分销渠道的冲突与管理
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１ 分销渠道冲突的表现形式
１．１ 渠道冲突的类型 １．１．１ 水平渠道冲突 指的是同一渠道模式中， 同一层次中间 商之间的冲突。例如， 某地区经营 Ａ 产品的中间商可能认为同 一地区经营 Ａ 产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等 方面过于进取， 抢了他的生意， 造成了两家中间商之间的不满 与冲突。 １．１．２ 垂直渠道冲突 指在同一渠道中不同层次企业之间的冲 突， 这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如， 批发商与零售 商 之 间 的 冲 突 、批 发 商 与 制 造 商 之 间 的 冲 突 。 １．１．３ 不同渠道之间的冲突 指的是不同渠道服务于同一目标 市场时所产生的冲突。例如， 康柏公司对其传统的分销渠道进 行调整， 建立了邮寄和超级市场两条新渠道， 因而受到了传统 经销商的抵制。 １．２ 渠道冲突的具体表现 １．２．１ 价格方面 渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱 因。分销商则抱怨给其的折扣过低， 而另外某些分销商恶意采 用价格战， 企图使对方退出这一市场， 最后导致制造商常抱怨 分销商的销售价格过高或过低， 影响了其产品形象和市场定 位。 １．２．２ 存货水平 制造商和分销商为了各自的利益目标都希望 把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时， 会导致无 法及时向用户供货而引起销售损失， 甚至会失去顾客。同时， 如 果分销商的存货水平过低， 他们就会要求厂家保持较高的存货 水平， 这又影响到制造商的利益。 １．２．３ 资金占有方面 制造商希望分销商先付款、再发货， 而分 销 商 则 希 望 先 发 货 、后 付 款 。 尤 其 是 在 市 场 需 求 不 确 定 的 情 况 下， 分销商希望采用代销等方式， 但这样会增加制造商的资金 占用， 增加了经营成本， 无形中也加大了经营风险从而形成冲 突。 １．２．４ 大客户因素 冲突的另一可能来源是制造商与最终用户 （ 通常是大用户） 建立直接购销关系。由于产业用品市场大客户
的 。 所 谓 信 息 防 护 型 交 流 是 指 冲 突 双 方 不 是 通 过 协 商 、说 服 等
充分沟通方式来达到彼此谅解和理解， 最终达成共识， 解决冲
突， 而是各持已见， 互不相让， 需要第三方介入来解决冲突， 如
调 解 、仲 裁 和 诉 讼 等 。
３．３ 制定统一的经营行为准则， 进行价值链的整合
的需求占总销售量的比重较大， 其购买量大或有特殊的服务要 求， 所以厂家宁愿直接与大客户交易， 而把余下的市场交给分 销商， 从而威胁到分销商的生存。 １．２．５ 促销策略 从促销策略看， 制造商主要是面向整个市场 大众媒体， 而经销商主要是面向地方市场， 两者的促销费用、方 式 与 内 容 易 产 生 分 歧 。 同 一 地 区 、面 向 同 一 细 分 市 场 促 销 的 经 销商为了自身利益， 在促销策略与内容方面往往有着各自的重 点． 双方也经常因为向消费者诉求的内容不同而导致冲突的 产生。 １．２．６ 技术咨询与服务障碍 从技术服务看， 经销商为了减少 成本， 忽视了售后服务， 低工资聘用一些经验不足的技术人员 作为公司骨干， 最后导致客户的很多抱怨和投诉， 这都会影响 制造商的品牌形象并导致矛盾产生。 １．２．７ 窜 货 问 题 所 谓 窜 货 就 是 指 企 业 的 产 品 越 区 销 售 的 现 象， 有时又被称为“倒货”、“ 冲 货 ”。 按 窜 货 发 生 的 不 同 市 场 可 将窜货分为：
３．２ 建立渠道成员之间的交流和沟通机制
有效地沟通可减少彼此间的不理解和不信任， 有利于加强
合作。信息交流的方法包括信息加强型交流和信息防护型交
流 。所 谓 信 息 加 强 型 交 流 是 指 通 过 渠 道 成 员 之 间 充 分 的 信 息 交
