企业并购中的人力资源整合案例研究
人力资源整合研究企业并购人力资源整合
人力资源整合研究企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究:企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究篇一企业重组;人力资源整合并购是兼并和收购的简称，是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。
企业并购起源于19世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。
但不少研究表明企业并购结果50%-80%以失败告终，失败的原因各种各样，然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施，共同的主导者都是人，人力资源因素越来越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。
本文企图先进经验国内外的研究成果和案例去分析企业重组过程中发生的人力资源问题和适当的对策。
一、企业并购所引发的人力资源整合问题(一)关键员工的外流现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。
并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险，在国内外并购案例中，也不乏这样的现象。
例如，tcl万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信;国际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。
美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对个被重组和未被重组公司的多名管理人员的跟踪调查展开研究，其结果就是在一家没重组的企业中，一年可以损失一个主管，而在一家被重组的企业中，在全面收购后第一年可能会损失25%的主管，第二年再损失15%～18%的主管，即为在全面收购后的两年时间里，公司可能将损失40%～45%的主管人员。
哈佛大学一份调查报告表明：跨国重组5年之后可以存有低超过58%的高级管理者返回公司。
如何培育取悦核心人才，沦为企业重组后遭遇的首道难题。
(二)文化的碰撞和冲突企业重组过程中，可以牵涉至非政府文化的相撞和冲突。
案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略
案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略2010-12-20摘要：本文通过对两家跨国公司并购后中国区薪酬整合的案例研究，探讨如何进行有效薪酬整合的策略。
论文分析了两家公司薪酬福利制度的差异和整合的困境，总结了薪酬整合的措施，探讨其成功的经验和存在的问题。
关键词：跨国公司，并购，薪酬整合，沟通并购后人力资源管理整合日益为企业界和学界所重视。
人力资源管理整合指并购组织在岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理、员工关系等人力资源管理实践上所作的变革。
在人力资源管理整合的众多要素中，薪酬整合无疑是最受企业和员工关注的。
由于并购过程中没有做好薪酬整合而导致并购失败的例子不胜枚举：1996年思科收购后，由于佣金政策的改变造成了原销售人员大批离职，使业务陷入瘫痪；2006年日本东京三菱银行购并日本日联银行在中国的业务时，由于并购方强硬要求削减日联银行的福利计划而导致了有150多名中方雇员参与的罢工事件。
因此，如何做好薪酬整合是并购整合中非常重要的现实难题。
A、B两家跨国公司的中国区子公司展开的并购整合为我们提供了案例研究的对象。
我们曾撰文（见《中国人力资源开发》2009年11期48-52页）对该并购案例中的人员整合展开研究，本文则对该并购案例的薪酬整合展开研究，力图在总结其并购后薪酬整合的策略和措施的基础上，分析经验和不足，为公司并购后薪酬整合提供示范。
受篇幅限制，A、B两家公司的并购背景与人力资源管理整合规划可以参见前文（张正堂等，2009）。
一、两家公司的薪酬福利制度对比（一）薪酬文化A公司薪酬文化更注重激励员工的高绩效，强调高激励、高待遇；而B公司则偏重稳定，总体激励力度较小。
（二）底薪或基薪项目A公司和B公司同属制药行业，并购前相同地区的相似职位，A公司员工的基本工资约是B公司员工的两倍；如果与市场标准值进行匹配，A公司员工的基本工资平均大约是市场标准值的120%，而B公司只有70%左右。
另外，考虑到财务和税收的合规性，双方公司都没有现金形式的津贴，而更多的是采取报销形式。
《2024年企业并购整合研究》范文
《企业并购整合研究》篇一一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，企业并购已成为企业扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的企业之间的合并，而是一个复杂的整合过程。
本文旨在研究企业并购整合的过程、方法及可能遇到的问题，并提出相应的解决策略。
二、并购整合的定义与重要性并购整合是指两家或多家公司合并后，对各项资源（包括但不限于财务、人力、物力、技术等）进行优化配置，实现公司间协同效应的过程。
其重要性主要体现在以下几个方面：1. 提升企业竞争力：通过并购整合，企业可以扩大规模，提高市场份额，从而提升企业的竞争力。
2. 优化资源配置：并购整合可以帮助企业实现资源的优化配置，提高资源利用效率。
3. 创造协同效应：通过并购整合，可以实现企业间的优势互补，创造协同效应，提高企业的整体效益。
三、并购整合的过程与方法并购整合的过程主要包括战略规划、资源整合、组织架构调整、文化融合等方面。
具体方法如下：1. 战略规划：明确并购后的战略目标，制定相应的战略规划，确保并购整合的方向与目标一致。
2. 资源整合：对财务、人力、物力、技术等资源进行优化配置，实现资源共享，提高资源利用效率。
3. 组织架构调整：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整，确保公司运营的高效性。
4. 文化融合：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
四、并购整合中可能遇到的问题及解决策略在并购整合过程中，可能会遇到以下问题：1. 资源冲突：双方企业在资源上存在冲突，导致资源浪费。
解决策略：通过资源整合，实现资源共享，优化资源配置。
2. 组织架构不适应：组织架构不适应新的业务需求和战略目标。
解决策略：根据业务需求和战略目标，对组织架构进行调整。
