承
Step 3
企业文化定义
Step 2
•共同愿景和核心价值观 •通过行为和案例来定义文化 •发展新的领导力及其计划 •领导团队对文化变革的承诺 •渲染文化变革的必要性 •调查组织的文化优势和不足 •确定新文化类型与特色 •确定增减那些文化要素
企业文化审计
Step 1
企业文化制度审计的流程
罗列制度条文
制 度 线 路
逐条挖掘所反映的文化导向 逐条挖掘应反映的文化导向 逐条实施对比分析，确定条文与文化的匹配性 提出改进建议
罗列文化元素
文 化 线 路
相关文化元素确认 确定每一元素的落实要求 查找现有制度是否已有体现，确定匹配性 提出改进建议
取并集
《制度审查报告》
怠业
层级型
市场型
控制
战略管理体系全景图
顾客忠实度阶梯 L3
整体满意度 ™ 再购买 推荐
忠实 态度 A8 Attachment
™
CE11
™
100%
A8™
“想象 ” “完美 ” “尊重 ” “自豪 ” “平等 ” “公平 “ “有信” “信任 ”
100%
激情 自豪
可靠
信心
0% 0%
宣烟文化激活六个方法
4/10-4/20 4/20-4/30
访谈
4/30-5/15
焦点团体法
5/15-5/30
6/1-6/15
6/15-6/30
分享成果
启动会议
Interviews
Focus group
高层汇报
Result meeting
Launch Meeting
问卷调查 分析报告
Top Executive Meeting
内化 过程
行动 实践 改变
看见 听见 知道
知道正确的思想
ABLE TO “FEEL” RIGHT
选择正确的信念
内省 相信 选择
ABLE TO “ACT” RIGHT
采取正确的行为 固化正确的习惯 关键
What Makes Culture Tangible 怎么让文化看得见，摸得着？
Role modeling
以身作则 “I see leaders, peers, and reports behaving in the new way” 持续沟通 “I know what is expected of me – I agree with it, and it is meaningful”
Fostering understanding and conviction
最新研究成果
多个著名研究机构的4年研究
失败者 表现不佳 47 成功者 单位 % 表现佳 25 91 15 3 51 11 44 24 22 77 87
1、激励人人全力以赴； 2、以赞美和金钱奖励员工的成就， 但持续提高绩效的标准； 3、创造充满挑战、令人满意又有乐 趣的工作环境； 4、建立并奉行明确的公司价值观。
受伤率
自主管理 团队管理
反应期
依赖期
独立期
互賴期
企业文化是战略性人力资源管理
经营目标
财务、营运及其他目标
企业文化
企业关键能力
企业关键能力所要求的文化、 核心胜任能力和领导才能 对企业优势的要求 留住员工、激发员工 积极性的关键因素
人员要求
员工需求 人力资源策略: 优先策略和行动 人员配置
薪酬制度 员工敬业
人力资源 管理
组织结构
绩效管理
学习发展
企业文化管理的木桶图
公司战略 公司长远发展 外部用户 合作伙伴
为谁做
业务和部门
全体员工
新文 通文 计文 文 化 化 化 实 化 创 沟 审 落
体 员
全 工 文化 理 领导核心 专 团 队 职 管 全 体 员 工
怎么做
谁来做
Culture Survey Roadmap （文化审计路线图）
系统化 信念灌输 培育英雄 文化激活 讲解故事
设计仪式
管理网络
塑造形象
执行和执行力
决策
领导团队
计划
执行
目标
三个 流程 科学 制度
心态
角色 沟通 知识能力 文化氛围 责任心
能力
执行力
手段
先进设 备工艺 组织 机构
2、内训师培养四级跳
目标学员：资深讲师
四级跳
核心产出：设计学习方案
跳内 训
三级跳
学习方案设计专家
（整合能力）
灵活性
E-创新型
（创新能力）
内部运营
外部发展
A-规则型
（行政能力）
P-目标型
（执行能力）
稳定性
塑造企业文化 - 企业杰出的动力
成功管理的关键不是排出所有问题，而是找到现阶段的关键问题…… 成功的管理把不正常的问题变成正常的问题…… 老化不是必然，关键是能够不断注入活力，使企业基业常青…… Perform purpose 企业追求短期效益的执行功能 Administer 企业追求短期效率的行政功能 Entrepreneur 企业追求长期效益的创新能力 Integrating 企业追求长期效率的整合能力
特色 做法