流与沟通， 实现信息共享， 从而达到预防和化解渠道冲突的目
渠道成员在双方利益最大化的客观原则下， 充分考虑对方
的 赢 利 水 平 、经 营 规 模 等 因 素 制 定 出 一 系 列 双 方 都 接 受 的 行 为
约 束 与 激 励 准 则 。包 括 从 产 品 出 厂 伴 随 着 的 物 流 、信 息 流 、资 金
流 以 及 到 销 售 过 程 中 实 施 的 营 销 策 略 、营 销 行 为 再 到 最 后 的 售
到 最 大 限 度 的 顾 客 满 意 ， 确 立 企 业 基 本 分 销 模 式 、目 标 和 管 理 原则。其次， 企业应结合自身的特点， 选择由自己组织还是交由 商业机构承担组织商品分销职能。一般而言， 在消费市场上， 制
造商大多采用与其他经营主体合作的分销渠道； 而在生产资料
市场上， 常见的是企业的一体化组织模式。
传播是渠道成员间相互作用的媒体， 无论这种相互作用是 合作性的还是冲突性的。如果不能有效的传播， 合作可能很快 变成冲突。美国 Ａｌｐｈａ 公司曾经由于不能及时得到特许经营商 按时交来的每月财务报表， 而不能对特许经营者进行有效的支 持， 帮助特许经营者改善业务， 为此特许经营者连连抱怨， 甚至 起诉了 Ａｌｐｈａ 公司。这就是因为传播不畅造成的冲突。 ２．６ 归属差异
渠道成员不管是以明确的方式或者含蓄的方式， 都会为自 己 争 取 到 一 片 独 享 的 决 策 领 域 。在 特 许 经 营 的 合 同 制 渠 道 体 系 种， 合同明确划清决策领域的界限并做详尽解释， 如麦当劳同 其特许经营者的合同种详细规定了决策领域。然而， 在一些由 独 立 公 司 组 成 的 比 较 传 统 的 、组 织 松 散 的 渠 道 中 ， 决 策 领 域 经 常展开争夺， 典型的例子是对于价格的决策。许多零售商认为 价格决策属于他们的决策领域， 而有的制造商则认为他们才有 权 定 价 。因 而 制 造 商 就 通 过 控 制 货 物 供 应 来 告 知 零 售 商 要 接 受 自己的定价决策。 ２．３ 感知的差异
不同的渠道成员会预期其他成员的行为。实际上， 这种预 期 就 是 对 其 他 渠 道 成 员 未 来 行 为 的 预 测 。有 时 预 测 的 结 果 是 不 确切的， 但是进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行 动。结果可能导致其他成员做出相应行动， 最终形成不一致而 产生冲突。 ２．５ 传播障碍
中各环节的成员联合起来， 在寻求共同日标的前提下， 协调行
动， 共同发展。它使得同处一条价值链的企业之间， 由过去各自
为政的买卖关系成为一种战略合作关系， 从而为消除渠道冲突
提供了有力的保障。
３．４ 明确权责、合理使用权力
明 确 渠 道 成 员 的 角 色 分 工 和 权 力 分 配 。渠 道 成 员 之 间 应 签
后服务等全过程。任何渠道成员违背了准则要求， 当事人或渠
道商应该受到惩罚。反之， 将受到鼓励。
进行价值链的整合， 由传统的销售渠道模式向现代销售渠
道模式发展。在传统销售渠道模式中， 各成员都是一个分离的
企业个体， 各自追求利益的最大化， 相互之间不受其他机构的
控制。而现代销售渠道模式， 是用一定的方式将销售渠道系统
２ 分销渠道冲突的原因
【作者简介】吴朝辉（１９７３－ ），男，湖北广水人，中南财经财经大学讲师，研究方向：企业管理、市场营销。
１１１
２．１ 目标差异 虽然渠道中每个成员都希望通过结成的渠道共同体来加
速其目标的实现， 但每个渠道成员事实上都是一个独立的法 人， 由于角色的不同， 均有自己的目标， 各成员的目标可能会部 分重叠， 也可能与其它成员的目标相反。在如何实现渠道的整 体目标上， 或者说在渠道的运作过程中， 当渠道中相互依赖的 成员间各自的目标不一致或存在一定的差异， 冲突就会产生。 ２．２ 决策领域差异