3. 文化差异：双方企业文化存在差异，导致员工之间的沟通障碍和合作困难。
解决策略：尊重并融合双方企业文化，形成新的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力。
五、案例分析以某科技公司并购另一科技公司为例，该公司通过以下步骤成功实现并购整合：1. 制定明确的战略规划：明确并购后的战略目标，确定业务发展方向和重点。
多个并购重组经典案例分析
多个并购重组经典案例分析多个并购重组经典案例分析在全球化的背景下，企业并购重组成为了企业实现快速发展的一种重要途径。
本文将对近年来多个经典的并购重组案例进行分析，以探讨其经验和教训。
首先，我们来看国内的一个经典案例——中国宝武钢铁集团的成立。
中国宝武钢铁集团是由原宝钢集团和武钢集团于2016年合并重组而成的，这也是中国钢铁行业追求规模效应的典型案例之一。
该案例的成功之处在于两个企业的业务领域和地理位置高度互补，通过合并可以实现资源整合和市场拓展。
同时，在合并过程中，各方高层领导积极合作，形成了统一的战略和执行团队，确保了合并的顺利进行。
然而，也有一些并购重组案例以失败告终。
比如说，英国石油公司（BP）于2000年并购了美国安布罗斯公司，旨在扩大其在美国市场的业务。
然而，由于安布罗斯公司的管理不善以及两个企业文化差异等问题，导致了并购失败。
并购后的巨额亏损和声誉损害影响了BP的发展。
这个案例告诉我们，在并购重组过程中，要注意对被并购企业的尽职调查，确保两个企业之间的价值观和文化是兼容的。
另一个著名的并购案例是谷歌（Google）收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility）。
这次并购给谷歌带来了两个方面的收益，一方面是摩托罗拉移动的专利和技术资源，提高了谷歌在移动设备领域的竞争力；另一方面是摩托罗拉移动的品牌和销售渠道，强化了谷歌在手机市场的地位。
这个案例表明，并购重组可以通过获取新的技术、品牌和市场等优势资源，实现企业的战略转型和升级。
然而，并购重组也存在一些挑战和风险。
比如说，在收购人工智能公司DeepMind时，谷歌曾遭到监管机构的审查和反垄断调查。
类似地，亚马逊公司收购全食超市也引起了竞争和监管的关注。
这些案例都提醒我们，企业在进行并购重组时要重视合规风险，遵守法律法规，避免引起不必要的纠纷和损失。
综上所述，多个并购重组经典案例告诉我们，在进行并购重组时，要根据不同情况制定相应的战略，重视尽职调查和文化整合，以确保合并的成功。
企业并购中的人力资源匹配研究--安邦保险收购纽约华尔道夫酒店为例
企业并购中的人力资源匹配研究--安邦保险收购纽约华尔道夫酒店为例安邦保险收购纽约华尔道夫酒店是一次跨国企业并购案，该收购案在全球范围内引起了广泛关注。
在这个案例中，人力资源的匹配问题是一个关键问题。
以下是有关该问题的研究：一、背景介绍安邦保险是一家中国保险公司，成立于2004年。
多年来，安邦保险已成为中国最大的保险公司之一。
2014年，安邦保险进行了一项重大收购，收购了纽约华尔道夫酒店。
这是一个至关重要的交易，因为这是首次让中国企业在美国购买一家标志性的酒店。
二、收购背景在这次收购中，人力资源的匹配是一个关键问题。
纽约华尔道夫酒店是一家历史悠久的酒店，它在西方世界有着非常高的声誉。
这家酒店拥有许多著名的员工，包括主厨、调酒师和酒店经理等。
这些员工被认为是酒店成功的关键。
因此，在这个并购过程中，如何处理纽约华尔道夫酒店的人力资源问题是非常重要的。
三、并购影响据报道，安邦保险收购纽约华尔道夫酒店后，该酒店的管理和运营方面发生了巨大变化。
通过这个并购过程，纽约华尔道夫酒店的管理团队和员工需要适应中国公司的管理方式和文化以及新的业务要求。
同时，纽约华尔道夫酒店也面临着新的市场挑战和民族文化冲突。
为了解决这些问题，安邦保险采取了各种措施来确保员工的适应性和满意度，并促进两家公司之间的战略合作。
四、并购案例启示这个案例对企业并购中的人力资源匹配问题提供了启示。
在企业并购中，企业需要认真考虑并购双方的文化差异、员工技能、职业发展等因素。
企业需要采取适当的措施，使并购后的员工能够和谐地共处，提高企业的效率和业务成功率。
总之，在企业并购过程中，人力资源的匹配是非常重要的。
企业需要认真考虑并购双方人力资源的差异，并采取适当的措施来解决这些问题。
这些措施可能包括组织重组、培训或文化交流等。
如果企业能够解决这个问题，就可以提高企业的竞争力，并促进企业的成功。
成功的并购案例分析_企业并购中的案例分析
成功的并购案例分析_企业并购中的案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析看吉利如何“蛇吞象”当来到沃尔沃比利时根特工厂参观时，沃尔沃公关经理马克德梅说道：“沃尔沃是中国工厂，欢迎回家!”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
中国企业跨国弱势并购中的人力资源整合水平及模式研究——以蓝星并购安迪苏为例
2015年3期总第778期中国加入世贸组织后，中国企业开始出现在全球新一轮跨国并购浪潮中，伴随着2008年的金融危机，中国企业海外并购在数量和金额上都呈现出高速的增长。
统计显示，2009年，中国企业跨国并购交易金额192亿美元，2013年，这一数字达到529亿美元，五年间增长了176%。
很多中国企业将跨国并购的目标锁定为发达国家的全球领先企业，这种“以弱吃强”的并购现象被学术界称为“弱势并购”或“逆向并购”（张润，2012；蒙丹，2013）。
跨国并购的成功与否很大程度上取决于并购的整合是否得力，特别是对于人的整合。
如何实现中国企业跨国弱势并购的人力资源整合，进而充分发挥协同效应，是中国企业在跨国并购中面临的现实问题。
本文通过对中国蓝星（集团）股份有限公司（简称“蓝星”）并购法国安迪苏公司（简称“安迪苏）的人力资源整合实践进行研究，探索中国企业跨国弱势并购的人力资源整合策略。
一、蓝星并购安迪苏中国蓝星（集团）股份有限公司成立于1984年，是我国第一家专业化工业清洗公司。
2004年，蓝星与昊华集团等原化工部直属企业共同组建中国化工集团公司，成为了国内最大的基础化学制造企业。
蓝星作为中国化工旗下最大的全资子公司，主营化工新材料业务，拥有26家控股子公司及5家科研机构，当年销售收入120亿元，总资产逾200亿元。
法国安迪苏公司（Adisseo ）成立于1939年，是人工合成动物饲料用蛋氨酸的发明者及其全球领先的生产商，2005年销售收入达5.12亿美元，是全球三大动物营养添加剂生产商之一，其蛋氨酸产量居全球第二，市场占有率达29%；安迪苏拥有800多项专利，销售网络遍及全球140多个国家和地区，在亚洲、北美、南美及欧洲设有四个地区总部，在法国、西班牙、美国共有4家设备先进的工厂。
在蓝星并购安迪苏之前，国内企业没有一家真正掌握蛋氨酸生产技术，国内需求长期依赖进口，尽早实现蛋氨酸的国内生产成为当时行业的迫切需求。