感受 建议
外围 推动
内在 塑造
机制 保障
企业文化调研
企业文化氛围
从体系角度看企业文化－－洋葱模型
品牌与形象
物质文化
行为文化 规范文 化
精神文化
•阳光之道 制度与规范
•淮水品格
理念与原则
礼仪与习俗
•感恩心态
企业文化知行合一的修炼过程
习惯 能力 品格
ABLE TO “THINK”
RIGHT
Developing talent and skills
Reinforcing with formal mechanisms
从人本角度看企业文化－－冰山理论
文化是员工的知识、技能、价值观、自形象、特质及 动机等的有机组合。
-文化的层次 -文化的开发
知识 技巧 社会角色与价值 观
自我形象
内在特质 动机
员工 的 发展
团队工作环境结构
第二营地：我的归属
•有最要好的朋友 •同事致力于高质量 •意见受到重视 •协作、信息共享 •鼓励创新 •使命/目标
共同成长
员工的归属
团队合作
三个维度 五大因素
2、领导力（信心、 沟通、以身作则） 3、团队工作环境
第一营地：我的奉献
•鼓励发展 •关心我 •过去七天内受到表扬 •有机会发挥所长
访问指南
Prepare interview guide
制定决策
沟通交流
Questionnaire administration
Analysis and report
Decision making
Communication process
报告提纲 企业文化的两个过程：提升与降落
企业文化体系
特色 案例
企业经营行为
实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指 导的行为方式，并进行实际操作
企业经营成功
企业运用各种措施，经营取得了成功；这些成功持续了相当长的 一段时期
企业文化
企业出现了企业文化；它包含了企业创意思想和经营策略，同时 也反映了人们实施这些策略的经营体会
文化类型与价值导向 I-支持型
“员工满意度告诉我们通过测量雇员对工作和公司的态度这两个因素，
可以预测雇员在客户面前的表现，相应的可以预测客户的重复购买行为和 推荐行为，并最终基于此来预测公司的财务表现 … 我们已经将此项目进行了两年，我可以告诉你们这一预测非常有效。”
– Anthony Rucci Chief Administrative Officer Sears Roebuck
从业 敬业
09年 08年
20% 26%
60%
20%
66%
7%
企业文化提升的基本模型
已认知
提升和推动 提升：对已认知的文化理念在可 操作性和先进性方面完善内涵 推动：加强优良文化理念的执行 力 弘扬或摒弃 弘扬：切合公司发展要求的、行 之有效的优良文化理念 摒弃：过时的、不科学的和空洞 的文化理念
未执行
企业文化咨询常用模型33个
企业文化案例挖掘流程
典型案 例素材
补充访谈
补充访谈
内部指 导案例
历史资料搜索 企业理 念体系 案例征集
素材确定
案例编制
外部启 标杆文化研究 素材确定 案例编制
发案例
2、企业文化管理体制的设计思路来源
客户现有的组织结构
企业家（领导人）的思考
企业文化落地责任 决策 职能 执行
PAEi 盛年 pAEi 青春 PaEi 学步
PAeI 稳定
pAeI
PAei 贵族
-壮志未酬 -未老先衰 -分手
P-E-
pA-i 官僚早
-A-官僚 ---衰亡
paEi 孕育
Paei 婴儿
空想
-创业者陷阱 -家族陷井
夭折
P---
--E-
杜邦安全文化变革4部曲
你目前在哪里
自然本能 严格督管
? 希望自己在哪里？ 你想多快可以到达这个目标？
管理层支持
员工的奉献
工作激励
员工的获取
基本 需求
大本营：我的获取
•有资源 •知道岗位要求和目标 •目标设定 •目标反馈
4、薪酬 5、工作满意度
3.1 企业文化优化提升的五个阶段
企业文化考评
Step 5
•持续沟通新文化 •评估文化建设成果 •对进步进行奖励 •定期举行庆祝活动 •领导团队身体力行 •明确关键岗位的职责 •改变绩效考评和激励机制 •改进人员管理的流程 •自上而下传承公司文化 •把文化与业务、管理链结 •人人有明确的要求和结果 •鼓励和支持一线部门
quoted in FORTUNE October 13, 1997
员工工作软环境指标
Q16愿意付出额外的努力
忠诚度
Q15从来没有考虑过要离职 Q14向外部人说公司益处 Q13学习和成长 Q12谈及进步 Q11有最要好的朋友 Q10同事致力于高质量 Q9使命/目标 Q8意见受到重视 Q7鼓励发展 Q6关心我 Q5过去七天内受表扬 Q4有机会发挥所长 Q3有材料和设备 Q2知道要求