（ ３） 交叉市场之间的窜货。交叉市场即市场区域重叠是最 令人头痛的问题， 因为它是无法完全避免的。此种类型的窜货， 可 以 说 是 集 中 了 前 两 类 市 场 所 有 的 窜 货 形 式 。总 经 销 商 之 间 相 互倒、二级批发商之间相互倒 ， 货源也各有各的渠道， 令人防不 胜防。 １．２．８ 分销商经营竞争对手的产品 当前， 尤其是在工业品市 场上， 用户对品牌的忠诚度并不高， 分销商经营第二产品线或 竞 争 对 手 的 产 品 线 会 给 制 造 商 带 来 较 大 的 竞 争 压 力 。但 分 销 商 则希望通过经营第二甚至第三产品线， 扩大其经营规模， 并免 受制造商的控制。
感 知 指 的 是 人 对 外 部 刺 激 进 行 选 择 和 解 释 的 过 程 。在 渠 道 中， 不同的成员可能感知的是同一种刺激， 但不同渠道成员之 间 对 渠 道 中 事 件 、状 态 和 形 式 的 看 法 与 态 度 存 在 分 歧 ， 对 其 的 解释缺大相径庭。这种差异主要包括： 对现实事件当前状况的 理解， 对其未来发展的可能性的预测和进行抉择时对信息的掌 握情况， 对各种抉择后果的认识情况以及对 目标与价值观念 理 解 等 方 面 的 差 异 。渠 道 成 员 的 认 知 主 要 取 决 于 其 先 前 的 经 验 以及可获取信息的数量和质量。 ２．４ 期望差异
立信任和加强合作， 而使用胁迫权力往往会导致不满， 甚至冲
突。因此， 在权力的使用上， 要慎用胁迫权力， 多用非胁迫权力。
３．５ 谨慎选择经销商
合适的经销商必须满足下列条件： （ １） 必须有资金的保
障；（ ２） 经销商资产结构应比较紧密和合理， 还必须有合法的
经营场地和场所；（ ３） 最关键的还是要有为用户服务的正确观
念和意识， 也就是要有先进的服务理念。选择经销商的过程中，
企业应该在广泛收集有关经销商相关信息的基础上， 对其经营
能 力 、资 信 状 况 、市 场 范 围 、服 务 水 平 等 方 面 的 信 息 进 行 评 估 后
才能做出结论。
３．６ 渠道成员企业的激励
要采取特殊政策对渠道成员进行的激励 ， 如价格折扣、零
归 属 差 异 是 指 渠 道 成 员 在 有 关 目 标 顾 客 、销 售 区 域 、渠 道 功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异， 这些矛盾和 差异若处理不当， 容易产生冲突。
３ 解决分销渠道冲突的对策
３．１ 做好分销渠道的战略设计和组织工作 首先， 企业应根据市场环境的变化， 力求以最低总成本达
２００７ 年wk.baidu.com４ 月 第 ４ 期（ 总第 １０１ 期）
广西轻工业
ＧＵＡＮＧＸＩ ＪＯＵＲＮＡＬ ＯＦ ＬＩＧＨＴ ＩＮＤＵＳＴＲＹ
经济与管理
分销渠道的冲突与管理
吴朝辉
（湖北财经高等专科学校经管系，湖北 武汉 ４３００７７）
【摘 要】 分销渠道通常由制造商、批发商、零售商以及其他辅助机构组成， 渠道成员之间经常会存在冲突。企业应从渠道
（ １） 同一市场上的窜货。只要总经销商下存在两个或两个 以上不同的二级经销或批发商， 就有发生窜货的可能。在同一 市场上二级批发商是主要的肇事者， 窜货的具体表现形式有产 品 的 单 向 倒 货 、相 互 间 的 双 向 倒 货 。
（ ２） 不同市场之间的窜货。参与不同市场窜货的主体是总 经 销 商 或 同 一 家 公 司 的 不 同 分 公 司 。同 级 别 的 总 经 销 商 之 间 可 能会窜货， 同一家公司的不同分公司或业务员也可能会在不同 市场之间相互窜货。
冲突产生的原因和处理方法入手， 探讨了分销渠道冲突及其成因和协调机制。
【关键词】 分销渠道； 冲突； 成因； 协调； 机制
【中图分类号】 Ｆ７１３ 【文献标识码】 Ａ
【文章编号】 １００３－ ２６７３（２００７）０４－ ０１１１－ ０２
在目前激烈的市场竞争中， 技术与产品差异正在变得越来 越小， 渠道正在成为新的“竞争焦点”。因而， 如何对分销渠道的 冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的现实意义。
订一项共同协议， 内容包括供货、市场份额、产品质量及顾客满
意等。合理使用渠道权力， 防止权力滥用。渠道冲突往往与干预
太多有关， 而干预的基础是权力。因此， 能否恰当地使用权力，
