豫酒市场状况.doc
表2：河南大企业概况
大企业众生相
河南的各大企业最近几年到底是怎么发展的，其中到底存在什么问题，让我们拉近镜头走近他们。
宝丰：2002年10月，健力宝和当地国资委一起组建了河南宝丰酒业，06年4月20日，当地企业杰士集团收购健力宝股份，对宝丰进行二次重组。重组后的宝丰发展速度明显加快，2006年宝丰销售额只有9000多万元，第二年便跃升至1.7亿元，估计今年能实现3亿元销售额。杰士入主宝丰后，投入近2亿元用于增加产能和营销拓展上。
营销上，宝丰有两个比较清晰的思路。一是主打清香型。在宝丰的香型结构上，浓香型和清香型的产品比例正发生着有趣的变化。在1997年之前，宝丰是以清香为本，而在1997年～2002年期间，浓香型开始占主导，比例高达80～90%，但此后浓香型比例逐渐降低，2003～2004年期间，浓香型下降到了70%，而到了2006年，清香型比例已经达60%，从今年的势头来看，清香已经占70%。去年年底开始推广的中高档品种——国色清香，似乎再次强化了宝丰对清香型市场的决心。第二个思路是做好家门口的平顶山市场。平顶山市场贡献的销售额逐渐递增，2006年其销售额达到7000万元，2007年则猛增到1.4亿元，今年估计完成2亿元。
应该说，宝丰在豫酒中是资源优势非常突出的，国家名酒加上清香型的产品，之所以发展缓慢，主要应该归咎于健力宝的重组，这让宝丰吃了大苦头，也耽误了发展良机。比如郑州市场未能及时跟进就是因为改制的耽误。2003年之后宝丰就在郑州成立直销公司，以酒店为主，之后开始向商超、流通切入。到了2005年，宝丰的全面基础已经打好，认可度不错，渠道也看好，而且三四百元的年份酒也能上量。更重要的是，由于汾酒的销量增加，清香型得到普及，这对清香型的宝丰来说是一件利好的事情。但由于改制问题，2005年春节后厂里对郑州市场没有支持。
赊店酒业：2001年6月，赊店酒厂宣告破产，进行改制，成为全省白酒行业第一个完成改制的企业。这几年赊店在发展，但说实话发展比较慢。去年赊店白酒销售收入2亿元，加上酒精、饲料共4亿元。记得在2005年笔者采访赊店酒业的时候，其酒业收入就接近1.6亿元了，两年过去了，只增长了4000万元。据悉，赊店的酒业今年能达到3亿元。目前，河南、河北是赊店的主力市场，此外江苏、浙江、湖南和湖北赊店也有一定的量。赊店在河南酒业中最特殊之处就是有效地开拓了邮政物流网络，通过长期坚持不懈的努力，赊店牢牢占据了河南邮政物流网络，利用该网络向农村分销白酒。据估计，仅通过邮政物流就能为其贡献30%的业绩。
调整产品结构一直赊店的大问题，今虽然有2亿元的销售额，但其中低档产品比例过大，比如像2003年推出的小赊店这样的光瓶酒比例就很高，笔者估计在赊店的产品结构中，出厂价在100元/件以下的产品应该占主导。在调整产品结构上，赊店一直在努力，比如在主力市场之外运作高价位产品，2005年针对广东市场推广赊店“二十年”、“三十年”系列、2007年在郑州推广中国赊酒、2008年在长沙推广赊店名窖等。今年赊店还有一个更大的战略调整，那就是重点运作本土的南阳市场，。不过笔者觉得赊店的这种调整是否来得有点慢，如果再早一点精耕本土市场，而不是四处撒网，赊店可能会发展更快。
仰韶：2003年仰韶陷入最低谷，2004年以原有企业高管为主重新组建了新的酒业公司。之后的2005、2006年仰韶的任务是“止滑”，去年完成了2亿元销售收入，今年上半年增长了20%～30%。
如果仔细分析一下仰韶2亿元的收入，就会发现无论是产品还是区域，重点都不突出。尽管酒头、老仰韶等产品是厂里主打产品，但是占比都很低，还没有实现爆发式增长；而最集中的区域——漯河市场只占总量的15%，此外除了郑州、三门峡能各占到10%外，其他超过10%的市场就没有了。在产品上，仰韶一直是想重点运作的，比如为老仰韶和新出的中高端新品——彩陶坊各自组建事业部，下面的业务员是独立的。对于这两个产品的成长，我们只能寄希望于今明年了。而对于区域市场，仰韶的策略是不走出省外，先全面布局，然后根据市场发展再采取不同的策略，也许郑州市场的教训很沉重，所以仰韶对待区域市场的态度是“不再霸王硬上弓了”。比如，老仰韶这个产品会全面投放，然后等其沉淀下来，发展有一部分前景不错，就再投入。这种被动的投入方式显然是由仰韶目前的销售规模和盈利状况决定的。不过，笔者觉得仰韶对三门峡市场的重视显然没有提到一个高度，宝丰能在平顶山做到2亿元、皇沟在永城县做到1亿元，仰韶就没有理由不做好三门峡。
说实话，仰韶该做的都做了，新产品出了，职业经理人请了，策划公司运筹帷幄了，郑州重点运作了，但复兴速度还是比较慢。笔者觉得这种缓慢基本可以归结为战略产品和战略市场的缺失、郑州市场的失利两大主要因素。但这两大因素或许只是表象。
四五酒业：在河南酒业中，四五以前并非一线品牌，但改制后闹得动静却很大。比如冠名足球队，请周华健代言，都是大手笔的投入。据悉其真实销售额是1.7亿元，而2005年四五销售额只有1000多万。为什么两年时间，四五就能快速崛起，大手笔是一方面，而主推中低价位的产品也是一个原因。10多元、20多元的这样的产品在相当的拉力之下是很容易上量的。不过今年推出的“1949四五老窖”势头不错，虽然600多元一件，但上量也很快。目前四五主要市场在濮阳、新乡、周口、开封、驻马店、南阳等地。
比较另类的是，四五在品牌活化方面走了一条现代酒文化路线。其品牌诉求是“四五老酒真心朋友”，提倡健康、阳光、快乐的酒文化，根据这种诉求四五还推出了酒迷酒、夜场勾调酒等产品。