现有组织结构
企业家（领导人）思考 √
√ √
√
实际利润增长
股票增值
为有效推动 硬数据
可持续发展
盖洛普路径
忠实客户 敬业员工
必须管好 软数据
从此进入
优秀经理 发现优势
因才适用
员工满意度研究意义
5 points 雇员满意度 2 points 客户满意度 1.3 Billion $ 利润 66% 股东的回报
乐于付出 乐于留下 乐于宣传
学习成长
学习发展
信任协作
我的归属 团队协作
关注认可
敬业度
关注认可
我的奉献
我的获取
基本需求
基本需求
满意度
Q1 总体满意
员工满意度阶梯与经营业绩的关联
效率
发展
员工
利润 用户
我的 发展 我的位置
X X
X
X X
X
X
X
X
团队工作
管理层 支持 基本 需求
我的奉献
X X
X
X
X X
我的获取
5
60
13
72
企业文化：“成功者”与“失败者”的比 较 资料来源：长青计划小组《4＋2：什么对企业真正有效》
企业文化的4层次结构
品牌与形象 礼仪与习俗
品牌文化 行为文化
流程与制度
制度文化
理念与原则
精神文化
企业文化的产生的一般模式
企业高级管理人员
新建或者初建公司的一位或者数位高级管理人员制定并努力实施 一种创意/经营思想或者一种策略
已执行
未认知
企业文化的四种类型
灵活 团队型 活力型
内部
外部
员工满意度调查项目流程
第一步
调 研 过 程
项目设计 数据收集
M
管 理 过 程
第二步
easurement
第三步
Байду номын сангаас
定期跟踪
分析 经理培训
第四步
M
第五步
anagement
部门/团队反馈与 行动计划
员工敬业度的结构模型
员工满意度模型
第三营地：我的发展
1、愿景使命包 括远景、使命； 经营策略；企业 文化 •学习和成长 •谈及进步
目标学员：高级讲师 核心产出：优化开发课程
师 四 级
二级跳
专业课程设计师
目标学员：中级讲师 核心产出：讲授技巧课程
培训现场指挥家
目标学员：初级讲师
一级跳
核心产出：讲授专业知识课程
富有感染力的演讲者
转变心态
Mindsets shifts “I have experienced deep personal shifts Behavioral change in how I view the world and interpret events .” 培养能力 “I have the skills, capabilities, and opportunities to behave in the new way” 制度保障 “The structures, processes, and systems reinforce the change in behavior I am being asked to make”
企业文化改进
Step 4
企业文化传承
Step 3
企业文化定义
Step 2
•共同愿景和核心价值观 •通过行为和案例来定义文化 •发展新的领导力及其计划 •领导团队对文化变革的承诺 •渲染文化变革的必要性 •调查组织的文化优势和不足 •确定新文化类型与特色 •确定增减那些文化要素
企业文化审计
Step 1
企业文化制度审计的流程
罗列制度条文
制 度 线 路
逐条挖掘所反映的文化导向 逐条挖掘应反映的文化导向 逐条实施对比分析，确定条文与文化的匹配性 提出改进建议
罗列文化元素
文 化 线 路
相关文化元素确认 确定每一元素的落实要求 查找现有制度是否已有体现，确定匹配性 提出改进建议
取并集
《制度审查报告》
怠业
层级型
市场型
控制
战略管理体系全景图
顾客忠实度阶梯 L3
整体满意度 ™ 再购买 推荐
忠实 态度 A8 Attachment
™
CE11
™
100%
A8™
“想象 ” “完美 ” “尊重 ” “自豪 ” “平等 ” “公平 “ “有信” “信任 ”
100%
激情 自豪
可靠
信心
0% 0%
宣烟文化激活六个方法
4/10-4/20 4/20-4/30
访谈
4/30-5/15
焦点团体法
5/15-5/30
6/1-6/15
6/15-6/30
分享成果
启动会议
Interviews
Focus group
高层汇报
Result meeting
Launch Meeting
问卷调查 分析报告
Top Executive Meeting
内化 过程
行动 实践 改变
看见 听见 知道
知道正确的思想
ABLE TO “FEEL” RIGHT
选择正确的信念
内省 相信 选择