企业并购中的人力资源整合研究
经过一系列努力，该企业在人力资源整合方面取得了显著成效。员工士气明 显提高，人才队伍的协同效应得以发挥。并购双方实现了良好的融合与发展，为 企业带来了更高的绩效与价值。
结论
企业并购中的人力资源整合是一项复杂而关键的工作。要成功实现人力资源 整合，并购双方需在沟通、人才匹配、培训等多个方面制定有效的策略。员工士 气与心理健康，制定切实可行的激励机制也是至关重要的。
3、培训与发展：建立统一的培训与发展体系，实现培训内容、方式的共享 与传承，促进员工素质与能力的提升。
4、员工激励与关怀：制定有效的激励措施，激发员工的积极性和创造力。 同时员工福利、心理健康等方面，提高员工满意度和忠诚度。
案例分析
以某大型汽车制造企业为例，该企业通过并购实现了在国内外市场的扩张。 然而，在人力资源整合过程中，面临着诸多挑战。首先，双方在企业文化、管理 风格等方面存在较大差异，导致沟通障碍。为解决这一问题，该企业积极组织文 化交流活动，让双方员工了解彼此的文化背景与管理风格，从而增进理解与信任。
企业并购中的人力资源整合研 究
01 引言
目录
02
并购双方人力资源整 合的挑战
03
并购双方人力资源整 合策略
04 案例分析
05 结论
06 参考内容
引言
随着全球经济的不断发展和企业间竞争的加剧，企业并购成为提高竞争力、 实现快速发展的有效途径。然而，企业并购的成功与否并不仅仅取决于财务状况， 人力资源整合也逐渐成为决定并购成败的关键因素。人力资源整合旨在充分发挥 并购双方的协同效应，实现人才优化配置、提高组织绩效。本次演示将围绕企业 并购中的人力资源整合问题展开探讨，分析挑战及提出应对策略。
4、员工士气与心理变化：并购可能引发员工对未来不确定性的担忧，产生 消极情绪和心理压力，需员工士气与心理变化。
并购重组案例研究中小企业的业务整合
并购重组案例研究中小企业的业务整合在并购重组案例研究中，小企业的业务整合是一个关键的议题。
本文将通过分析并购重组案例，探讨小企业在业务整合过程中所面临的挑战及应对策略。
一、案例分析1：A公司收购B公司A公司是一家规模较大的企业，拥有强大的市场影响力和资金实力，而B公司是一家规模较小的企业，但在某一领域具有专业技术优势。
A 公司对B公司的收购，旨在整合两家企业的资源，提升市场竞争力。
在业务整合过程中，小企业面临着一系列挑战。
首先，小企业可能面临文化差异的问题。
A公司与B公司在企业文化、管理风格等方面存在差异，这可能导致团队协作和沟通困难。
为解决这个问题，A公司可以通过组建跨部门工作小组、开展沟通培训等方式促进文化融合。
其次，资源整合也是一个重要的问题。
小企业通常具有较少的资源，包括人才、技术、资金等。
在整合过程中，A公司应当充分考虑小企业的资源状况，合理配置资源，对小企业进行技术支持和培训，帮助其快速融入整合过程。
二、案例分析2：C公司与D公司合并C公司与D公司都是同一行业内的竞争对手，合并旨在提高两家企业的市场份额，实现资源共享和业务协同。
在业务整合中，小企业往往面临着组织结构调整的问题。
合并后，企业的规模和业务范围都会发生变化，原有的组织结构可能无法适应新的发展需求。
因此，C公司和D公司需要共同商讨并形成新的组织结构和职责划分方案，确保各项业务能够高效运作。
此外，员工整合也是一个重要的议题。
小企业的员工往往紧密配合，合并后员工可能面临角色变化和团队关系调整的挑战。
管理团队应该积极与员工进行沟通，提供支持和帮助，以建立稳定、和谐的工作环境。
三、应对策略针对小企业在业务整合过程中面临的挑战，以下是一些应对策略：1. 建立沟通渠道：通过定期组织会议、交流和分享，加强不同团队之间的沟通和理解。
同时，管理层也应与员工保持密切联系，及时解答疑虑并给予支持。
2. 文化融合：通过定期组织文化交流活动、培训和团队建设，促进企业文化的融合。
中国企业跨国并购后的整合模式以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
引言
随着全球经济一体化的深入发展，民营企业跨国并购成为推动全球经济增长的 重要力量。然而，民营企业跨国并购过程中面临诸多挑战，其中最为突出的问 题便是融资模式的选择。本次演示以吉利并购沃尔沃为例，对民营企业跨国并 购融资模式进行深入探讨。
文献综述
民营企业跨国并购融资模式的研究起源于20世纪90年代，现有研究主要集中在 融资策略、融资结构、融资风险及绩效等方面。国内外学者对民营企业跨国并等为主要考量 的融资策略，以及以银行贷款、股权融资、债券融资等为主要手段的融资结构。
国内外学者对于中国企业跨国并购后的财务整合进行了大量研究。这些研究主 要集中在财务整合的必要性、整合内容、整合方法以及对整合效果的评价等方 面。尽管这些研究取得了一定的成果，但仍存在以下不足：一是对中国企业跨 国并购后的财务整合过程研究不够深入；二是缺乏对整合过程中的问题和挑战 进行全面系统的分析；三是尚未将中国企业的跨国并购后的财务整合与其他企 业进行对比分析。
在吉利并购沃尔沃的案例中，李书福领导的吉利集团以18亿美元成功收购沃尔 沃轿车公司，成为该公司的最大股东。这一并购事件引起了国内外学者的广泛， 大量学者从不同角度对这一并购案例进行了深入分析。
研究方法
本次演示采用文献分析法、问卷调查法和案例分析法进行研究。首先，通过收 集和阅读国内外相关文献，了解民营企业跨国并购融资模式的现状和发展趋势。 其次，设计问卷，调查民营企业跨国并购过程中的融资需求和融资方式。最后， 结合吉利并购沃尔沃的案例，进行深入剖析。
针对以上问题和挑战，本次演示提出以下建议和对策：一是在跨国并购前，企 业应充分了解目标企业的财务文化，尊重并学习目标企业的财务管理理念；二 是在并购后，企业应选择与自身财务管理系统相适配的目标企业财务管理系统， 确保财务整合的顺利进行；三是在人才培养方面，企业应积极培训和引进具备 国际视野和跨文化交流能力的跨国财务人才，提高企业的财务管理水平。
罗兰贝格企业并购后整合(PMI)经验和案例分享
