企业知识型员工绩效考核中存在的问题及解决策略
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作者单位： 湖南湘潭大学艺术学院
参考文献 ［１］白志学等， 实验室管理体制的改革与建设
［Ｊ］， 实验室研究与探索， ２００４ 年第 ８ 期。 ［２］孙传松， 以科学发展观指导高校实验室建
设［Ｊ］， 实验室研究与探索， ２００５ 年第 ９ 期。 ［３］赵跃民， 实验室是大学的核心竞争力［Ｊ］， 实
验室研究与探索， ２００５ 年第 ２ 期。 ［４］同［２］。 ［５］罗海王、卢嘉鑫， 普通高校实验室建设与管
其四， 绩效指标缺乏科学性。选择和确 定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、 同时也是比较难于解决的。在实践中， 很多 企业都在追求指标体系的全面和完整。所采 用的绩效指标通常一方面是经营指标的完 成情况， 另一 方 面 是 工 作 态 度 、思 想 觉 悟 等 一系列因素。然而， 如何使考核的标准尽可 能地量化具有可操作性， 并与绩效计划相结 合却考虑不周， 作为绩效管理， 应该抓住关 键业绩指标， 将员工的行为引向组织的目标 方向， 太多和太复杂的指标只能增加管理的 难度和降低员工的满意度。
路。 在我国现阶段， 很多企业已经认识到绩
效考核的重要性， 但考核中却存在很多问 题。首先， 公司领导对绩效管理在思想上认 识不足， 考核也自然是蜻蜓点水； 其次， 考核 者的责任心不够， 不能客观反映员工的实际 贡献； 第三， 淡化了沟通环节， 没有让员工认 识到考核的真正目的。而知识型员工的特点 使这 些 问 题 更 加 突 出— ——工 作 过 程 难 于 监 控； 工作成果难以衡量； 知识型员工的劳动 成果多是团队智慧和劳动的结晶， 绩效的成 果多为团体成果， 这就使得考核知识型员工 的个人绩效变得困难； 知识型员工的工作内 容往往是高知识含量高挑战性的， 因此其工 作完成的时间一般需要较长时间， 工作成果 在短期内难以体现出来。
理之探讨［Ｊ］， 天水师范学院学报， ２００１ 年第 ５ 期。 ［６］夏玉宏， 综合实验室管理探索［Ｊ］， 实验室研
究与探索， ２００５ 年第 １１ 期。
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了。 其三， 绩效管理与战略目标脱节。绩效
管理作为企业战略实施的有效工具， 能否将 战略目标层层分解落实到每位员工身上， 促 使每位员工都为企业战略目标的实现承担 责任是关键。然而， 现实中不少企业的问题， 是每年年底各部门的绩效目标都完成得非 常好， 而公司整体的绩效却不是很好。究其 原因， 最主要的还是绩效目标的分解存在问 题， 即各部门的绩效目标不是从企业的战略 逐层分解得到的， 而是根据各自的工作内容 提出的。这样， 绩效管理与战略实施发生了 脱节现象， 就难以引导所有员工趋向组织的 目标。
彼得·德鲁克说过：“２０ 世纪的企业， 最 有 价 值 的 资 产 是 生 产 设 备 ； ２ｌ 世 纪 的 组 织 ， 最有价值的资产将是组织内的知识工作者 和 他 们 的 生 产 力 。 ”知 识 工 作 者 是 企 业 的 核 心人力资源， 它直接形成了企业的核心竞争 力。我们只有基于知识， 不断地创新和求变， 才能开创契机， 走上可持续发展的成功之
１４４ 企业家天地 ２００７ 年 ９ 月号
一线的工作人员， 他们的工作好坏， 直接影 响实验室工作的好坏， 因此， 必须选那些懂 管 理 、懂 教 学 、懂 仪 器 维 修 保 养 、有 较 宽 知 识 面 、有 较 强 的 动 手 能 力 、事 业 心 强 、业 务 水 平 高， 有奉献精神的同志来担任。装备部门要 有计划针对性把对实验员进行培训， 开展实 验技能赛、实 验 教 学 研 究 等 活 动 ， 不 断 提 高 实验人员素质和水平。
知识型员工及其工作具有显著的特点。 首先， 知识型员工本身普遍具有较高的知识 和技能水平， 对自己的期望普遍较高， 具有 更强的自尊心， 他们的信息来源广泛， 具有 更强的收集和分析信息的能力， 更需要组织 和同事对其工作的认可和正面的评价。知识 型员工所承担的工作性质一般以管理和创 新性的工作为主， 工作任务周期长、见效慢， 工作结果难以量化， 多数工作需要在团队合 作的条件下完成， 一些工作还伴有很大的风 险等。可以看出知识型员工本身和其所承担 的工作性质在绩效管理方面存在严重的冲 突。