改制后遗症，“绑住”豫酒手脚
编前：豫酒改制之路
2001年6月，一度以“赊店老酒，天长地久”而唱响大江南北的赊店酒厂成功改制，国有股只剩下36%，时任县经贸委主任的李灏出任赊店酒业董事长，从此拉开了豫酒企业改制的序幕。
2002年7月，张弓改制，成立了张弓酒业国资控股的股份制公司，但是国有资产占该公司的90%，还无法建立一个能有效激发产权动力的法人治理机构。2003年9月10日，张弓酒业有限公司由河南东方集团正式接管经营，成立新的张弓酒业公司。
2002年9月，河南辅仁集团以承担债务、注入资金、收购股权的方式接手宋河酒业，每年向宋河酒厂交纳租赁费用。虽然6年来宋河酒业实现了销量多级跳，但是宋河酒厂和宋河酒业之间没有理顺的产权关系，这成为制约宋河酒业进一步做强做大的主要原因。2006年宋河酒厂破产的消息对宋河酒业的市场经营造成极大的影响，市场引起下滑。
2002年11月，宝丰酒业有限公司组建成立后，广东健力宝集团向该公司投入1800万元。由于健力宝对宝丰酒市场定位的失误、并不清晰的市场战略和频繁的内部人事变动，强大的资本形象并没有改变宝丰酒市场下滑的命运。2006年4月，当地一家大型民营企业洁石建材集团收购了健力宝集团手中的股份。
2002年8月，伊川杜康酒厂宣告破产。2003年11月，洛阳申泰置业公司全资收购了伊川杜康酒厂，2006年成立了河南杜康投资集团，其也是当前豫酒改制最彻底的企业。
2003年5月，河南四五酒厂宣告破产。2003年10月，华林集团租赁合作。2005年2月14日，河南四五酒厂被香港祥龙投资有限公司以2490万元的价格收购，组建成了河南祥龙四五酒业有限公司。该集团产业众多，资金雄厚。该公司一出手就投入巨资赞助建业足球队。
2004年5月，由仰韶集团原高层领导成立的仰韶实业对原仰韶集团的厂房实行租赁经营，租赁使用期从2004年5月1日到2023年5月1日。
豫酒企业通过一系列令人眼花缭乱的资本运作和转换机制，一时间民营企业成为了豫酒发展的主力军。
2008年6月22日,备受关注的河南汝阳杜康(集团)及其下属企业破产资产拍卖落锤,百瑞信托有限责任公司以1.5亿元的价格将汝阳杜康揽入怀中。这究竟是第几个河南白酒企业破产改制，我们已经实在记不清了。从2001年河南赊店酒业成为豫酒企业破产改制的“第一个吃螃蟹者”，在随后的几年内，河南白酒企业相继改制，体制变革似乎带给河南白酒许多新的希望。但是当我们在2008年重新审视河南白酒企业经营状况时，却看到了并不理想的结果。那么改制究竟给豫酒带来了什么？改制能否真正激活豫酒发展动力呢？对于企业改制，我们究竟应该如何正确认识？
不彻底的改制，不如不改
河南是中国最易起风潮的地方，包括企业改制也是如此。2001年和2002年成了河南酒业颇有悲壮色彩的两年。在这两年时间之内，豫酒阵营相继陷入最难解的困境，破产、收购、转组、改制几乎一时间成了业内的一大主题。目前河南省内酿酒企业绝大部分是民营企业，从理论上讲，民间资本的介入，会为豫酒企业带来资金，更会带来经营理念的调整，管理水平的提高。但令我们遗憾的是，豫酒的表现却不尽如人意。
业内人士认为，豫酒企业缺乏发展后劲多数原因在于体制上的束缚。在2000年前后，豫酒进入第一轮改制高峰，由业外资本组成的新经营者进入企业，当时摆在他们前面的有两条路，一条是直接破产，另一条是资产租赁。对于前者，经营者会承担大量的债务和人员安置费用，而后者成为他们一种最常用的经营方式，如宋河、四五、仰韶等企业都是租赁经营形式。这种不彻底的改制方式，未涉及产权制度本身，导致企业内部的历史遗留问题不能解决，最终导致矛盾升级。就是河南酒企特殊的经营状况，于是我们看到在河南酒企中又兴起了二次破产热，比如宋河酒厂的破产，宝丰酒厂破产等等。
据熟悉河南酒企情况的李策讲，半计划半市场的经营体制，才是豫酒沉寂的主要原因，这种体制导致豫酒企业在整体创新上比其它酒系慢半拍。恰恰就是因为改制不彻底，反而留下了许多阻碍企业发展的隐患。业内人士甚至提出，不彻底的改制，还不如不改制。
在体制改革的道路上，我们总有一些困惑，国营变民营就是企业最佳的发展出路吗？企业买掉后就算机制灵活了吗？有些豫酒企业改制后产权结构已经十分清晰，但是为何市场运作依然不理想呢？我们必须看到，企业体制问题只是发展变革中的一个环节而已，还有最重要的环节—组织机制，也就是说现代化企业体系的缺失，才是真正束缚企业发展的问题。比如人员流动频繁，销售团队不稳定，老板和老总的职责分配不清，这些问题都在豫酒企业身上表现得淋漓尽致，对于豫酒企业而言，真正的问题在于自身内部管理。
有人曾把豫酒现状这样描述：“企业变成私人的，但是却给了不懂酒的老板；产权体制改变了，但是经营体制没到位。”客观地讲，豫酒在产权体制上已经转化得比较彻底，多数企业都完成了从国营向民营的转化，但是这并不意味着豫酒具有了体制优势，恰恰相反，在这个转化过程中，暴露出了豫酒企业在经营体制方面的诸多诟病。
豫酒复兴观点及路径
我“写”豫酒
关于豫酒的发展、复兴，无论是同行、策划界人士都发表了很多看法，这是他们在“看”豫酒。那么豫酒人自己是如何看待豫酒最近几年的发展的呢，他们又是如何规划以后的发展的呢？让我们听听豫酒人自己的观点。他们都是企业的决策者，他们的想法、规划将决定了豫酒今后的发展方向，所以是他们在“书写”着豫酒的未来。