罗兰贝格企业并购后整合(PMI)经验和案例介绍讨论稿上海，2014年2月14日目录页码A.罗兰贝格在企业并购领域的项目经验3B.跨国并购整合(PMI)的成功案例10C.罗兰贝格并购整合方法论介绍20 This document shall be treated as confidential. It has been compiled for the exclusive, internal use by our client and is not complete without the underlying detail analyses and the oral presentation. It may not be passed on and/or may not be made available to third parties without prior written consent from Roland Berger Strategy Consultants. RBSC does not assume any responsibility for the completeness and accuracy of the statements made in this document.A.罗兰贝格在企业并购领域的项目经验罗兰贝格拥有强大的企业并购和整合专家和相关行业专家，通过两股专家力量共同服务企业并购、整合项目行业中心功能中心<企业战略<信息管理<市场营销<运营及供应链管理< 企业重组汽车>石油及化工>零售及快速消费品>工程产品及高科技>金融服务>信息通信>医药>建筑业及建材>公共服务及交通运输>能源>具有丰富项目及行业经验的咨询顾问及并购/整合团队以罗兰贝格全球行业中心和专家网络作为后盾< 企业并购及企业金融罗兰贝格顾问团队架构罗兰贝格服务并购各个阶段罗兰贝格可为企业并购从前期战略制定、目标筛选到并购后整合的每个阶段提供专业服务战略准备/筛选>确定收购策略和交易逻辑>识别潜在收购对象尽职调查>利用罗兰贝格全球专家网络>对目标市场和收购对象进行尽职调查谈判及合同阶段>管理尽职调查室>整合前期准备，包括总体目标设定、自上而下的整合方案设计、治理方案并购后整合（PMI ）>执行、项目管理PMI >设计协同效应的执行目标及方案>确定新的组织机制（组织架构、流程、规章制度）+为何需要咨询顾问帮助您实现全球化目标？罗兰贝格能为中国企业的海外发展作全方位考量与设计，避免代价高昂的失误•海外新国家的营商环境•不同的文化•不同的沟通方式•不同的谈判风格•陌生的法律环境•陌生的行业标准•陌生的政策要求•不同的经济环境•不同的市场规则顾问团队须对中国市场和海外市场同时具备深刻理解，才能够有效帮助企业避免海外并购中的战略性失误•对公司是一次重大项目，对顾问是每天的工作•项目结构复杂•须协调的工作内容庞大•牵涉资产百万、千万、亿•时间紧凑•代表人员的专业性提供咨询服务均胜集团收购Preh 公司74.9%股权项目中，担任Preh 的财务咨询顾问交易金额：3.4亿欧元2011提供咨询服务联想集团收购麦迪龙集团项目中，担任麦迪龙集团的咨询顾问交易金额：16.4亿欧元2011提供咨询服务北汽集团向AAC 资本收购英纳法集团项目中，担任AAC 资本的财务咨询顾问交易金额：5.1亿欧元2011提供咨询服务万向集团收购Tedrive 项目中，担任万向集团财务咨询顾问交易金额：2.5亿欧元2010罗兰贝格支持中国企业海外并购的项目示例提供咨询服务私人投资者收购赢创集团下属合资企业在华北地区的权益项目中，担任赢创集团的财务咨询顾问交易金额：未披露2012私人投资者我们的跨国并购团队曾经帮助多家中国企业完成其海外并购项目提供咨询服务泉峰集团收购Flex 项目中，作为泉峰集团制定收购策略及并购后整合策略的战略合作伙伴交易金额：未披露2013我们也成功协助众多客户在中国及海外市场完成以增长或整合为目的的并购后整合项目PMI/PMO经验客户示例项目课题示例>并购企业新战略制定>销售及分销渠道整合>中国供应链整合>企业并购尽职调查和PMI准备>并购后的公司管治结构重组>项目管理办公室(PMO)的组建及转换管理>并购后的组织转换>并购后合资企业的财务控制及优化>并购后激励机制的重新设计我们发表的并购、整合的研究报告体现了我们在这一专业领域的最新见解和项目经验总结罗兰贝格在企业并购及并购后整合领域的近期刊物"如何从企业并购中获取真正价值""日本企业并购研究""熟练掌握PMI""PMI 的协同管理研究""PMI 研究""风险还是机遇——论中国与印度的企业收购""战略收购的新机遇""中国企业海外PMI 研究"B.跨国并购整合(PMI)的成功案例通过高效的跨境整合项目管理，我们帮助中国领先的电动工具制造商完成对德国历史悠久品牌的收购和整合案例1：概览1百日整合启动2百日后的PMI 推进3•指导、协助各工作组负责人制定该工作组的整合任务和工作计划•将各个工作组任务列表按优先级调整，合理安排各工作组及支持团队的工作量•领导多个议题工作组，包括战略、公司管治、产品组合、销售及渠道、制造等，进行定性定量分析和方案设计，执行快赢方案•协助部分职能工作组，如财务、人事、采购等，厘清分工和协作流程，及其他整合事项•识别整体运营进一步提升的主要杠杆和举措•为全面调整公司产品组合及生产布局制定行动方案•与客户团队交接，继续执行工作计划，按既定时间点兑现整合工作目标•根据前期战略项目及对被收购方的业务理解，快速制定整合团队框架、阶段规划，工作组大纲，首日工作核对表•审阅法律、税务、人力等多方尽职报告，识别并协助应对交易前后重要风险•根据整合内容及目标，组建整合项目核心团队•制定沟通计划并开始执行交易结束前的PMI 构建及规划项目进程及方法论项目目标•结合被收购品牌的影响力和自身的供应链优势，成为电动工具行业的国际领导品牌项目成果•协同战略及运营，帮助客户顺利完成PMI 工作，过程中未造成任何顾客资源流失及企业人才资源损失•成功指导客户内部团队在项目结束后接管PMI 工作客户•中国领先的电动工具制造商在众多的整合领域中，罗兰贝格团队领导设计了整合难度较高的部分，包括战略、产品组合及供应链管理>公司管理常规事项>关键岗位任命及汇报程序>确定管理权限>商定关键业绩指标体系的制定方法新公司战略公司组织和治理模式产品组合优化供应链模型文化整合12345>评估现有战略>进行定量分析和定性分析（内部及外部)>列出整合工作面临的挑战>识别关键产品组合原则，包括品牌定位，产品系列SWOT 分析，研发所需投入等>制定收购方、被收购方各自近期的产品组合>厘清生产外包决策流程>将待提高事项按重要性排序>分析对运营的影响（成本、服务质量）>制定行动计划>组织变革气候评估>企业文化差异诊断>沟通计划（内部及外部）>整合活动策划组织双方赴现场交流，工作研讨案例1: 整合过程中的交付品罗兰贝格协助国际领先变频器生产商收购并整合中国本土领导品牌，执行双品牌战略，覆盖全市场区间>产品销售及质量均处于国内领先地位的本土变频器制造商>主要业务在中国，亦有涉足其他新兴市场>主要面向工业型用户，而非大型基建项目案例2:背景介绍>处于世界领先地位的跨国企业，具有多个业务单元，其中自动化业务表现尤为突出>在中国，收购方着眼于高端市场的变频器业务，以大型项目为主>通过收购中国本土品牌，在与新兴市场中其他中国制造商的竞争中取得优势地位>在两个细分市场执行双品牌战略>整合生产线的后台功能，充分发挥成本协同效应被收购方收购方（变频器业务）于2006年收购中国本土领导品牌，收购价格未披露收购企业收购动机被收购企业在并购后整合中，收购方抓住了稳定性和企业愿景这两个关键要素，但对协同效应的盲目追求却带来了副作用提供稳定保障123为企业员工及顾客提供稳定保障确定被收购企业的长期愿景使命（保持被收购方的独立运营）在错误领域过多地寻求协同效应>中国公司的现任执行总监（三个原始股东之一）在被收购后继续长期担任原职务，为公司员工、合作伙伴（经销商）及顾客提供稳定保障>为维持现有客户群，被收购公司对于产品组合仅进行微小调整，并采取渐进式方式拓展细分市场>为强调并购后的稳定性，提出被收购品牌“依然是”原先独立的品牌的宣传口号案例2：PMI 