专访食行生鲜：卖菜这门慢生意——中国新闻网江苏

专访食行生鲜：卖菜这门慢生意——中国新闻网江苏
把菜卖得比商超和菜场还便宜，食行生鲜在社区铺
设生鲜柜，它想通过用户下订单后反向去农田定制采购，最
终改变农业基地的生产方式。

楼，刷卡，输入密码，
打开对应的生鲜柜。

不出小区，你就能买到一天的食材，价格还比
菜场的便宜，而你需要做的只是提前一天在网上下单，然后像取包
裹一样，在柜子里就能买菜。

这听上去很美好，并且如今也正在改
变用户买菜的方式。

不过要让“便捷”落地却没有这么容易，至
少3 年前，投资机构并不认可这种模式。

在自筹天使轮后，食行生鲜A 轮的融资并不顺利。

投资方共同的
疑问是，卖平价菜能不能赚钱。

由于生鲜果蔬难以保鲜，运输中
生鲜电商必须为之配备相应的冷链物流，而冷链物流又是设备投入
高、运营成本高、回报周期长的烧钱行为，当
时不少生鲜电商改做高客单价、高毛利的进口生鲜，来覆盖
运营成本。

平价菜是高度非标的产品，它通常有着高折
损率，客单价也不高，但是顾客对于送达的时效性要求极高，又极
度依赖冷链。

在生鲜电商中，平价菜最具挑战。

这是桩苦差事，BAT
的大佬们都不愿意干。

”食行生鲜创始人张洪良对《第一财经周刊》
说。

用进口高单价生鲜覆盖运营成
本—这种能迅速“回血”的模式很容易获得资本的青睐，而张
洪良当时坚持的“消费者预购再反向基地采购”(C2B2F) 的模
式，却少有投资机构愿意下注。

不仅是投资机构，最初
的小区推广和订单采购也都困难重重。

开始的推进，不论
从供应商的谈判，还是小区落地的推进，都太难了，需要花很多时间告诉物业你是做什么的，说服他们让食行把柜子搬进去，鬼知道那段时间我经历了些什么。

”张洪良说。

第一次，生鲜柜在苏州小区“自由水岸”的落地，团队足足和物业磨了3
个月。

像中粮这样的大型供应商，当时也基本没有去谈合作
的筹码，只能寻求二级代理商，退而求其次。

现年41 岁，顶着一头“奶奶灰”的张洪良是那类认准目标绝不动摇的创业者。

做生鲜之前，他做了8 年的4S 店运营。

2011 年，他发现苏州政府推广的平价菜直供社区的民生工程中，消费者行为正在变化：他们愿意放弃现场挑剔的选购，花时间预购等待菜篮子上门。

张洪良认为这种从“即买即卖”到愿意“看菜下单”的趋势是不可逆转的，因为“零售的竞争对手是不断变化的用户需求”。

他从做社区生鲜零售电商中看到了商机。

经过和团队的对比考量后，张洪良放弃了当时的另一条创业
方向—做和4S 店相关的汽车后市场，转而选择了从零开始
的生鲜电商。

从2012 年到2014 年，他又用了近3 年的时
间去验证这个模式的可行性。

用户的口碑的积累和数据长最终打动了投资人，2014 年3 月，食行生鲜获得了
协立投资4500 万元的A 轮融资，随后两年又分别获得1.8
亿元B 轮和2.49 亿元C 轮融资。

目前的食行生鲜约有56
万订户，每年的收入保持在3 至5倍的增长。

只有同时
做到买菜更便捷，品质能管控，同时价格还比商超和菜场的更低廉，消费者才有可能持续为你你埋单。

”张洪良说。

行生鲜瞄准了那些拥有孩子的家庭，尤其是在25 至40 岁间，主要负责家庭菜品采买的女性。

她们只要在晚上9 点前通过官网、App 、微信自助终端机下单，选择次日9 点半或下午
4 点半后取货，根据短信提示，就能在小区的指定柜子中取
到挑拣好的菜品，价格还通常能比菜场便宜15% 左右。