赊店酒业董事长李灏：赊店酒业去年实现销售额2亿元，今年08年酒业达到3亿元，今年1到6月份销售同期增长了30%。个人来说，这种速度不是很理想，但毕竟是在增长。2008年感觉各项成本都在上升，所以调整产品结构是个突出的大问题，今年上半年我们在产品结构的调整上下的功夫比较大，比如推出“赊店名窖”，这是赊店又一个高端产品，市场价格600元每瓶，这是和深圳的一家公司联合操作的。赊店名窖不在河南运作，主要在长沙销售运作。在华东市场则推出“信以坊”为主导的系列产品。同时，赊店还引进了策划公司，希望借助他们的专业经验实现业绩的快速提升。
在区域市场，今年年初，我们决定开始重点运作本土南阳市场。今年8月份将在南阳开全国经销商大会，目的就是在南阳造势。
应该说，赊店酒业在全省是处于中游水平，今后的发展我们会向宋河看齐。
皇沟总经理张平强：皇沟在家门口的永城市场做得不错，但最近几年的经历，感觉走出去很难。我们自己分析过问题，走不出去不在于质量、也不在于资金实力，而是机制、人才
问题。不过这方面我们正在着手解决。估计今年7到8月份将国有股将全部退出皇沟。在人才方面，除了引进策划公司外，我们还下大力度招聘毕业生，并给予必要的培训。
李洪强（曾任张弓、伊川的销售总经理）：应该说豫酒复兴的基本资源、要素都具备了，体制因素不是根本。有的企业私营化后不一定就释放了活力，甚至可能把国企的精髓丢了，却把私营的坏习惯带过来。有几个企业的投资者是从房地产业进来的，他们可能对基础性的投入要么视而不见、要么投入也没有耐心，所以会在管理、市场方面欠费很多。他们过去的经验不足以让他们领导一个大的酒企，所以有的企业可能会回归家族式管理模式，但他们会发现这个模式处处碰壁。更可怕的是，彻底的私营化很可能会让企业成为资本运作的壳，而无法做到真正的市场运作。
当然，真正运作市场的企业还是居多，但有些投资者拿到一个企业后，不管是什么方式拿到的，都会规划得一片灿烂，有很多设想。但这对企业实际发展没有任何好处，一旦运作了，就会发现问题多多。其实市场层面暴露出的营销问题只是一个技术性问题，可以通过引进人才来解决。但豫酒的问题是往往是以技术手段解决原则性问题，没有就现实问题提出现实的可操作的解决方案。
仰韶酒业董事长侯建光：河南酒这两年做得的确不够好，这个问题协会在问，我们企业自己也在问，但是没有人知道确切答案。我的看法是，客观原因要大于内部原因，是客观原因打败了主观原因，内部原因只占40%。所谓的外部原因就是省外竞品很强势、而本地消费者又不喝本地的酒。但我们不能着急，要不慌不忙，脚踏实地，没个二三年、三五年是不行的。被你说对了。仰韶刚改制的时候，我们提出的口号是“二次辉煌”。但是2006年下半年——改制两年后这个口号已经变成了“二次创业”。也就是说，我们还在创业阶段，就像我们国家提出的“社会主义初级阶段”一样。这个“创业”时间我们定为6年，两三年都不行。2005年、2006年我们抓的是营销团队，目前已经达到目标，解决了吃饭问题；2007年、2008年必须在酒质方面有突破，不仅要抓内在质量，还要有差异化；而2009、2010年则是管理。这三个阶段概况起来就是“以市场为导向、以科技为依托、以管理为主线”。
在企业发展上，我们很重视外来智力，在买智慧方面我是花了不少钱，对于我来说，咨询公司的十句话我能有一句话派上用场就满意了。说实话，如果没有外脑的话，我一样也会把资源投放到户外上，做一些热热闹闹但不实用的大手笔。对于河南企业引进职业经理人的做法，我觉得从态度上、方向上来说是完全正确的，因为我们需要外面的新空气。此外，就是重视产品。我始终觉得促销不是很关键，我关心的是产品力，风格独特的产品是我的追求。豫酒复兴要有自己的独特产品风格，仰韶酒业更要有自己的产品风格。现在白酒同质化，所
以我们一定要练内功，把产品做出特色来。比如同样是浓香型产品，但是洋河就做出了“绵柔型”特色。
河南省的市场变数我真吃不准，但我知道大家都憋着劲儿。现在的豫酒只要营销方向没错就不会有问题，现在都在大步发展，但是能不能持续发展、取得二次辉煌靠企业自己。
宝丰酒业副总经理卢振营：自从杰士集团对宝丰进行二次重组后，宝丰发展获得了必要的输血，而发展速度是10多年来最快的。今后我们的思路很明确。在产品上主推清香型的，这是我们的优势，也是白酒业发展趋势，现在宝丰的清香型产品已经占据主导。而在区域策略上，则是先做好家门口的平顶山市场。在平顶山达到3亿元没问题，河套在一个290多万人口的地市一年销售额都能达到2.4亿元。我们准备在根据地市场充分挖潜，具体策略是通过全产品、全价位、全网络进行覆盖。中高端的战略品种国色清香目前除了在平顶山推广外，同时在漯河、许昌布局，等到企业销售规模达到了5亿元再考虑向省外发展。
林河酒业董事长凌洪武：我从2007年1月到林河，去年一年主要改制，到12月才办完手续。林河酒业的发展计划是，停掉原来的北厂，用于做食品（面粉、牛皮、饲料）；原来北厂的酒业资源将迁向南厂，集中资源做白酒。在白酒上，林河的优势产品XO将来会做一个突破，而林河特曲也要坚持做。今年下半年将在郑州开设公司，同时在商丘设立直销公司，我们计划在销售模式上有个全新的模式。
伊川杜康酒业总经理范冠超：伊川于2003年彻底改制，去年增长40%，虽然增幅高，但基数小，和同行比，这样的速度下去很可能被淘汰。对于豫酒的体制问题，我想说的是，把国营变成民营不一定就没有问题，民营有民营的问题。近来，对于汝阳杜康的收购案猜测很多，我觉得三家杜康走到一起来才是根本，将来品牌做大了，多少年后谁在乎谁收购了谁！
豫酒复兴路径解析