尝试与阻力(1/2)1意识到过多的整合尝试干扰了企业运营后，收购方将企业愿景与发展战略配合起来，并进行系统化的协同管理案例2：PMI尝试与阻力(2/2)>并购后，收购方提出了希望中国公司成为市场领导者的长期愿景>为确保该愿景的实现，制定了产品发展路线图和销售战略，并需要中国公司大部分员工的配合执行>因此，该愿景是融于企业日常运营中的、可实现的愿景>尽管保持了中国公司的独立运营，但寻求收购方与中国公司之间的协同效应依旧是PMI的重要事项>然而，收购方所寻求的协同效应并非出自由上而下的战略体系，而是碎片化的>单独来看，每个决策均有意义，但由于缺乏通盘考虑的眼光，这些决策组合起来却未能达到预期效果，反而阻碍了中国公司的发展>要改变现状，收购方需要付出很大努力寻求协同效应3确定长期愿景2罗兰贝格协助中国电网企业收购整合巴西输电服务提供商，将业务拓展至国际市场巴西输电服务商（旗下7家输电公司）案例3: 背景介绍中国电网企业在2010年以约17亿美元价格收购巴西服务商收购动机>收购前由一名投资者控股>相比其他巴西输电公司，具有卓越的财务表现>是巴西快速发展地区输电行业的领先企业>拥有良好的资产组合，平均生命周期4-5年>中国第三大企业（国有企业）>以输配电为核心业务，在中国的市场占有率为85%>单独设立全资子公司，负责海外业务拓展及投资>此前曾收购菲律宾电网40%股份>首次进行100%股权收购>长期战略性收购：巴西在未来十年将保持高速发展势头，为发电及新能源等相关产业提供良好的发展平台>为中国输配电设备厂商及电力建设服务提供商出口巴西探索道路收购企业被收购企业制定整合方案——“卓越计划”实行“卓越计划”我们设计并成功实施了接管计划，在制定整合方案后开始进行整合工作（实行“卓越计划”）案例3：PMI路径及关键时间节点概览2011年初2010年12月→确保顺利完成接管，稳定运营能力→最大化收购价值设计系统合理的接管计划实行接管计划2周3个月阶段1–接管阶段阶段2 –整合阶段罗兰贝格帮助成功完成收购后接管工作，并提交了5个关键交付成果案例3：接管阶段的关键交付成果收购后首日的组织机制收购后首日的优先事项内部沟通支持外部沟通支持>各相关子公司的定位>组织架构（暂定）>汇报程序>关键岗位提名整合框架（百日计划）>确定交易结束后需宣布的12个整合事项>确定整合工作的责任归属和完成日期>设计整合工作的监控工具>项目管治>3个工作流程：运营管理、行政管理及财务>跨文化工作团队：中国员工和巴西员工23 4 1 5>收购日的宣传手册>帮助准备整合工作相关的演讲及报告>帮助准备与被收购公司的协调及沟通会>新闻发布会>致重要利益相关者的公开信>面向最高层的报告会项目团队专注为客户设计适用于企业长期发展的组织模式和“卓越计划”的路线图案例3：整合项目的关键交付品>公司管理常规事项>关键岗位任命及汇报程序>确定管理权限>明确关键业绩指标诊断报告公司治理模式组织架构模式“卓越计划”企业文化整合12345>评估现有战略>进行定量分析和定性分析（内部及外部）>整合工作面临的挑战>新企业的组织结构>人力资源需求及人员分配>公司政策及程序>将可提高事项按重要性排序>确定需要的资源（投资，人力资源）>分析对运营的影响（成本、服务质量）>组织气候评估>企业文化审计>沟通计划（内部及外部）>配合整合的事件策划C.罗兰贝格并购整合方法论介绍罗兰贝格认为，一场快速而成功的并购整合要满足6个关键要素清晰的战略愿景快速细化战略自上而下的方法快速全面地识别整合潜力严格的管理/时间意识全面的变革过程成功并购整合的6个关键要素•制定新公司愿景，并且对未来业务模式和架构达成共识•创新业务模式，而不仅仅是原有业务叠加•整合业务管理理念（市场营销，销售，服务等）•调整或制定新的流程及组织结构•实现快赢策略•明确工作事项的优先级别•结果导向•设定清晰的目标•自上而下制定可行的整合目标•确保快速识别过程•严格过程监控•让管理层及员工参与变革•整合企业文化•化繁为简•结果导向，奖惩明确•不轻易妥协I II III IV V VI我们利用自建的PMI 模型，结合资深行业专家和系统工具方法论，为客户完成并购后整合阶段1：构建整合框架阶段2：制定整合计划阶段3：执行整合计划>整合工作的基石（整合目标、速度、涵盖范围、指导原则等）>整合课题按重要性排序>希望达成的协同效应目标整合概念>具体的整合战略>具体的整合计划及行动指南–职能部门（销售、财务、市场营销）–结构部门（法务、IT 、制造）>协同效应检验、经营计划>快赢策略>整合计划的次重要事项过程管理>制定整合路线图–指导委员会–项目管理办公室(PMO)–工作流程>整合方法工具集及阶段2计划>项目管理、跟进及工作汇报>整合工作流程计划>整合关键绩效指标>阶段3的工作计划>并购后首日整合效果评估>项目管理>协同效应评估>修正性行动变革管理>整合工作的故事线>内部沟通>第一工作领导小组>人力资源准备（留住人才，疏通文化障碍）>沟通工作及变革管理的概念、内容及计划>第二工作领导小组>沟通工作的开展（内部/外部）>变革管理工作的开展（工作研讨组，路演）并购后首日PMI 项目管理方法签署并购协议/宣布并购决定我们的PMI 模型充分地考虑了PMI 过程中并购双方待整合的差异罗兰贝格PMI 方法的关键考虑成功的PMI 管理文化整合职能整合业务整合>克服文化障碍，整合两种企业文化>管理文化冲突>增强企业员工对合并后企业的归属感，创造积极的企业文化氛围>保证收购后首日的正常运营>从整体把控整合工作的开展速度和完成程度（遵循80/20法则，抓住重点整合事项）>保证接管过程的顺利进行（尤其需要注意高管职位变动、人力资源调整、企业内外部的沟通）>制定企业未来战略（未来市场定位，发展目标）>整合生产运营部门>实现协同效应，实现并购的附加价值（市场协同，成本节约）在企业兼并过程中，需要避免一些常见的失误•由于并购前对所寻求协同效应的范围界定不准确（过窄或过浅），导致并购后预期的协同效应无法实现兼并前兼并后协同优势未能快速显现，或完全未能显现关于协同效应的定义不准确•低估了整合带来的损失•未意识到保持被收购公司的独立运营与发挥协同优势的互斥性•缺乏组织机制的整合，高管未充分参与整合•企业整合和寻求协同效应的优先级设置错误能否充分挖掘企业潜在协同效应，并快速发挥协同优势，是企业兼并成功与否的决定因素更高的协同程度，节约更多成本1更广的协同范围，覆盖更多领域2A B 挖掘企业潜在协同效应整合速度是关键100%100%协同范围协同程度更深入更广泛已确定的并购整合回报1290%85%70%55%10%13%18%20%2%0%25%12%3年100%2年100%1年100%5年100%整合完成时所达到的协同水平因构建新机制而损失的协同效应因整合阻力而损失的协同效应完成并购后的年份总协同效应我们拥有系统完整的方法工具集，用以支持PMI 