哪怕是在生鲜电商大批倒下的2016 年，张洪良也认为“做生鲜电商怎么算都赚钱”。

他核算了流通中的成本，发现蔬菜最初的成本最初可能只有5 角多，最终到消费者手里变成两三元，溢价率在300% 至500% 。

“我们用自己的方法验证了这个是挣钱的，目前的规模我们能干到永辉超市两倍的毛利率，怎么不赚钱？”他认为卖平价菜这事能做，核心是要找对方法，
即如何把损耗和订单履约成本降下来，如何把用户密度、复管理困难，最大的难点在于无法降低折损。

尽管传统零售渠道层层加价，可若深究整个供应链条，从蔬菜经纪人到级批发市场，再到零售市场，价格涨了3 倍，经手的却也只有3 道环节，并且每一道环节，利润也只有10%左右。

这属
购率和留存率提上去。

张洪良发现，传统的零售供应链
于高流转低毛利的生意。

“哪怕商超翻了倍去卖，利润也只有
10% 多一些，菜场的毛利稍高，在30% 左右。

”张洪良说。

高流转造成了蔬果的高折损。

尤其是茄果类，最怕倒腾，每翻一次筐，就可能烂一部分。

目前传统的流通领域一年的折
损率高达25%至30% ，每年约有9000 万吨蔬果烂在运输途
中。

卖不掉，就烂掉。

长期对线下商超观察后，张洪良
发现了传统B2C 模式的经营悖论：每天过了晚上8 点，生鲜就要折价售卖，这意味着B2C 模式既要保证经营货品的充足率，又要承担高折损率。