换个角度讲，当前豫酒整体沉寂并非坏事，因为这种状况可以帮助豫酒企业更清醒地认识自己，而且任何事物的发展都有波峰与波谷，我们确信，豫酒必将走出低谷，再一次在中国白酒舞台上创造新辉煌。但是豫酒复兴需要时间，需要一段自我反省的过程，需要剧烈的内部变革；同样豫酒复兴也需要外部压力，其唯有在与先进酒系的对抗中才能找到突破方向。
豫酒复兴，等待真正的买家
打个比喻，一家批发市场新开业，通常前一两家进驻的商家生意经营都不好，原因很简单，这些前期户主具有较强的投资性，换句话讲，其在批发市场买商铺不是为了做生意，很可能
是在倒腾房子，是为了把商铺更有价值地卖出去。所以我们只好耐心地等待真正的生意人。对于豫酒而言，就是等待真正的买家。
总听到有些豫酒企业老板说，这家酒厂里有多少吨原酒，低价收购比较划算。这属于比较典型的投机型收购。至于收购之后的发展，多数豫酒企业都把上市列入发展战略。
业内人士认为，当前部分河南白酒企业的老板并不是真正的企业经营者，不是酒业发展的真正经营者。业内人士大胆推断，豫酒的出路在于“二次出售”。其接手者必须是了解豫酒整体状况的人，必须是有兴趣致力于酒业发展的人。（文/阿九）
告别“假大空”，豫酒需要务实战略
豫酒发展为什么这么慢？阻碍豫酒发展原因究竟是什么？“假大空”是豫酒企业在经营思维上存在的突出现象。“假”，就是指一些豫酒企业在制定经营战略时不真实、不现实，脱离企业的现状；“大”，就是指一些企业在制定经营战略时好高骛远、自吹自擂，如一家长年处于半停产的企业，刚刚进行了重组，还没有恢复元气，却制定了这样企业的战略目标是年销售额突破2个亿。这个目标能实现吗？犹如一个人得了大病，刚刚康复一样，连走都走不稳，去拿长跑冠军能有希望吗？“空”，是指一些企业制定的战略只不过是空洞的理论，或是一些无法实现的口号而已，不具体、没有量化的内容。如豫酒某企业的营销战略“立足中原、面向全省、走向全国”，纯口号一条，别无他用。
需要指出的是，企业战略是企业经营发展的总指导方针，是一个无论从时间上还是从时效上相对比较稳定的纲领性计划。而豫酒企业经营战略象儿戏，说变就变，朝令夕改。造成这种现象的原因有几点：一是企业的领导不稳定。一个领导一个想法，领导的思路决定企业的出路嘛，每一个领导上任，当然要按照自己的思路行事，至于前任领导的制定下来的战略什么的，几乎全盘否定。二是领导决策的随意性。尤其是一些中小企业的领导，思想灵活多变，还美起名曰：“随机应变，决策灵活”，最后弄得连自己都找不到北。三是企业发展遇到困难时一些企业便盲目地改变经营战略，结果是越变越糟糕。(文/马斐)
豫酒复兴，关键在腰部产品
豫酒复兴，在产品结构体系上应该分三步走：第一步、中低价位产品还原性增长，大约用半年或1年的时间完成区域消费信任的恢复；第二步、直接向上跳，主攻80-100元中高档酒区间，充分利用地产品牌的优势，打造区域文化消费概念；第三步、向下走进攻腰部，主打20-40元区间，迅速走量，完成基础市场的占有。例如河北衡水老白干酒就借助副品牌
“十八酒坊”实现了品牌提升，随后推出“淡雅型衡水老白干”主打30-50元区间，迅速实
现了销量突破，占有市场。(文/林枫)
豫酒复兴需要“新文化”重塑
虽然豫酒有历史，但是缺文化；虽然有品质，但是缺风格，所以重塑豫酒的品牌文化与酒体风格，当是豫酒复兴的关键所在。或许河南白酒品牌继承了中原历史的厚重，但是却很难让消费者产生消费热情，准确地讲，豫酒欠缺的是“酒文化”，也就是把历史文化与现代消费意识相结合的酒文化。
中原酒业是伴随着中原文化共生共长的，中原酒悠久的历史文化是一种独特性、稀缺性和权威性的品牌资源。但是在新经济新消费时代如何以新文化的力量推动豫酒复兴和崛起？如何重新打造豫酒版块整体文化形象及其“国酒”地位？当前，关于豫酒文化价值的两种观念值得引起注意。一种是言必称“酒祖酒宗文化”、“根文化”的“文化资本论”；一种是呼吁豫酒要摆脱文化束缚的“文化阴影论”。这两种极端论都犯了一个共同的常识性的错误，那就是简单地把历史或历史文化等同于文化，从而在文化理念和经营理念上步入了不同的大大的误区。
观点一：豫酒的文化重塑必须以品格重塑为前提。豫酒要复兴，首先要重视物质文化建设，要坚守和张扬豫酒的品质风格个性，豫酒一定要姓“豫”。豫酒行业需思考以下三个问题：第一、大中原酒业版块暨苏鲁豫皖白酒产业带在全国酒业版图中的品质与风格特征是什么？第二、豫酒版块在大中原酒业版块中的品质与风格特征是什么？第三、每个豫酒品牌在豫酒群体中的品质与风格特征是什么？豫酒代表着一种酒业流派，每个品牌都要体现一种区域性的品格个性。豫酒既不能被外酒异化也不能被某一品牌同化，要保持自己的风味特色，否则就失去了自我。
观点二：豫酒的文化重塑必须与时俱进、与市俱进。仅有产品历史文化是远远不够的。品牌文化应是历史文化和时代文化的结合体，是产品文化和企业文化的结合体，是营销文化和消费文化的结合体。文化豫酒是一个有丰富内容、内涵的完整体系，它包括历史文化、工艺文化、包装文化、酒具文化、风格文化、营销文化、广告传播文化、渠道文化、服务文化、饮酒文化、社交文化乃至礼仪文化等诸多元素。单一的历史依赖症和文化虚无症对豫酒的文化体系建设都是有害的。
作为中原文化重要组成部分的豫酒文化，理应在历史文化研究、酒具及包装设计、酒文化礼品、工艺品开发乃至酒文化寻根旅游等方面做出应有的贡献。同时，也通过豫酒文化产
业的发展推动豫酒复兴的进程。
解读豫酒
业内近几年对豫酒的评价，经常使用了这么一些词：爬坡、低迷、突围、复兴等等。曾经辉煌的豫酒怎么了？具有资源优势的豫酒为什么沉寂？已经闯过了体制转变、资产重组关的豫酒，下一步应该如何发展，在完成这些战略转变的豫酒进行自身运营体系的建设时又应该注意什么问题呢？