是 关 系 到 能 否 有 效 地 避 免 冲 突 发 生 的 关 键 。如 果 把 权 力 分 成 胁
迫权力和非胁迫权力两大类， 那么， 使用非胁迫权力有利于建
１．１ 渠道冲突的类型 １．１．１ 水平渠道冲突 指的是同一渠道模式中， 同一层次中间 商之间的冲突。例如， 某地区经营 Ａ 产品的中间商可能认为同 一地区经营 Ａ 产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等 方面过于进取， 抢了他的生意， 造成了两家中间商之间的不满 与冲突。 １．１．２ 垂直渠道冲突 指在同一渠道中不同层次企业之间的冲 突， 这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如， 批发商与零售 商 之 间 的 冲 突 、批 发 商 与 制 造 商 之 间 的 冲 突 。 １．１．３ 不同渠道之间的冲突 指的是不同渠道服务于同一目标 市场时所产生的冲突。例如， 康柏公司对其传统的分销渠道进 行调整， 建立了邮寄和超级市场两条新渠道， 因而受到了传统 经销商的抵制。 １．２ 渠道冲突的具体表现 １．２．１ 价格方面 渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱 因。分销商则抱怨给其的折扣过低， 而另外某些分销商恶意采 用价格战， 企图使对方退出这一市场， 最后导致制造商常抱怨 分销商的销售价格过高或过低， 影响了其产品形象和市场定 位。 １．２．２ 存货水平 制造商和分销商为了各自的利益目标都希望 把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时， 会导致无 法及时向用户供货而引起销售损失， 甚至会失去顾客。同时， 如 果分销商的存货水平过低， 他们就会要求厂家保持较高的存货 水平， 这又影响到制造商的利益。 １．２．３ 资金占有方面 制造商希望分销商先付款、再发货， 而分 销 商 则 希 望 先 发 货 、后 付 款 。 尤 其 是 在 市 场 需 求 不 确 定 的 情 况 下， 分销商希望采用代销等方式， 但这样会增加制造商的资金 占用， 增加了经营成本， 无形中也加大了经营风险从而形成冲 突。 １．２．４ 大客户因素 冲突的另一可能来源是制造商与最终用户 （ 通常是大用户） 建立直接购销关系。由于产业用品市场大客户
的 。 所 谓 信 息 防 护 型 交 流 是 指 冲 突 双 方 不 是 通 过 协 商 、说 服 等
充分沟通方式来达到彼此谅解和理解， 最终达成共识， 解决冲
突， 而是各持已见， 互不相让， 需要第三方介入来解决冲突， 如
调 解 、仲 裁 和 诉 讼 等 。
３．３ 制定统一的经营行为准则， 进行价值链的整合
的需求占总销售量的比重较大， 其购买量大或有特殊的服务要 求， 所以厂家宁愿直接与大客户交易， 而把余下的市场交给分 销商， 从而威胁到分销商的生存。 １．２．５ 促销策略 从促销策略看， 制造商主要是面向整个市场 大众媒体， 而经销商主要是面向地方市场， 两者的促销费用、方 式 与 内 容 易 产 生 分 歧 。 同 一 地 区 、面 向 同 一 细 分 市 场 促 销 的 经 销商为了自身利益， 在促销策略与内容方面往往有着各自的重 点． 双方也经常因为向消费者诉求的内容不同而导致冲突的 产生。 １．２．６ 技术咨询与服务障碍 从技术服务看， 经销商为了减少 成本， 忽视了售后服务， 低工资聘用一些经验不足的技术人员 作为公司骨干， 最后导致客户的很多抱怨和投诉， 这都会影响 制造商的品牌形象并导致矛盾产生。 １．２．７ 窜 货 问 题 所 谓 窜 货 就 是 指 企 业 的 产 品 越 区 销 售 的 现 象， 有时又被称为“倒货”、“ 冲 货 ”。 按 窜 货 发 生 的 不 同 市 场 可 将窜货分为：
３．２ 建立渠道成员之间的交流和沟通机制
有效地沟通可减少彼此间的不理解和不信任， 有利于加强
合作。信息交流的方法包括信息加强型交流和信息防护型交
流 。所 谓 信 息 加 强 型 交 流 是 指 通 过 渠 道 成 员 之 间 充 分 的 信 息 交
流与沟通， 实现信息共享， 从而达到预防和化解渠道冲突的目
