领导力与团队建设

迅速跑出店外,突然间警铃大响，保
安人员迅速赶至现场。
31
判断问题：以下问题您认为是事实者请打
1.店主正在收拾店面时,有一个男人出现。 未指明是男女 2.那个男人是强盗。 沒有明确的线索显示是强盗 3.此事件发生于昨晚九点过后。 未指明是白天九点还是晚上九点 4.打开橱窗的男人是店主。 沒有明确提出店主的性別 5.强盗抓取橱窗内物品后迅速跑出店外。 沒有指明是强盗抓取橱窗内的物品 6.有人打开橱窗。 7.要求鉴赏货品的人在抓取橱窗内的物品后迅速逃走。 沒有指明要求鉴赏货品的人抓取橱窗内的物品迅速逃走 8.橱窗内有金饰,且有许多贵重的宝石。 沒有指明是宝石还是金饰 9.强盗威胁店主并进行抢劫。 均沒有在文中提到过 10.这个故事仅牵涉店主、客人、保安人员等三个角色。 沒有明确的数字或说明显示参与的人数
结论——
（1）在工作中，领导者在沟通方面将会花费大量的时间 （2）在沟通中，领导者非正式沟通用得更多
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中国人什么时候不擅于沟通了？ 派瑞的管理能力评价
64分 38分
行政能力
沟通能力
•倾听与组织信息 •给予明确的信息 •获得正确的信息
•时间管理与排序 •目标与标准设定 •计划与安排工作
41分
领导能力
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贝尔宾的团队角色理论
角色类型
实干家CW 主席CH 塑造家SH 智多星PL 信息员RI 监督员ME 凝聚者TW 善后者FI
典型特征
保守，敬业，不出 格 沉着，自信，不冲 动 精力充沛，性格开 朗，有朝气
优点
可容许的缺点
有组织能力，通情达理，任 缺少灵活性，处事过 劳任怨，安分守己 于求稳 善于聚拢人才，不报偏见， 才智和创造力平平 做事目标明确 主动性强，不拖泥带水，不 遇事缺少耐心，易冲 自满自足 突，脾气暴
•训练教导与授权 •评估部属与绩效 •行为规范与咨询
认知能力
48分
•问题确认与解决 •决策与风险衡量 •清晰思考与分析问题
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打造和谐沟通模式
贝恩：
PAC理论
你 OK
儿童 成人
我不 OK
我 OK
病态
父母
你不 OK
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请看一段文字描述……
昨天9点过后,某珠宝店里有一位 商人正在收拾店面,一位客人出现并 要求鉴赏货品,店主打开玻璃橱窗,橱 窗内的东西被人抓起,忽然有个男人
32
8
1.合理授权
权变的授权方法与艺术
M = f（L· F· S）
M ：合理的授权 L ：领导者 F ：被领导者 S ：环境
9
2.和谐沟通
成功领导者如何沟通？ 中国人什么时候不擅于沟通了？ 如何打造和谐的沟通？
沟通练习
10
3.有效激励
激励模型
需求
动机
行为
目标
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激励因素 待遇留人——物质激励 事业留人——工作激励 感情留人——精神激励
领导力与团队建设
1
主要内容：
一、如何构建团队 二、如何领导团队
2
1.不同的个体——角色互补
团队结构：“互补”而不是“同质” 如何评价团队成员的绩效？ “角色决定位子”还是“位子决定角色”？
贝尔宾团队角色理论
3
2.共同的愿景——志同道合
团队凝聚力的来源 第一层次：权力、利益 第二层次：情感、价值 第三层次：事业、愿景
3.说明这个国家很穷，国家领导人的桌子上居然不是茅台，而是白开水，还 不是瓶装的，只是一次性的烂纸杯子
4.说明这个国家房价很高，国家元首开会的地方居然没有厕所大
5.说明这些员工需要学习孔孟思想，居然没有对自己的元首形成簇拥状，这 让一个国家蒙羞，让名誉扫地
6.穿军装那个该下台了，因为他坐了总统的太师椅 7.说明这个国家基础建设很差，国家总统办公的地方，墙居然很脏 8.希拉里可以退位了，作为一名女性，居然没有向领导抛媚眼，而是专心的 听报告，还离的很远 …………
21
批准 协助丁
参与 参与
参与 协助丁
韦尔奇的授权法
丙
甲
有德有才，信而用之 有德少才，帮而用之
才
丁 德 乙
有才少德，防而用之 少德少才，弃而用之
22
关 系 行 为
23
示例：有效的人岗配置
工作 人员
甲 乙
A
80 70
B
75 60
C
95 40
丙
15
30
50
24
示例：有效的人岗配置
人尽其才——从人员能力出发
工作 人员 甲 乙 A 80 70 B 75 60 C 95 40
丙
15
30
50
25
示例：有效的人岗配置
事竞其成——从工作需要出发
工作 人员 甲 A 80 B 75 75 C
95 40
乙
Hale Waihona Puke Baidu70
60
丙
15
30
50
26
示例：有效的人岗配置
人事相宜——从团队效率出发
工作 人员 资格分 甲 乙 丙 A 75 B 50 75 60 30 C 40 95 40 50
注： 甚高：不自觉地下意识地扮演该角色 高： 当群体缺乏该角色时，你会自动替补该角色 平均：你具有这方面的潜质 低： 你不具备这方面的潜质或你不能扮演这一角色
18
这张照片说明了什么？
19