项目在概念构建阶段和细节制定阶段的顺利进行(1/2)PMI 各阶段的方法工具集工具示例阶段1概念构建阶段2细节制定阶段步骤自上而下地识别协同效应A 罗兰贝格对标分析数据库，协同计划，经营计划规划待整合的管理及业务范畴B PMI 综合规划，整合工作事项核对表E 涉及具体细节的整合规划整合规划说明F收购后首日工作事项核对表，PMI 百日计划整合工作准备情况检查C 初步设计企业未来的权责划分、工作流程及资源管理整合资料手册模板短期的整合行动计划快赢策略G 文化审计罗兰贝格企业文化测评工具H I 整合工作监控系统设计（关键业绩指标和项目进程）项目进度报告及控制表，罗兰贝格要点核查报告，监控工具D 拟定并购双方企业沟通及文化互动框架企业变革沟通计划J具体的沟通计划用于沟通的材料我们拥有系统完整的方法工具集，用以支持PMI项目在概念构建阶段和细节制定阶段的顺利进行(2/2)A罗兰贝格协同计划B PMI综合规划D企业变革沟通计划E整合规划说明F收购后首日工作事项核对表I整合进度控制表C整合资料手册快赢策略G罗兰贝格企业文化测评工具H工具集示例PMI概念构建阶段PMI细节制定阶段整合计划的全面实施…采购销售生产影响通常罗兰贝格会用12周确定PMI 框架方案、行动计划及项目管理办公室的组建方案，由客户团队跟进执行战略>并购双方的整体战略>未来三年商业计划和财务预测>面向资本市场的沟通组织架构设计及总部功能定位>明确被收购企业总部的功能定位（如，积极的运营管理者）>为被收购企业设计新的组织架构及与总部的合作架构组织变革计划>详细的组织调整行动方案>制定完整的行动计划（厘清责任人，时间点，里程碑等）0a 1a 3a 4被收购方持续运营提升0b 被收购企业优化>快速审计被收购企业的战略及财务计划>填补差距>保持与框架方案的一致性优化企业运营，制定整合路径图>制定被收购企业的优化行动计划/整合计划>制定完整的、包含所有优化及整合计划的行动路径图（责任人，时间点，里程碑等）战略计划及财务计划分解3b 1b 2项目管理办公室(PMO)>跟踪持续运营提升>提供适度沟通支持协同效应分解>重点突出战略层面的协同效应>为每种协同效应确定高阶方案>拆解已确定的协同效应实现方法整合框架方案行动计划跟进执行8-9 周3-4 周3-9 月完成罗兰贝格提供支持的12周销售团队整合被收购企业运营优化协同效应应用罗兰贝格可提供支持>将易于执行的优化及整合高阶方案交予整合团队跟进执行>持续跟踪所有整合行动，及时发现问题，并提出应对措施罗兰贝格并购整合专业联系人手机:+ 86 138 **** **** + 86 21 5298 6677 871电话:邮箱:Sarna.Yeung@rolandberger.c om杨珊娜Sarna Yeung合伙人PARTNER诺可言Dr. Christian Neuner执行总监PRINCIPAL手机:+ 86 150 **** ****+ 86 21 5298 6677 865电话:邮箱:christian.neuner@rolandberger.c om夷萍Yi Ping合伙人PARTNER手机:+86 138 **** **** +86 21 5298 6677 833电话:邮箱:ping.yi@rolandberger.co m个性创造影响力。
企业并购中的人力资源整合案例研究
企业并购中的人力资源整合案例研究人力资源整合是企业并购过程中的重要环节，成功的整合可以保证两个企业并购后的高效运作和价值创造。
以下是一些著名的企业并购案例，探讨了其人力资源整合的策略和实践。
1.联想收购IBM个人电脑事业部：这是一个典型的跨国企业并购案例，联想在2005年收购了IBM的个人电脑事业部，使得联想成为全球最大的个人电脑制造商之一、在整合过程中，联想首先制定了清晰的人力资源整合计划，包括重新分配人员、组织结构调整和文化融合等方面。
联想通过优化资源配置、提高生产效率和强化研发能力等措施，成功实现了两个企业的整合，同时保留了IBM的技术优势和全球市场份额。
2.百度收购91无线：百度在2024年收购了中国移动互联网公司91无线，以加强其在移动和应用市场的领先地位。
在整合过程中，百度将注意力放在人力资源整合上，尤其是高级管理层和核心员工的留任和发展。
百度通过提供更高的薪资福利、激励计划和职业发展机会等手段，成功留住了91无线的核心团队。
此外，百度也注重文化融合，通过交流和合作，使两个企业的文化价值得到了有效整合。
3.阿里巴巴收购饿了么：阿里巴巴在2024年完成了对中国外卖平台饿了么的收购。
在整合过程中，阿里巴巴充分借鉴了其它并购案例的经验，将人力资源整合作为重要的战略任务来对待。
阿里巴巴通过领导力发展、文化融合和业务整合等措施，成功实现了饿了么和其它业务线的有机衔接。
同时，阿里巴巴也注重对饿了么员工的培训和发展，提供了更广阔的发展平台和机会。
以上案例表明，企业在进行并购时，应该充分重视人力资源整合，并制定相应的策略和计划。
在整合过程中，企业应该注重以下几个方面：1.领导力发展：培养并发展具有战略眼光和管理能力的领导人，帮助企业推动整合过程并实现整合目标。
2.文化融合：通过交流和合作，使两个企业的文化得到有机整合，共同形成新的企业文化。
3.人员留任和发展：重视核心员工和高级管理层的留任，通过提供更好的薪资福利和职业发展机会，留住和激励关键人才。
上汽集团与韩国双龙的并购案例分析
并购后的重要事件
恋爱失败原因 5.并购失败的原因
管理足，管理 经验缺乏 2.上汽缺乏国 际化管理人才
02
1.上汽对中韩 商业文化差异 认识不够 2.上汽对双龙 本身特殊的企 业文化不了解
03
1.跨国并购复 杂的劳资关系 2.上汽对双龙 工重视程度不 足 3.上汽的承诺 超出呈现能力
谢谢
目录
第一部分
案例介绍
第二部分
案例分析
第三部分
总结与启示
第一部分 案例介绍
1
案例简介
2
公司简介
3
并购背景
爱情简介 1.案例简介
51.33%
2004年10月28日，韩国双龙汽车公 司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国 国旗和公司旗，标志着这家有着50年 历史的企业的主要董东变更。当天， 中国上海汽车工业（集团）总公司与 韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署 了双龙汽车公司部分股权买卖协议。 这起拖了一年的企业并购案以上汽集 团成功收购双龙汽车公司48.92%的 股权而告结。次年，上汽通过证券市 场交易，增持双龙股份至51.33%， 成为绝对控股的大股东
上海汽车 集团
双龙汽车公司是韩国第四 大汽车公司，附属韩国双龙集团， 主要生产中高档越野车、高级轿 车和房车。目前双龙公司的生产 能力为25万辆，其产品已出口 到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲 等60多个国家和地区。