为了对以上问题有一个全面客观的系统分析，我们邀请了业内资深人士在一起进行了访谈和讨论，其中有豫酒的操盘手，也有跟豫酒有过合作紧密的项目咨询专家，还有行业内具有前瞻性观点的资深人士。所谓仁者见仁，智者见智，我们衷心希望能对豫酒有一个全面的解读，更衷心希望豫酒发展的更好！
彭红光：北京迪智成企业管理咨询有限公司资深咨询师
观点：建立能够适应市场的内部机制是豫酒崛起的内在驱动力。
大部分历史较为久远的白酒企业都是国有企业或者从国有企业改制成为股份制公司的，河南的白酒企业也不例外，在改制的过程中，虽然方向上是市场化了，但是很多的企业在经营思维上还并没有做到真正的市场化，多多少少还怀念着过去的辉煌，活在过去的梦里，因此很多白酒企业无论是生产还是营销，都并没有真正实现市场化的机制改革，企业并没有真正实现以市场为导向，以效率为优先。这与已经发展起来的区域白酒相比，汾酒、西凤还是洋河这些板块复兴的号令者，都是先走了这一步才揭开了板块复兴的序幕，因此豫酒复兴，建立能够适应市场的内部机制是豫酒崛起的内在驱动力。
另外，在比拼资源和实力的竞争环境下，能否拥有源源不断产出的自留田也是能否豫酒崛起和逐鹿全国的必要条件，豫酒营销要做的第一步就是建立能够适应市场的内部机制，然后管好家门口的“三包区域”。也就是说，在统一战线的基础上实现内部竞争模式，即在豫酒板块打造上大家共同添砖加瓦，树立豫酒在整个白酒行业的影响力。至于在省内市场，就
应该各自扫好自家的门前雪，分别建立属于自己的小型根据地，在赛马机制的市场竞争中产生真正的豫酒领军者，从而带动整体豫酒百花齐放、百家争鸣。
杨永华：原四五酒业营销总监
观点：滞后的营销观念、营销行为和营销模式成为豫酒复兴的最大阻碍。
从营销的角度看，豫酒的营销依然停留在传统白酒营销阶段，也就是单纯的销售行为，即通过推销企业的政策性费用来实现产品销售。这种滞后的营销观念、营销行为和营销模式成为豫酒复兴的最大阻碍，可以肯定地说，豫酒复兴的决定性因素就是豫酒在营销观念、消费研究、营销模式上取得革命性的突破。大部分豫酒企业依然是只顾低头拉车而很少抬头看路，从经营的角度看就是在做酒的买卖，生意观念严重；从产品的角度看是闭门造车，不关注消费者需求什么样的酒只顾自己能生产什么样的酒。
就豫酒的产品力而言，豫酒的产品给消费者的印象就是“卖酒的”。深究其原因主要有以下三点：一是酒质上缺少特色化的个性口感主张，口感同质化严重；二是好酒不好喝。很多企业都拍着胸脯说，我们有雄厚的技术力量作支撑，我们能绝对保证我们的酒是好酒。我们可以反问企业：好酒为什么没卖好？是因为消费者不认可你的好酒，消费者只认好喝的酒。因此，从品质力的角度讲，豫酒必须放弃一厢情愿的好酒论调，让消费者来评判你的好酒是否好喝；三是缺少品质诉求，造成品质力具有先天性的缺陷。豫酒在产品形象力方面，豫酒除了一幅雍容华贵的外表之外，几乎看不到产品形象力的内涵。
所以豫酒企业，要想提高自身形象力就必须从产品设计开始，而不是跟进和模仿。豫酒只有成功实现从内到外的转变，即从关注企业内部运营到关注市场研究的转变，树立营销观念，摒弃推销观念才能走上复兴之路。
晋育锋：宝丰酒业营销总监
观点：豫酒要找准自己的发展定位，并且明晰三个问题：向哪儿走，怎么走，走到哪儿？
由于每个企业的外在环境和成长基因的差异，豫酒企业从省外同业品牌身上学到的东西各不相同。但有一点应该是大家共同遵循的，那就是对白酒行业发展趋势的判断。白酒行业的发展格局与产品高度同质化的行业如家电、洗化等不同，品牌格局绝对不是经典教科书中所讲的一线品牌三到五个，而是会形成8个左右的一线品牌、25～30个左右的二线强势品
牌，其他才是大量固守区域市场的中小品牌。而且由于香型、口感的不同，大鱼吃小鱼的发展模式在白酒行业也很难出现。认清了这一点，豫酒企业就应该能够找出自己的发展定位，即搞清楚自己准备发展到哪一步。同时要能准确解答三个问题：向哪儿走，怎么走，走到哪儿？那么，在解答这些问题的时候，豫酒除了组织、区域布局与品牌建设之外，一定要着重考虑以下几个问题：
第一，资源整合与匹配状况。分析近年来快速崛起的一批二线强势品牌，在产品突围中普遍坚持了内部资源整合前提下的“品牌产品化、品牌品类化”的产品规划原则。
在外部资源整合上，要考虑推广运作过程中的原有产品所形成的商业资源，与升级后的新品是否匹配，还有考验的是经销商和企业的人脉资源以及区域市场的公关团购资源和能力。企业在原来占据主流地位的中低端产品中，与之匹配的恐怕更多的是以流通渠道为主、脱离人脉关系的经销商资源。这种外部资源的差距如何弥补，需要各企业重新设计招商策略，整合目标区域市场的优质商业资源进来，尤其要补充具备人脉关系和团购资源的经销商或特约分销商，最终形成产品分治、渠道分设的经销商管理格局。
第二，产品规划与整合。在产品规划与整合上，豫酒各厂商应该遵循以下核心原则：以战略产品为提升龙头，以明星产品为区域主攻，以竞争产品为侧翼防护。
战略产品就是各厂商抢占价格空挡的未来核心品牌，其设计策略一是重新命名，可以采取的方式有主副品牌（宝丰国色清香、洋河蓝色经典等）策略、衍生品牌策略（五粮液之五粮春、国密董酒等）、双品牌策略（泸州老窖与国窖1573、全兴与水井坊）等，不过大多数白酒品牌沿用较多的是主副品牌模式。