“只有缩短时间，才能保证新鲜。

而只要是B2C 的模式，折损率就降不下来。

”张洪良说。

张洪良选择重构供应链管理。

他把食行生鲜的商业模式分为两段：先从C 端的消费者切入，让消费者预先订购采买需要的量。

作为B 端，食行生鲜整合需求后，直接从基地(Farm
／Factory) 采购。

他称之为预订式消费的C2B2F 模式：消费
者订购多少，食行生鲜采购多少。

这样做的好处一是能做到零库存，降低仓储成本还能保证食材的新鲜，二是能以销定采，干掉流通领域的层层周转，把折损率降到最低。

“大家都
想把模式做轻，但是原有价值链没有重构，好像连接了用户，
但是自己的损耗没有任何改变。

”张洪良说。

翟刚是最早、
也是最初就认可食行生鲜这种模式的投资人之一，他所在的
协立资本也是目前合计持股量最大的投资机构。

生鲜电商需
要从底部去重构，而大家喜欢切容易的部分做。

”瞿刚说。

容
易做的比如进口牛奶、肉、银鳕鱼等，客单价和毛利率更
高，工厂统一包装后，还有一套判断标准。

而普通生鲜产品
比较复杂，大家每日要吃的炒菜原材料就是高度的非标准化产品，没有统一的标准就会导致客户对于好坏的认知不一致。

翟刚认为，如果能从高频需求的生鲜入手把它做好，然后低
频倒流到其他品类，会非常有想象力。

这也让食行生鲜
和普通电商相比，成了一门慢生意。

用生鲜柜的方式自
提，属于重资产模式，并且拓展速度有限。

把生鲜柜落地并推广，主要依靠地推，需要一个个小区、一家家物业去谈。

取得居委会或者业委会的同意是进入小区的第一关，之后才
能谈用什么促销方式去获客。

并且受生鲜柜的可提货范围限
制，拓展急不来。

为了保证生鲜品的品质可控，食行生
鲜选择自建冷链，这意味着前期的巨额投入。

通常采买一辆冷链车，成本需要20 万至30 万元。

以食行生鲜目前拥有的
150 辆冷链车计算，前期投入需要3000 万至4500 万元。

再比如张洪良带着技术团队自己研发的生鲜柜，目前已经是第
4 代了。

它有
5 °的冷柜放蔬果，以及零下18°的冻柜放肉类
等冻品。

食材何时入柜，用户何时取走食材，小区多少柜子
空置等都会形成后台大数据，方便追踪管理。

不过代价也不
菲，一个1000 户的小区通常需要100 个单格的生鲜柜，其成本在10 万元左右。

冷链的基础建设也是食行生鲜投入最多的部分，约占总融资额的50% 。

不过在瞿刚看来，虽然自建冷链和物流相对会慢，这部分初期的投入却必不可少，从中长期的运营成本来看，还多有节余。

因品质无法管控而
倒下的生鲜电商，瞿刚已经看到不少前车之鉴。

而全程冷链和自建物流是基础建设，这是能保证品质的唯一做法。

他折算过铺设物流的成本。

假如以一个小区每天50 份订单计算，若采用冷链配送的第三方，以“黑猫宅急便”物流为例，起步价15 元，低温商品加收10 元，意味着生鲜冻品，配送
费一单最少要25 元。

如果一年配送100 天，成本就是12.5
万元。

“次性投入，是对未来埋单。

”瞿刚说。

目前食行生
鲜的订单履约成本约为7 元，远低于行业平均成本。

鲜电商的核心在于品控管理。

在张洪良看来，新鲜是显性品
控，看得到，安全是隐性品控，能建立信任。

但是品控难点量等级，以及运输要求，都有不同的标准。

保证品质的标准，要在实践中自己摸索去建立。

张洪良认为中国的食品安全已经让消费者痛到麻木，“如果生产和流通领域的模式没有改变，生产源头上添加高致癌物孔雀石绿等原罪就无法杜绝。

” 食行生鲜采用的方式是基地直送，每批必检。

农产品中添加化学品，通常是为了保鲜和降低折损，若通过冷链物流和基地直送，就能从源头上追踪每批菜品的质量。

“菜从认证、收货、检测、包装、分拣、物流配送，最后到用户手中，整个链条是可见、可控、可追责的。

”张洪良说。

目前用户若发现问题，只需拍照上传，即可轻松退货。

”食行生鲜目前的综合好评率约在97%，退货率约在7%0,他们目前还在研究区块
在于，中国的农产品是非标准化的，这意味着品种规格、质
链技术，希望区块链中记录的不可更改的数据，对食品安全
的追溯和把控更强。

随着订单量的增大，食行生鲜有了
去和供应商议价和整合供应链的能力。

供应商愿意自配冷链
车，把菜品从基地送至冷链配单中心，小区的物业也因为业
主青睐这种更便捷的模式，主动寻求入社区。

这些散布在各个社区内，由特制的冷藏柜组成的“智慧微菜场”目前在
海已经有648 个站点，预计今年年末将推广到1000 个。

除开上海和苏州外，食行生鲜目前开通的城市还有北京和无锡。

食行生鲜的订单量在近4 年一直保持着3 至5 倍的
增长，平均一天的订单量有3 万单，年销售额近3 亿元。

最
早建立的苏州站，今年年末有望盈利。

如何在高速增长
的需求中，保证品质如一，是食行生鲜目前遇到的最大挑战。

假如订单从每日3 万单上涨到30 万单，一旦出现食品安全
的事故问题，就是灭顶之灾。

”张洪良说。

翟刚认为食行生鲜还有巨大优化空间，比如可以向占到居民消费18% 至
20% 的冻品类延伸，比如把菜谱变得更多元化，例如增加品
类，比如有机蔬菜甄别，增加净菜和半成品。

以食行生鲜的大本营苏州为例，3 年来拓展了400 多个小区，约占总
社区量的近一半。

另一个主要城市上海，目前拓展的658 个小区约只占总小区的12% 左右。

这还是一组在高速推进的数字。

2020 年，食行生鲜希望对接1500 万户到2000 万户家庭，在全国建立3 万到5 万个自提站点。

改变一个小区居民的买菜习惯容易，若要改变一个城市的消费习惯，拓展的道路依旧漫长。