渠道成员在双方利益最大化的客观原则下， 充分考虑对方
的 赢 利 水 平 、经 营 规 模 等 因 素 制 定 出 一 系 列 双 方 都 接 受 的 行 为
约 束 与 激 励 准 则 。包 括 从 产 品 出 厂 伴 随 着 的 物 流 、信 息 流 、资 金
流 以 及 到 销 售 过 程 中 实 施 的 营 销 策 略 、营 销 行 为 再 到 最 后 的 售
到 最 大 限 度 的 顾 客 满 意 ， 确 立 企 业 基 本 分 销 模 式 、目 标 和 管 理 原则。其次， 企业应结合自身的特点， 选择由自己组织还是交由 商业机构承担组织商品分销职能。一般而言， 在消费市场上， 制
造商大多采用与其他经营主体合作的分销渠道； 而在生产资料
市场上， 常见的是企业的一体化组织模式。
传播是渠道成员间相互作用的媒体， 无论这种相互作用是 合作性的还是冲突性的。如果不能有效的传播， 合作可能很快 变成冲突。美国 Ａｌｐｈａ 公司曾经由于不能及时得到特许经营商 按时交来的每月财务报表， 而不能对特许经营者进行有效的支 持， 帮助特许经营者改善业务， 为此特许经营者连连抱怨， 甚至 起诉了 Ａｌｐｈａ 公司。这就是因为传播不畅造成的冲突。 ２．６ 归属差异
渠道成员不管是以明确的方式或者含蓄的方式， 都会为自 己 争 取 到 一 片 独 享 的 决 策 领 域 。在 特 许 经 营 的 合 同 制 渠 道 体 系 种， 合同明确划清决策领域的界限并做详尽解释， 如麦当劳同 其特许经营者的合同种详细规定了决策领域。然而， 在一些由 独 立 公 司 组 成 的 比 较 传 统 的 、组 织 松 散 的 渠 道 中 ， 决 策 领 域 经 常展开争夺， 典型的例子是对于价格的决策。许多零售商认为 价格决策属于他们的决策领域， 而有的制造商则认为他们才有 权 定 价 。因 而 制 造 商 就 通 过 控 制 货 物 供 应 来 告 知 零 售 商 要 接 受 自己的定价决策。 ２．３ 感知的差异
不同的渠道成员会预期其他成员的行为。实际上， 这种预 期 就 是 对 其 他 渠 道 成 员 未 来 行 为 的 预 测 。有 时 预 测 的 结 果 是 不 确切的， 但是进行预测的渠道成员却往往根据预期结果采取行 动。结果可能导致其他成员做出相应行动， 最终形成不一致而 产生冲突。 ２．５ 传播障碍
中各环节的成员联合起来， 在寻求共同日标的前提下， 协调行
动， 共同发展。它使得同处一条价值链的企业之间， 由过去各自
为政的买卖关系成为一种战略合作关系， 从而为消除渠道冲突
提供了有力的保障。
３．４ 明确权责、合理使用权力
明 确 渠 道 成 员 的 角 色 分 工 和 权 力 分 配 。渠 道 成 员 之 间 应 签
后服务等全过程。任何渠道成员违背了准则要求， 当事人或渠
道商应该受到惩罚。反之， 将受到鼓励。
进行价值链的整合， 由传统的销售渠道模式向现代销售渠
道模式发展。在传统销售渠道模式中， 各成员都是一个分离的
企业个体， 各自追求利益的最大化， 相互之间不受其他机构的
控制。而现代销售渠道模式， 是用一定的方式将销售渠道系统
２ 分销渠道冲突的原因
【作者简介】吴朝辉（１９７３－ ），男，湖北广水人，中南财经财经大学讲师，研究方向：企业管理、市场营销。
１１１
２．１ 目标差异 虽然渠道中每个成员都希望通过结成的渠道共同体来加
速其目标的实现， 但每个渠道成员事实上都是一个独立的法 人， 由于角色的不同， 均有自己的目标， 各成员的目标可能会部 分重叠， 也可能与其它成员的目标相反。在如何实现渠道的整 体目标上， 或者说在渠道的运作过程中， 当渠道中相互依赖的 成员间各自的目标不一致或存在一定的差异， 冲突就会产生。 ２．２ 决策领域差异
（ ３） 交叉市场之间的窜货。交叉市场即市场区域重叠是最 令人头痛的问题， 因为它是无法完全避免的。此种类型的窜货， 可 以 说 是 集 中 了 前 两 类 市 场 所 有 的 窜 货 形 式 。总 经 销 商 之 间 相 互倒、二级批发商之间相互倒 ， 货源也各有各的渠道， 令人防不 胜防。 １．２．８ 分销商经营竞争对手的产品 当前， 尤其是在工业品市 场上， 用户对品牌的忠诚度并不高， 分销商经营第二产品线或 竞 争 对 手 的 产 品 线 会 给 制 造 商 带 来 较 大 的 竞 争 压 力 。但 分 销 商 则希望通过经营第二甚至第三产品线， 扩大其经营规模， 并免 受制造商的控制。