ABLE TO “ACT” RIGHT
采取正确的行为 固化正确的习惯 关键
What Makes Culture Tangible 怎么让文化看得见，摸得着？
Role modeling
以身作则 “I see leaders, peers, and reports behaving in the new way” 持续沟通 “I know what is expected of me – I agree with it, and it is meaningful”
Fostering understanding and conviction
最新研究成果
多个著名研究机构的4年研究
失败者 表现不佳 47 成功者 单位 % 表现佳 25 91 15 3 51 11 44 24 22 77 87
1、激励人人全力以赴； 2、以赞美和金钱奖励员工的成就， 但持续提高绩效的标准； 3、创造充满挑战、令人满意又有乐 趣的工作环境； 4、建立并奉行明确的公司价值观。
受伤率
自主管理 团队管理
反应期
依赖期
独立期
互賴期
企业文化是战略性人力资源管理
经营目标
财务、营运及其他目标
企业文化
企业关键能力
企业关键能力所要求的文化、 核心胜任能力和领导才能 对企业优势的要求 留住员工、激发员工 积极性的关键因素
人员要求
员工需求 人力资源策略: 优先策略和行动 人员配置
薪酬制度 员工敬业
人力资源 管理
组织结构
绩效管理
学习发展
企业文化管理的木桶图
公司战略 公司长远发展 外部用户 合作伙伴
为谁做
业务和部门
全体员工
新文 通文 计文 文 化 化 化 实 化 创 沟 审 落
体 员
全 工 文化 理 领导核心 专 团 队 职 管 全 体 员 工
怎么做
谁来做
Culture Survey Roadmap （文化审计路线图）
系统化 信念灌输 培育英雄 文化激活 讲解故事
设计仪式
管理网络
塑造形象
执行和执行力
决策
领导团队
计划
执行
目标
三个 流程 科学 制度
心态
角色 沟通 知识能力 文化氛围 责任心
能力
执行力
手段
先进设 备工艺 组织 机构
2、内训师培养四级跳
目标学员：资深讲师
四级跳
核心产出：设计学习方案
跳内 训
三级跳
学习方案设计专家
（整合能力）
灵活性
E-创新型
（创新能力）
内部运营
外部发展
A-规则型
（行政能力）
P-目标型
（执行能力）
稳定性
塑造企业文化 - 企业杰出的动力
成功管理的关键不是排出所有问题，而是找到现阶段的关键问题…… 成功的管理把不正常的问题变成正常的问题…… 老化不是必然，关键是能够不断注入活力，使企业基业常青…… Perform purpose 企业追求短期效益的执行功能 Administer 企业追求短期效率的行政功能 Entrepreneur 企业追求长期效益的创新能力 Integrating 企业追求长期效率的整合能力
特色 做法
感受 建议
外围 推动
内在 塑造
机制 保障
企业文化调研
企业文化氛围
从体系角度看企业文化－－洋葱模型
品牌与形象
物质文化
行为文化 规范文 化
精神文化
•阳光之道 制度与规范
•淮水品格
理念与原则
礼仪与习俗
•感恩心态
企业文化知行合一的修炼过程
习惯 能力 品格
ABLE TO “THINK”
RIGHT
Developing talent and skills
Reinforcing with formal mechanisms
从人本角度看企业文化－－冰山理论
文化是员工的知识、技能、价值观、自形象、特质及 动机等的有机组合。
-文化的层次 -文化的开发
知识 技巧 社会角色与价值 观
自我形象
内在特质 动机
员工 的 发展
团队工作环境结构
第二营地：我的归属
•有最要好的朋友 •同事致力于高质量 •意见受到重视 •协作、信息共享 •鼓励创新 •使命/目标
共同成长
员工的归属
团队合作
三个维度 五大因素
2、领导力（信心、 沟通、以身作则） 3、团队工作环境
第一营地：我的奉献
•鼓励发展 •关心我 •过去七天内受到表扬 •有机会发挥所长
访问指南
Prepare interview guide
制定决策
沟通交流
Questionnaire administration
Analysis and report
Decision making
Communication process
报告提纲 企业文化的两个过程：提升与降落
企业文化体系
特色 案例
企业经营行为
实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指 导的行为方式，并进行实际操作