有网民回答：
1.说明这个国家很没有君臣之道，居然让总统蹲到角落了 2.说明这个国家很落后，国家领导人的笔记本电脑最少都3年以上了
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团队角色自我认知测试认定标准
低 平均 高 甚高 平均分
0—33%
CW 0—6
33—66%
7—11
66—85%
12—16
85—100%
17—23 10．0
CH
SH PL RI ME TW FI
0—6
7—10
11—13
14—18
8．8
11．6 7．3 7．8 8．2 10．9 5．5
0—8 注：甚高：不自觉地下意识地扮演该角色 9—13 14—17 18—36 高：当群体缺乏该角色时，你会自动替补该角色 0—4 5—8 9—12 13—29 平均：你具有这方面的潜质 0—低：你不具备这方面的潜质或你不能扮演这一角色 6 7—9 10—11 12—21 0—5 0—8 0—3 6—9 9—12 4—6 10—12 13—16 7—9 13—19 17—25 10—17
5
3.相互的协作——分担责任，分享经验
“领导替代”现象的出现
“专业化”取代“等级制”
“非正式权力”取代“正式权力”
分工和协作相结合
6
主要内容：
一、如何构建团队
二、如何领导团队
7
1.合理授权
从“零和游戏”到“双赢游戏”的转变
领导者 —— 掌舵者而不是划桨者 开发者而不是实干者 被领导者——增长才干 增强责任 感受激励
4
我们都是来自五湖四海,为了一个共同的革命目标走 到一起来了。 ——毛泽东（1944）
无产阶级只有解放全人类才能最后解放自己。
——人民日报（1967）
微软公司的愿景：
“每家每户的每张桌面上都有一台个人电脑。”（1975-95）
“信息在你指尖”（1995-2000） “帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力。”（2000-现在）
工资
奖金
福利 安全感 授权 职位 同行竞争 工作价值 成就感 沟通
认同
环境留人——文化激励
表扬 情感管理
使命感
价值观
一致性规则
12
小结：
如何构建团队 不同的个体 共同的愿景 相互的协作
如何领导团队 合理授权 和谐沟通 有效激励
13
谢谢！
Thank You
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团队成员的绩效
任务绩效 对工作有直接的影响 各职位或单位间不同 关系绩效(周边绩效) 对工作有间接影响 各职位或单位间很相似
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示例：某人事处责任分配矩阵（RAM）
项目成员 项目任务 人才战略与规划 录用与人员聘用 人员考核与奖惩 调任和任免 薪酬与福利 培训与开发 甲 负责 参与 批准 协助丙 乙 参与 协助甲 参与 参与 负责 参与 丙 参与 负责 参与 丁 参与 负责 参与 参与 参与 负责 …… 参与 参与 参与 负责 参与
27
80
70 15
成功领导者的沟通
（1）他们大部分时间用于与人交往 （2）他们交往的人不仅有自己的老板、直接下属人员，也包括许多其他人 （3）谈话话题范围宽广 （4）交谈中，他们都提出了许许多多的问题 （5）交谈中，他们很少做出任何"重大"决定 （6）这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其他与工作无关的事情 （7）邂逅谈话这一类型事例数量较大 （8）在这些交谈中，他们从不做出任何传统意义上的"命令"或"指示" （9）他们总是希望通过交谈影响谈话对象 （10）他们在与别人交谈的时间上，他们经常以"反应型"方式进行 （11）他们与别人交谈的时间总是花费在一些简短且不连贯的谈话中 （12）他们工作时间均较长
个性强，不受拘束， 有天分，想象力强，学识渊 易想入非非，大大咧 认真，热情 博 咧
性格外向，富有热 情，好奇心强，善 言谈 朴实无华，冷静， 持重 喜交流，温和，敏 感 一丝不苟，条理细 致，事必躬亲 善交往，爱探索新事物，遇 做事凭一时兴趣，无 挑战能及时调整步骤 长性 判断力强，有审慎头脑，不 缺少灵感，不善鼓动 感情用事 他人 乐于助人，适应环境，善于 优柔寡断 促进协作 善始善终，精益求精 总为细小事操心，不 能放手让他人干
一般是角色或岗位事先规定的
前提条件：知识、能力和技能等
一般不是角色或岗位事先规定的
前提条件：个性、态度、组织氛围等
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分析几个小事例：
小王在单位从事会计工作，为人很好，同事都喜欢找他， 让他出主意、想办法，他也乐于助人。但他工作中存在着粗 心马虎的现象，作为会计人员，年底在审计过程中发现有两 笔账目出现一些纰漏就是因为他的粗心造成的。 老张在学校里是业务能手，课讲得好，科研也很出色。 但就是为人比较傲。别人向他请教时，他要么借口忙予以推 脱，要么表现得很不耐烦。 管理系的实力是学校公认的，老师个个精兵强将，每个 人的业务都很出色，但就是内部人际关系的氛围比较糟糕。 在外人看来，内部不团结，相互间勾心斗角。所以年底考核 各部门互评，管理系名列倒数第一。管理系主任有意见，向 向校长反映，校长也很为难。