同时要注意，战略产品的设计一定是一个系列，用三到五款系列产品涵盖100～300元甚至300～500元的价格带。这样可以清晰的将系列产品中的不同单品明确定位，针对区域市场中的强势竞品，以同样价位的产品与其展开正面竞争，再分别以一款高于竞品主流价格和低于竞品主流价格的产品进行卡位（竞品可能不是一个品牌，而是不同厂家的产品），从而对主流竞品实施产品包抄。同价位的产品正面抗衡，高价位产品拉高形象，略低价位产品抄底打压。
王军学：仰韶酒业市场部总监
观点：其实每个豫酒企业都在暗暗的用功，在进行量能的积累，在韬光养晦。
消费品企业欲快速发展，营销是发动机，而豫酒营销短板的状况也正在逐步改变，许多企业都不约而同地与外部智力机构合作，如仰韶牵手盛初，宋河引入远景等，企业营销活动的先进性、系统性、科学性大大提高，缩小了豫酒营销理念上与苏酒、皖酒等方面的差距。如今，每个豫酒企业都在暗暗的用功，在进行量能的积累，在等待着厚积而薄发。
豫酒营销的转变策略可以参考以下三方面：一、目标要科学。不可急于求成，不好高骛远，设定过高的营销目标。在具体的各种营销活动的设计上，都应遵从一个原则：科学的投入产出比。偏高的目标，会使企业的营销动作变形，导致的结果是营销基础工作的薄弱，是营销资源的失衡，最终使得企业发展后劲不足；二、方向要稳定。不轻易转移营销方向。今年推广这个产品（品牌），明年推广那个产品（品牌），不但让消费者无所适从，也让经销商摸不着头脑，自然象老熊掰棒子，到头两手空空；三、方法要正确。徽酒、苏酒成功的经验，只能启迪我们的思路，去学他们的创新意识，领先意识，而不能用模式去生搬套用，一种经验一旦被终结出来就意味着已经过时，适合自己的才是最好的。在现阶段，豫酒只要准确地定位产品，准确地定位目标市场，准确地定位渠道，准确地定位目标消费者，那么每个品牌都会有一席之地。
柴俊：盛初（北京）营销咨询有限公司总经理
观点：未来的发展，谁实现了在更广泛的区域，尤其是在省外区域对于更高价位的占有，谁就将在新一轮的竞争中获得更大的成功！
在各地区域品牌快速发展的背景下，豫酒发展有点慢，在河南80～100亿元的规模下，豫酒的总体规模还很小。原因首先是外部环境，作为中原的核心，河南市场不封闭，也无法做到封闭，很多扩张型品牌把河南作为第一站，这导致了河南的经销商会朝三暮四，对本地品牌兴趣不高，而消费者在这样一个品牌经常更换的条件下，导致其品牌忠诚度也很低；所以，从豫酒目前这种区域格局的形成中，基本上是取决于各品牌对根据地区域市场的占有情况！但在未来格局的变化中，还是主要取决于全国化的程度！尤其是品牌在全国化过程中的价格档次的定位！今天谁在本区域市场实现了全价位、全渠道、全产品覆盖，谁就获得了今天的市场地位，但是未来的发展，谁实现了在更广泛的区域，尤其是在省外区域对于更高价位的占有，谁就将在新一轮的竞争中获得更大的成功！简单的说豫酒要想在格局的演变中
获得更有力的驱动力量，就一定要在区域市场运作更深的基础上，向更广和更高发展！从目前豫酒群体沉寂蓄能的势头上看，豫酒的发展是非常值得期待的！
豫酒营销：对比中成长
“东西南北中，好酒在张弓”、“天下美酒多，宝丰酒好喝！”“家有仰韶好酒，何必东奔西走”、“何以解忧，唯有杜康”、“赊店老酒，天长地久”。提起豫酒，耳旁就会想起这些曾经脍炙人口的广告语。然而，在名酒复苏和酒业整体呈现增长的大背景下，外省白酒——川酒、皖酒、东北酒等品牌大举进入了河南市场，拥有众多传统优势品牌资源和本地潜力
市场的豫酒却表现的异常沉寂。
豫酒沉寂的原因何在？从营销策略的角度来分析，豫酒又面临着什么问题呢？营销界众说纷纭。为了能更加清晰认识和分析豫酒现状，本篇选取行业中颇具代表性的一些品牌，跟豫酒进行品牌塑造和营销策略上的对比分析，希望能给豫酒以借鉴和启示。
沉寂中寻找自身不足
1.酒文化需要价值共鸣
众豫酒的历史文化可谓深厚，几乎每个品牌背后都有着自身独特的历史典故和文化渊源，但是这些典故和文化又能给消费者带来什么，能和消费者生活方式产生什么关联和共鸣呢？正如北京方德智业资深顾问朱志明所说，豫酒并没有把这些“无价”的文化和历史转换成有价的、有形的品牌个性文化。品牌文化只有成为适合消费者生活方式的核心文化，品牌才会拥有鲜活的生命力，品牌才会拥有鲜明的个性与特征。这就需要在品牌和消费者之间建立一种默契的价值共鸣关系。
豫酒在品牌的塑造与创新上，北京迪智成咨询公司总经理程绍珊建议豫酒不妨学习下苏酒。最近几年，以洋河、双沟、今世缘为代表的苏酒，在整个苏酒复兴上面，的确树立了榜样，立下了汗马功劳。如正当市场上流行红黄主体色的时候，洋河却选择了最纯粹的环保色“蓝”作为品牌的展示色，并以“海之蓝、天之蓝、梦之蓝”组成为中高端蓝色梦想品牌梯队。洋河蓝色经典的梦想就是要让消费者将饮酒变成一种人生的情怀，让蓝色成为开放的象征，时尚的标志，时代的感觉。还有双沟的自由沟兑，今世缘的缘文化，都是非常巧妙的和消费者生活方式嫁接到一起，起到了很好的效果。
2.散打战面对系统战，已显后劲不足。
单纯的依靠营销战术，只可能在某些局部战场上，取得短暂性胜利，对于企业持续性做强做大，无法承担根本性的推动作用。然而，在豫酒身上那些战术多是散打式，一切都是为了满足短期的销售成长。方德智业朱志明举例说，豫酒某企业的营销战略是“立足中原、面向全省、走向全国”，表面上来看方向很明确，但仔细分析，就会发现为了立足中原巩固市场，政策不断、促销不停，抵抗外敌；为了面向全省，迅速开拓市场，造成很多市场都是薄弱市场。所以，豫酒若冲出重围，必须运用系统性营销战术，集中人力、物力进军重点市场，减少成本提高市场成功率，才是发展之本。