双龙汽车 公司
恋爱背景
3.并购背景（04年左右）
宏观背景
1.汽车产业的全球化 2.1997年亚洲金融危 机对韩国汽车工业的 影响 3.韩国汽车企业先后被 国内外企业并购
4.整合结果分析---主要财务数据
图1. 双龙销售收入与利润图 单位：亿美元
并购案例分析
从吉利收购沃尔沃看中国的海外并购［摘要］伴随着经济全球化和中国经济的发展，中国对外直接投资每年都在快速增长。
作为对外直接投资的重要形式，中国企业的海外并购规模和金额也在不断扩大，。
中国企业逐渐走出国门，进行海外并购，开拓国际市场。
最近，中国民营轿车企业吉利成功收购沃尔沃，成为中国企业今年的最大收购。
本文将从吉利收购沃尔沃的分析开始，谈谈现阶段众企业进行海外并购的动因、所面临的问题及一些建议。
［关键词］资源管理，人才，品牌，现金流正文：现阶段中国企业的海外并购快速发展，规模不断扩大，但是也面临着许多的问题。
下面将从吉利收购沃尔沃出发，分析中国企业的海外并购。
并购，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。
兼并收购简称并购。
兼并又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。
收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。
兼并和收购的主要区别在于：兼并是一家企业与另一家企业合为一体，收购则是一方对另一方居于控制地位。
但在实际过程中，两者往往交织在一起，很难严格区分。
并且，从经济学角度分析，企业并购是企业控制权的一种运动过程或者说让渡行为，是增强企业实力的外部扩张策略或途径。
其目的或为扩大经营规模，实现规模经营；或为拓宽企业经营范围，实现分散经营或综合化经营。
企业兼并行为和企业收购行为都以企业产权为交易对象。
因此在研究中，也将兼并与收购行为捆绑在一起，作为研究对象。
兼并和收购是企业成长壮大的方式之一，通过购并，企业可以在较短的时间内扩大生产经营规模和销售市场。
中国加入WTO 后，中国企业的跨国并购进入了一个新的阶段。
2001 年后，随着全球经济的衰退，国际上跨国并购开始步入低潮。
而中国企业的海外并购浪潮却在这一时期愈演愈烈伴随着全球第五次并购浪潮的推动, 在全球跨国公司实施积极并购的示范作用下, 我国企业越来越注重跨国并购。
企业并购中的人力资源匹配研究
企业并购中的人力资源匹配研究摘要：企业并购是企业快速发展和壮大的一种常见手段。
然而，在并购过程中，如何有效地匹配和整合双方的人力资源，对于产生并购的预期效益至关重要。
本文通过对企业并购中人力资源匹配的研究，探讨并提出一些有效的实践策略和建议。
文章首先介绍了企业并购的相关背景和动因，然后探讨了人力资源匹配的重要性，并结合实际案例分析，分别从人员选择、岗位安排、薪酬调整和文化融合等方面提出了相应的解决方案。
最后，文章总结了人力资源匹配在企业并购中的关键要素，并展望了未来研究的方向。
第一部分：引言1.1背景和动因1.2研究目的和意义第二部分：人力资源匹配的重要性2.1人力资源匹配的定义2.2人力资源匹配的关键性因素2.3人力资源匹配的影响因素和挑战第三部分：人力资源匹配的实践策略与案例分析3.1人员选择3.1.1定义并购目标和考察人员素质3.1.2灵活运用内部和外部招聘渠道3.1.3实例分析：企业并购案例的人员选择策略3.2岗位安排3.2.1岗位定位与分工3.2.2岗位调整与完善3.2.3实例分析：企业并购案例的岗位安排策略3.3薪酬调整3.3.1薪酬分析与梳理3.3.2薪酬调整与公平性保障3.3.3实例分析：企业并购案例的薪酬调整策略3.4文化融合3.4.1文化差异与整合3.4.2文化传承与创新3.4.3实例分析：企业并购案例的文化融合策略第四部分：人力资源匹配的关键要素4.1领导力的重要性4.2组织文化的影响4.3沟通的有效性4.4团队合作的关键4.5内外部环境的适应能力第五部分：未来研究的展望第六部分：结论以上是一个关于企业并购中的人力资源匹配研究的大纲，可以根据具体的研究内容进行补充和发展。
在文档中，应包括理论分析、实证研究和案例分析等内容，结合企业并购中的实际情况，提出切实可行的人力资源匹配策略和建议。
同时，为了提高文档的完整性，可以增加更多的理论支撑和实证分析，并对未来的研究方向进行展望。
联想并购IBMPC的人力资源案例分析论文
联想并购IBMPC的人力资源案例分析论文联想并购IBM PC的人力资源案例分析论文原标题：跨国并购中的人力资源角色---以联想并购 IBM PC 为例摘要：跨国并购后的整合对并购绩效具有十分重要的影响，而人力资源在整合中扮演了重要的角色。
本文以联想并购IBM PC 业务为例，运用Ulrich 的多重角色模型，分析不同的人力资源角色对并购整合与绩效的影响。
最后对并购中的人力资源实践提出了建议。
关键词：跨国并购；人力资源角色国际著名的会计师事务所普华永道发布的并购报告显示：中国企业海外并购在过去五年掀起热潮，2013 年的并购交易额达652 亿美元，达历史新高，而 2008 年这一数字还只是 103 亿美元。
普华永道全球并购整合业务合伙人Jack Prouty 先生曾总结了当今并购的70/70 现象：当今世界上 70% 的并购不能实现起初的预想目标，70% 的失败源于并购后资源整合不合理。
人力资源对于企业的并购有着至关重要的作用，企业高管，经理和管理部门越来越重视人力资源工作效果，因此，本文采用联想并购IB M PC 是一个较为成熟的案例，探讨他的并购前后绩效有着典型作用，也有较多的文献对此进行全面的分析。
一、案例背景联想集团在 1984 年成立，1994 年在上市于香港。
在中国市场前景一直发展很好，营业额逐年上升，在2004 年，联想净利润达到了10 亿港元。
同时 PC 业务在国内遥遥领先与品牌。
在 2004 年占市场份额的 26.1% .IB M 于 1911 年在美国创立。
其公司的 PC 业务在美国一直处于垄断地位。
但在 1990 年开始，其市场份额逐渐降低，被 dell和 hp 取代。
根据 IB M 财务报告可以看出，其个人 PC 业务在 2001 年，2002年，2003 年别就亏损 3.96 亿美元，1.81 亿美元，22.61 亿美元。
基于以上分析，联想集团在 2004 年 12 月 8 正式宣布以 12.5亿美元收购 IB M 的 PC 业务。
企业并购重组案例分析
企业并购重组案例分析一、背景介绍企业并购重组是指两个或多个企业通过各种方式（如合并、收购等）合并为一个整体的过程。
这不仅涉及到企业的战略调整和发展方向的选择，还涉及到相应的战略合作、市场份额重新分配等问题。
本文将以企业并购重组案例作为研究对象，对其进行分析和评价。
二、案例分析企业是一家传统制造业企业，面临着市场竞争激烈、利润下滑等问题。