感 知 指 的 是 人 对 外 部 刺 激 进 行 选 择 和 解 释 的 过 程 。在 渠 道 中， 不同的成员可能感知的是同一种刺激， 但不同渠道成员之 间 对 渠 道 中 事 件 、状 态 和 形 式 的 看 法 与 态 度 存 在 分 歧 ， 对 其 的 解释缺大相径庭。这种差异主要包括： 对现实事件当前状况的 理解， 对其未来发展的可能性的预测和进行抉择时对信息的掌 握情况， 对各种抉择后果的认识情况以及对 目标与价值观念 理 解 等 方 面 的 差 异 。渠 道 成 员 的 认 知 主 要 取 决 于 其 先 前 的 经 验 以及可获取信息的数量和质量。 ２．４ 期望差异
立信任和加强合作， 而使用胁迫权力往往会导致不满， 甚至冲
突。因此， 在权力的使用上， 要慎用胁迫权力， 多用非胁迫权力。
３．５ 谨慎选择经销商
合适的经销商必须满足下列条件： （ １） 必须有资金的保
障；（ ２） 经销商资产结构应比较紧密和合理， 还必须有合法的
经营场地和场所；（ ３） 最关键的还是要有为用户服务的正确观
念和意识， 也就是要有先进的服务理念。选择经销商的过程中，
企业应该在广泛收集有关经销商相关信息的基础上， 对其经营
能 力 、资 信 状 况 、市 场 范 围 、服 务 水 平 等 方 面 的 信 息 进 行 评 估 后
才能做出结论。
３．６ 渠道成员企业的激励
要采取特殊政策对渠道成员进行的激励 ， 如价格折扣、零
归 属 差 异 是 指 渠 道 成 员 在 有 关 目 标 顾 客 、销 售 区 域 、渠 道 功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异， 这些矛盾和 差异若处理不当， 容易产生冲突。
３ 解决分销渠道冲突的对策
３．１ 做好分销渠道的战略设计和组织工作 首先， 企业应根据市场环境的变化， 力求以最低总成本达
２００７ 年wk.baidu.com４ 月 第 ４ 期（ 总第 １０１ 期）
广西轻工业
ＧＵＡＮＧＸＩ ＪＯＵＲＮＡＬ ＯＦ ＬＩＧＨＴ ＩＮＤＵＳＴＲＹ
经济与管理
分销渠道的冲突与管理
吴朝辉
（湖北财经高等专科学校经管系，湖北 武汉 ４３００７７）
【摘 要】 分销渠道通常由制造商、批发商、零售商以及其他辅助机构组成， 渠道成员之间经常会存在冲突。企业应从渠道
（ １） 同一市场上的窜货。只要总经销商下存在两个或两个 以上不同的二级经销或批发商， 就有发生窜货的可能。在同一 市场上二级批发商是主要的肇事者， 窜货的具体表现形式有产 品 的 单 向 倒 货 、相 互 间 的 双 向 倒 货 。
（ ２） 不同市场之间的窜货。参与不同市场窜货的主体是总 经 销 商 或 同 一 家 公 司 的 不 同 分 公 司 。同 级 别 的 总 经 销 商 之 间 可 能会窜货， 同一家公司的不同分公司或业务员也可能会在不同 市场之间相互窜货。
冲突产生的原因和处理方法入手， 探讨了分销渠道冲突及其成因和协调机制。
【关键词】 分销渠道； 冲突； 成因； 协调； 机制
【中图分类号】 Ｆ７１３ 【文献标识码】 Ａ
【文章编号】 １００３－ ２６７３（２００７）０４－ ０１１１－ ０２
在目前激烈的市场竞争中， 技术与产品差异正在变得越来 越小， 渠道正在成为新的“竞争焦点”。因而， 如何对分销渠道的 冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的现实意义。
订一项共同协议， 内容包括供货、市场份额、产品质量及顾客满
意等。合理使用渠道权力， 防止权力滥用。渠道冲突往往与干预
太多有关， 而干预的基础是权力。因此， 能否恰当地使用权力，
是 关 系 到 能 否 有 效 地 避 免 冲 突 发 生 的 关 键 。如 果 把 权 力 分 成 胁
迫权力和非胁迫权力两大类， 那么， 使用非胁迫权力有利于建