宝丰酒业营销总监晋育锋在接受采访时提到，豫酒在进行系统战的同时，一定要注意把握以下两个机会：一是价格空挡机会。豫酒原来一般集中在150元以下空间，而且这个空间的108元和138元为两个主流价格豫酒大多品牌也没有占据，其实这也是一批高速成长的二线强势品牌近两年产品突围的首选价位。一线名酒整体拉升后，为豫酒各品牌顺势占位150～300元的价格带就会创造机会。
二是消费升级机会。随着经济发展水平和居民消费水平的提高，在地方上各大单位的政商务用酒越来越倾向于选择本地品牌（有面子、有理由、价格又实惠），这也是由地方品牌与生俱来的品牌亲和力所形成的优势。原来豫酒一般不会触及200元甚至更高的价格，因为无法与一线名酒抗衡。而现在随着政商务用酒档次的提升，可以成为豫酒尽己所能要冲击和占领的首选价格带。
3.产品结构失衡不清晰。
首先，豫酒缺少领袖性产品。领袖性产品是品牌的形象代言人，是企业必须要进行重点推广、具有市场领导意义、能够产生高效益的产品。如洋河的蓝色经典系列产品、双沟酒业的珍宝坊系列、今世缘酒业的国缘等，企业无论在进行产品推广还是品牌宣传上，基本上都以这些能够代表品牌形象的领袖型产品进行推广，依靠他们在消费者心智资源中为品牌加分，依靠他们为企业品牌创造高溢价的能力。显然，目前豫酒在这方面认识与投入还不足，造成消费者根本无法结合自己身份与价值来选择消费的酒种，这也是豫酒一直难以成为当地市场政商务用酒的重要原因。
其次，豫酒企业无论企业的规模大小，其销售的产品少则几十种，多则上百种，这不仅浪费了企业的资源，而且市场容易出现产品撞车造成混乱局面。在这方面，朱志明建议豫酒不妨学习一下徽酒的口子窖酒业，口子窖在不同阶段以不同产品作为主推产品，先是5
年口子窖、10年口子窖，现在随着市场逐渐成熟，开始主推御尊口子窖，使得产品层次感很明确，每个产品身上肩负的责任很清晰。
另外，就是产品档次比例失衡。豫酒的低档酒所占的比例过大，中高档产品比例非常小，已经影响了品牌的价值与形象。不过，从当前情况来看，一些豫酒代表如宋河、宝丰、张弓、仰韶等品牌，已经开始加大了对中高档酒开发与调整，对豫酒的整体品牌形象提升和改变起到了强有力的推动作用。
对比中进行提升调整
纵观市场上复苏并稳健成长的区域传统名牌白酒，北京迪智成营销顾问公司的资深顾问张博认为，这些企业在四个方面都是把握非常好的，这给豫酒的营销策略调整和品牌的提升都会带来一定的借鉴作用。
1．区域为王：构筑利基市场，滚动稳步发展
坚持市场集约的精耕细作发展为主，粗放的跑马圈地做量为辅，这是所有崛起传统优势品牌第一个显著特征。
洋河蓝色经典通过首先在江苏开战，用了5年时间（从2003到2007年）在江苏遥遥领先；口子窖在安徽省内完成区域覆盖，约用4年成为徽酒领军者；衡水老白干从区域为王，到大河北的扩张也做出了具体的战略规划。比如在河北实现全面为王，构建三大主力板块，实现重点性突破，根据全国不同市场实施点状扩张，推广大客户制，进而做到点面结合。其中三大主力板块，分别为是以石家庄为核心的冀南板块（邯郸、邢台、石家庄、保定），以北京为核心的冀中板块（北京、廊坊、张家口、承德），以唐山为核心的冀东板块（天津、唐山、秦皇岛、沧州），并由这三大板块直接带动河北周边内蒙、山西、河南等地的市场发展。
区域为王不仅可以在资源上集中，更容易形成消费者、终端网络的“共振”，实现市场突破、上量，而且也只有在区域集中的经营思想下，精耕细作市场动作才能做得出来。
2．厂商协同：嫁接网络资源，扎根区域市场
酒店终端、名烟名酒店、KA卖场复杂的商业交易环境以以及费用、成本、效率等因素，使得厂家必须借助经销商资源，而不能自己唱“独角戏”。这是所有崛起传统优势品牌第二个显著特征。
江苏洋河充分认识到厂商之间理解配合、相互协作的重要性，全面贯彻“四商”的营销理念，即“赢商、亲商、安商、富商”使厂商之间达到“双赢”的目的。其中最有效、最典型的就是洋河的“1＋1”模式。具体讲，就是“厂家＋经销商”共同来做市场。厂家、商家
密切配合，分工明确，各展其长，深入终端市场，与消费者“零距离”接触，让消费者亲身感受到洋河的营销力和亲和力。2007年衡水老白干淡雅系列在石家庄市场从不足2000万元到1.3亿元，“厂商价值一体化”运作模式也是功不可没的。
3．单品突破：集中单品突破，多品细分覆盖
集中在一个单品、一个价格带上形成市场突破，然后按照品牌延展性（即消费者对品牌价值感认可的最低和最高价格）和市场细分性（按照消费买习惯、购卖场所等区分出不同包装、规格、价位的产品），投放多款不同发展目的的产品，进行多品围攻和细分覆盖，实现消费者、终端网络的“共振”，并据此强化和提升品牌，夯实消费基础。这样是所有崛起传统优势品牌第三个显著特征。
提起口子窖我们首先想到的是什么？五年铁盒陶瓶！提起洋河我们首先想到的是什么？蓝色经典！2007年，洋河三大主导品牌实现销售9.17亿元，同比增长5个亿，增幅123%，占销售总额64.3%，成为洋河规模总量快速放大的中流砥柱。其中，蓝色经典在中国高端白酒新秀中已占据重要地位，年度销售6.78亿元，接近了水井坊和国窖1573的销售额。提起衡水老白干我们想到的是什么？67度老白干！借助67度多年沉淀下来的忠诚消费群，淡雅系列产品成就了衡水老白干雄踞省会石家庄市场的宿愿。
4．终端执行：策略快速精准，动作规范有力
无论是企业还是个人做任何事，不管目标有多大，理想有多大，要想实现和取得成功，必须付诸于行动！营销成败在于执行，也只有认真执行才有成功。这样是所有崛起传统优势品牌第四个显著特征。