为了应对市场变化，其决定进行并购重组，以快速扩大规模、提高竞争力。
该企业选择了同行业的一个竞争对手进行合并。
并购过程中，两家企业将各自的资源进行整合，目标是实现生产、销售和管理等方面的优势互补，进一步提高整体竞争力。
经过一段时间的整合和调整，该企业通过并购重组取得了一定成效。
首先，在市场份额方面，由于合并后规模扩大，市场竞争力得到明显提升。
其次，在产品研发方面，两家企业的研发能力得到整合，推出了更多具有市场竞争力的新产品。
此外，企业的生产和管理效率也得到了提升，成本得到了有效控制。
最终，企业的销售收入和利润也都有了显著增长。
分析整个并购重组过程，该企业的成功体现在以下几个方面：1.战略定位明确：在选择并购对象时，该企业针对自身情况和行业发展趋势制定了明确的战略定位和发展目标。
这为后续的整合和发展提供了重要的指导。
2.资源整合优化：在并购后，该企业充分利用两家企业的资源进行整合，以达到互补优势的目的。
例如，在生产方面充分利用两家企业的设备和技术，提高生产效率和产品质量。
3.组织架构调整：为了适应新的发展需求，该企业进行了组织架构的调整和优化。
通过合并、裁员等措施，实现了人力资源的优化配置，提高企业的管理效率。
4.品牌整合营销：在并购后，该企业采取了合理的品牌整合策略，使得合并后的企业形成更加统一的市场形象，提高了品牌价值和市场影响力。
5.运营效率提升：通过并购重组，该企业充分利用了双方的资源优势，推动了生产效率和管理效率的提升。
生产成本的降低和规模效应的实现，使得企业的运营效益得到了明显提高。
NH公司跨国并购NF公司中人力资源整合
NH公司跨国并购NF公司中人力资源整合第3章NH公司跨国并购NF公司人力资源的现状研究NH公司是国家级高新技术企业，辽宁省首家国家级出口质量安全示范企业。
为顺应企业全球化战略发展，2007年NH公司跨国并购了NF公司。
然而并购是一个非常漫长的过程，人力资源整合至今未进行。
因此在人力资源整合进行之前，要对企业双方的现状、企业背景、并购原因进行分析，并制定符合企业现状的整合规划，同时尽可能的考虑并购过程中可能发生的问题。
3.1并购的背景简介3.1.1 NH公司简介NH公司是在SZ公司和KS公司重组而成的国有独资公司。
2007年NH公司将发展的目光投放至全球，试图通过并购NF公司进入国际市场。
将公司的发展目标定为3年内成为中国企业500强和世界机械企业500强。
NH公司现有法国里昂研制中心、SY研发制造工业园区、SY铸锻工业园区等三个工业园区。
占地面积160万平方米，员工总数约10000余人。
其中：集团管理本部18个、独资子公司3个、控（参）股子公司3个、营销分公司3个、产品分公司12 个、辅助分公司4个、配套分公司4个、技术部门2个。
共计49个部门及分公司。
主导产品有工程机械、矿山机械、冶金机械、建筑与建材机械、散料机械、煤矿机械、电站设备、环保设备、石油和天然气设备、传动设备、液压和润滑设备、电控设备、大型铸锻件、汽车零部件等超过500多个品种、7000余种规格。
公司研发制造体系完善，设计、实验、检测等手段配套齐全，4000余台（套）各类大型生产设备、200余台（套）新产品填补国家技术空白、200余项专利和专有技术、130项技术和产品获国家级科技奖励。
NH公司是国家级高新技术企业，科技和专业实力强大，包括国家重点实验室、国家级技术中心各1个，此外其设计能力出众，拥有15个工艺设计所和专业产品设计所以及1个工程设计院，设计和生产的产品远销世界50多个国家和地区。
盾构机分公司现有资产总额约13亿元，占地面积54856平方米。
马钢并购合钢。长钢案例分析
2006年5月12日，马钢（合肥）钢铁有限责任公司正式挂牌成立。
马钢成功重组合钢主业，是安徽省推进国有企业战略性重组的重大举措，揭开安徽钢铁产业做大做强新的一页。
2010年4月27日下午，马鞍山钢铁股份有限公司一一安徽省长江钢铁股份有限公司联合重组正式签字生效。
国内钢铁业整合重组力度正在加强，中小钢铁淘汰落后产能压力巨大。
安徽省内有几十家中小民营钢企，部分还没有生产许可证。
在这种背景下，如果马钢想在2015年达到5000万吨的产能，重组就成为最快最好的资源整合方式。
根据2009年出台的《钢铁产业调整和振兴规划》，我国将力争到2011年形成宝钢集团、鞍本集团、武钢集团等几个产能在5000万吨以上、具有较强国际竞争力的特大型钢铁企业；形成若干个产能在1000万至3000万吨级的大型钢铁企业。
工业和信息化部发出通知，要求各地工业主管部门要全面掌握本地区钢铁企业的基本情况，尽快研究制定本省（自治区、直辖市）钢铁企业兼并重组方案，并在2010年年底前上报工信部审批。
在这份通知将成为钢铁行业重组推进的又一政策驱动力。
加快钢铁企业兼并重组，提高钢铁产业集中度已经成为解决我国钢铁行业结构性矛盾的关键措施。
工业和信息化部有关负责人也表示，将通过联合重组、淘汰落后，将现在约800户钢企大幅减少至约200户。
马钢在这些因素的推动下，积极推动重组，扩大企业规模，提高企业的生产能力，从而增加企业的利润。
一、马钢集团公司简介马钢集团是中国特大型钢铁联合企业和重要的钢材生产基地，隶属安徽省委省政府及省国资委管辖，主营业务为黑色金属冶炼及其压延加工与产品销售、钢铁产品延伸加工、矿产品采选、建筑、设计、钢结构、设备制造及安装、技术咨询及劳务服务等，其中钢铁生产业务集中于马鞍山钢铁股份有限公司。
截至2008年底，公司具备1600万吨钢配套生产能力，拥有员工6万人，总资产760多亿元。
马钢集团前身是成立于1953年的马鞍山铁厂。
1958年，马鞍山钢铁公司成立。
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企业并购中的人力资源整合案例研究
当并购的浪潮风靡于全球时,国内外企业的并购数量以及并购的交易额均呈上涨趋势。
但是,并不是每一次企业的并购均能成功,这往往是成少败多的。
而引起并购失败的原因有很多,多家研究机构在进行研究后均发现,人力资源整合工作的欠缺和片面是造成并购失败的主要原因之一。
因此,研究组织并购中的人力资源整合问题是很有必要的。
当前,对于并购中人力资源整合问题,国内外学者的研究大多为理论研究而非研究实践操作层面的较为少见。
因次,研究企业并购中的人力资源整合问题即具有一定的重要性,又具有一定的必要性。
所以,本文主要研究的是如何通过有效开展人力资源整合工作来确保公司并购的顺利进行。
本文从实践出发,研究了人力资源整合过程中可能会遇到的问题,并从实际操作的角度,分析研究其原因,并讨论通过人力资源各模块的整合实现人力资源的整体整合的途径。
即跟随“理论学习→并购背景分析→现实问题剖析→整合策略形成”的逻辑线条来研究,为D、F公司并购中人力资源整合找出有效的整合策略和对策,也为并购组织实施人力资源并购提供一个可供借鉴的操作程序,进而使得企业的并购整合工作能够顺利展开,从而为企业的成功并购奠定一定的基础。