企业经营成功
企业运用各种措施，经营取得了成功；这些成功持续了相当长的 一段时期
企业文化
企业出现了企业文化；它包含了企业创意思想和经营策略，同时 也反映了人们实施这些策略的经营体会
文化类型与价值导向 I-支持型
“员工满意度告诉我们通过测量雇员对工作和公司的态度这两个因素，
可以预测雇员在客户面前的表现，相应的可以预测客户的重复购买行为和 推荐行为，并最终基于此来预测公司的财务表现 … 我们已经将此项目进行了两年，我可以告诉你们这一预测非常有效。”
– Anthony Rucci Chief Administrative Officer Sears Roebuck
从业 敬业
09年 08年
20% 26%
60%
20%
66%
7%
企业文化提升的基本模型
已认知
提升和推动 提升：对已认知的文化理念在可 操作性和先进性方面完善内涵 推动：加强优良文化理念的执行 力 弘扬或摒弃 弘扬：切合公司发展要求的、行 之有效的优良文化理念 摒弃：过时的、不科学的和空洞 的文化理念
未执行
企业文化咨询常用模型33个
企业文化案例挖掘流程
典型案 例素材
补充访谈
补充访谈
内部指 导案例
历史资料搜索 企业理 念体系 案例征集
素材确定
案例编制
外部启 标杆文化研究 素材确定 案例编制
发案例
2、企业文化管理体制的设计思路来源
客户现有的组织结构
企业家（领导人）的思考
企业文化落地责任 决策 职能 执行
PAEi 盛年 pAEi 青春 PaEi 学步
PAeI 稳定
pAeI
PAei 贵族
-壮志未酬 -未老先衰 -分手
P-E-
pA-i 官僚早
-A-官僚 ---衰亡
paEi 孕育
Paei 婴儿
空想
-创业者陷阱 -家族陷井
夭折
P---
--E-
杜邦安全文化变革4部曲
你目前在哪里
自然本能 严格督管
? 希望自己在哪里？ 你想多快可以到达这个目标？
管理层支持
员工的奉献
工作激励
员工的获取
基本 需求
大本营：我的获取
•有资源 •知道岗位要求和目标 •目标设定 •目标反馈
4、薪酬 5、工作满意度
3.1 企业文化优化提升的五个阶段
企业文化考评
Step 5
•持续沟通新文化 •评估文化建设成果 •对进步进行奖励 •定期举行庆祝活动 •领导团队身体力行 •明确关键岗位的职责 •改变绩效考评和激励机制 •改进人员管理的流程 •自上而下传承公司文化 •把文化与业务、管理链结 •人人有明确的要求和结果 •鼓励和支持一线部门
quoted in FORTUNE October 13, 1997
员工工作软环境指标
Q16愿意付出额外的努力
忠诚度
Q15从来没有考虑过要离职 Q14向外部人说公司益处 Q13学习和成长 Q12谈及进步 Q11有最要好的朋友 Q10同事致力于高质量 Q9使命/目标 Q8意见受到重视 Q7鼓励发展 Q6关心我 Q5过去七天内受表扬 Q4有机会发挥所长 Q3有材料和设备 Q2知道要求
现有组织结构
企业家（领导人）思考 √
√ √
√
实际利润增长
股票增值
为有效推动 硬数据
可持续发展
盖洛普路径
忠实客户 敬业员工
必须管好 软数据
从此进入
优秀经理 发现优势
因才适用
员工满意度研究意义
5 points 雇员满意度 2 points 客户满意度 1.3 Billion $ 利润 66% 股东的回报
乐于付出 乐于留下 乐于宣传
学习成长
学习发展
信任协作
我的归属 团队协作
关注认可
敬业度
关注认可
我的奉献
我的获取
基本需求
基本需求
满意度
Q1 总体满意
员工满意度阶梯与经营业绩的关联
效率
发展
员工
利润 用户
我的 发展 我的位置
X X
X
X X
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X
X
X
团队工作
管理层 支持 基本 需求
我的奉献
X X
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我的获取
5
60
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企业文化：“成功者”与“失败者”的比 较 资料来源：长青计划小组《4＋2：什么对企业真正有效》
企业文化的4层次结构
品牌与形象 礼仪与习俗
品牌文化 行为文化
流程与制度
制度文化
理念与原则
精神文化
企业文化的产生的一般模式
企业高级管理人员
新建或者初建公司的一位或者数位高级管理人员制定并努力实施 一种创意/经营思想或者一种策略