洋河提出了“4×3”后终端营销新模式后，总经理亲自对营销人员进行培训。衡水老白干石家庄省区经理庞恩茂带队伍深入终端，监督、检查厂家业务员“四定”（定点、定时、定线、定人）的终端维护情况和质量，也正因为此，在淡雅系列旺季爆发，价格体系开始动荡时，可以成功实现定点、定时、定量的终端促销活动，稳定了价格体系，又有力地打击了竞争对手。
成长中总结发展路径
一个企业的崛起是一个艰难的战略过程，而一个产业的整体崛起则是一个艰难的蜕变过程。透过任何一个白酒企业的成功，你都会发现其背后有一套与众不同的，且无法模仿照搬
的营销模式。这就要求豫酒必须结合自身的实际情况，在营销观念不断变革的前提下摸索出一套适合自身发展的战略路径。
宝丰酒业营销总监晋育锋建议，豫酒的成长发展路径可以参考以下几种方式：
区域深耕，连片扩张。即选择自己的家门口市场首先展开强攻，利用地缘优势、人脉关系和地方品牌的亲和力，以较低的成本和全新的产品形象来重塑品牌形象，激活老化的传统品牌形象，让品牌产品化、品牌品类化的策略在本地市场深入人心。然后以家门口市场为核心向周边市场纵深扩张，从单点核心市场逐步形成连片基地市场。如衡水老白干、西凤、今世缘等品牌的突围案例。
中心城市造势，带动周边市场。即选择本省的省会城市或区域经济中心城市作为第一主攻市场，用强势传播氛围在一到两年内营造动销之势，通过中心城市的带动和辐射作用让周边市场共享品牌传播资源，放大升级后新品的品牌形象，进而在有一定动销氛围后迅速启动周边市场。这一模式较为成功的就是口子窖的案例。当然这种模式也可以与家门口市场的深耕挖潜同时进行。
高空造势，面中选点，即典型的“先开枪、后瞄准”。通过在全国性媒体强力展开新品传播攻势，在全国范围内重塑新品形象，选择一批目标市场同时启动（这样的选择范围既有原有的主销区市场，也有选定进入的目标市场），通过一到两年的市场运营效率的观察，实施优胜劣汰，筛选出真正符合本企业本品牌发展和推广的目标市场，然后再进一步的深耕挖潜。但这种模式需要前期的大规模投入，不是所有企业都适合使用。如红花郎的全国造势案例。
整合商业资源，广告效应烘托。这种突围模式应该说西凤和宋河用的较为成功。即先期用一款厂商自销的主导形象产品激活传统品牌形象，然后用强势传播吸引有较强分销网络、雄厚资金实力的优质大经销商加盟，充分整合本区域优质商业资源，联合开发新品，共同烘托造势，共享厂家的主导品牌传播资源。在两年内迅速形成品牌动销氛围，带动其他自销产品的区域推进。
可以说豫酒发展，不仅仅需要企业的励精图治，锐意进取，还需要众多经销商的支撑。那么从经销商的角度看，豫酒还需要做那些工作呢？
最重要的是信心
现在对于经销商来说，能否选到一个好品牌，直接影响其发展速度。因此经销商选择品牌更加理智。“我们做产品，并不是看这个产品是哪个省的，也不是看这个牌子是不是大牌，关键是看这个牌子是不是适合我们，能不能让我们持续盈利。从安全的角度说，这个牌子能不能让你放心，值得你去投入”，河南一位经销商的说法，代表了众多经销商选品牌的心态。
“我认为现在豫酒这几个品牌的表现没有给我们足够的信心。这表现以下几个方面：一是在品牌建设上，豫酒没有达到一个高度，传递给消费者核心价值不是很明确。比如我们喝泸州老窖，喝的是名酒，也知道它的国窖·1573是高档产品，高端带动中低端，消费者容易接受，显然豫酒现在缺乏高端产品的带动。二是部分厂家市场操作不规范，用一个词说是虎头蛇尾，前期投入很大，后续支持不足，这让我们很不放心。三是产品开发策略不明确。一般是一开发就是一系列产品，没有形成清晰的高、中、低端产品架构，这样很多大的经销商不愿意做，当然我说的是代表我个人的看法。现在我们是公司化运营，做市场是一个系统工作，比如直接控制终端，做售后服务，这个系统如果缺少厂家的配合是做不起来的。2005年我们也曾考虑和一个豫酒品牌合作，但是谈来谈去，厂家也没有一个系统的市场开发思路，我们只好选择了一个川酒品牌。”这位经销商认为一些豫酒品牌缺乏系统的操作思路，让他没有信心跟下去。
对于豫酒发展的发展，这位经销商给出了自己的建议：首先要选好一个点，豫酒企业没有必要一上来就拿下郑州。可以选择某一个城市，根据市场情况，进行产品整合，重点运作。现在丰谷和枝江在河南就是这么操作的。2001年丰谷重点运作洛阳市场，投入很大，市场启动之后，平顶山、焦作、漯河市场也随之启动。作为经销商对一个品牌的信心，很大程度上是看周边市场，因为大家都有这个心态：别人能做好，自己也能做好。如果豫酒要发展，我认为一定要先做好几个清晰的点，然后连点成线，给经销商们一个做豫酒的理由和信心。
渠道利润是关键
现在很多河南经销商形成了“外省酒＋豫酒”的产品代理结构。“外省酒要打河南市场，会给我们更多的支持力度，当然要做。本省酒能打通渠道，也不能少。但外省酒和豫酒的各占的比例有多大，或者说我们主推哪个品牌，关键看渠道利润。从现在的市场情况看，豫酒主要集中在低档市场，并且很多产品已经畅销多年了，价格透明，量大利薄。现在有些酒厂也推出了新品，但还是集中在低档，是典型的短平快的产品，对于我们经销商来说做做也无妨，但是对于厂家来说，的确是透支了品牌资源”。这位经销商坦言，渠道利润的大小在很大程度上决定了经销商选择方向。
相对于小经销商单纯以利润为导向，大中型经销商更关注厂家整体的市场规划。他们说，如果厂家对市场有个很好的规划，真真正正从做市场的角度出发，那么他们当然愿意选择本地强势品牌。例如汝阳杜康开发了很多子品牌，由于利润丰厚，这吸引了很多优秀经销商，由于运作买断品牌的利润高于代理产品，经销商的积极性很高，自然也把代理外地品牌的注意力转移到汝阳杜康上来。