完善实验室的管理制度是建设和管理 好实验室的保证。实验室管理是一个多因 素、多层次、多目标的结构系统， 实验室管理 工 作 的 优 劣 直 接 影 响 实 验 室 的 建 设 、实 验 教 学的质量和科研成果。因此， 除学校应把实 验室建设工作作为学校工作的一个重要方 面， 实施统一领导、统一计划外， 还要健全实 验室的各项规章制度， 如“实验室守则”、“仪 器 设 备 管 理 制 度 ”“、仪 器 设 备 损 坏 丢 失 赔 偿 制 度 ”、“低 值 易 耗 品 管 理 制 度 ”、“贵 重 仪 器 设 备 管 理 制 度 ”、“各 岗 位 责 任 制 ”、“仪 器 设 备 操 作 制 度 ”“、设 备 定 期 检 修 制 度 ”“ 安 全 卫 生 制 度 ”等 等 。［６］只 有 完 善 落 实 了 各 项 制 度 ， 才能保证实验室的工作有条不紊地开展， 管 理才能规范化。管理手段要不断更新， 提高 管理的规范化、科学化和现代化。
其五， 绩效评估定位模糊。所谓考核的 定位问题， 其实就是通过绩效评估要解决什 么问题， 绩效评估工作的管理目标是什么。 在现实应用中， 企业考核定位存在的问题， 主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、 缺乏明确的目的或对考核目的的定位过于 狭窄， 或者为了考核而考核， 使考核流于形 式， 或者只是为了资金分配而进行， 考核制 度甚至等同于资金分配制度， 非常明确地规 定某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施， 罚多奖少， 使得员工的注意力都集中在如何 避免犯“规”被罚， 而不是如何努力提高工作 绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员 工尽可能少做事的现象， 因为做得多“犯规” 的几率就大， 也就意味着被罚的几率大。所 以， 没有人愿意承担那些对于企业非常重 要、但非常常 规 性 的 工 作 ， 加 上 考 核 方 法 不 完善、考核结 果 不 准 确 ， 势 必 造 成 员 工 对 考 核的抵触。
总之， 高校实验室的建设和管理工作是
一项既艰巨又复杂的系统工程， 高等学校的 教师和管理工作者， 要正确认识新形势下实 验室的地位和作用， 积极投身于实验室的建 设与管理工作中去， 与时俱进， 积极探索与 实践， 把高校的实验室建设与管理工作提高 到一个新水平， 发展到一个新阶段， 以适应 新时代的要求。
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企业知识型员工绩效考核中
存在的问题及解决策略
□李军／ 文
摘 要：许多企业对知识型员工的绩效考核 缺乏系统化的考核体系。文章针对企业存在 的各种问题， 提出了建立适合企业战略的合 理有效的绩效考核体系。 关键词：知识型员工 绩效 考核体系
全球化竞争和知识经济时代的到来， 要 求我们的企业提高管理水平以适应社会主 义市场经济的发展， 应付日益激烈的市场竞 争。管理的核心问题是人的管理， 而绩效考 核是人力资源管理工作中非常重要的组成 部分。为了对员工的贡献进行客观的测定和 评价， 奖优罚劣， 鼓励先进， 必须有一套合理 有效的绩效考核体系， 为企业战略竞争优势 的形成和保持提供服务。
５、考 核 结 果 应 用 中 过 分 强 调 了 与 薪 资 等级挂钩， 绩效后的面谈和改进有所欠缺；
６、考核结果虽然与薪资挂钩， 但其量化 标准未明确说明；
７、销 售 类 员 工 和 管 理 类 员 工 的 考 核 没 有在考核系统中进行说明， 使得公司整个考 核系统不完整。
对于知识型员工来说， 除了最基本的需 要， 他们有更多的高级需要有待于满足。每 个员工在内心都希望能够了解自己的绩效， 了解自己的工作做得怎么样， 了解别人对自 己的评价。这首先是出于员工对安全和稳定 的需要， 避免由于不了解自己的绩效而带来 的焦虑。其次， 员工也希望自己的工作成绩 能够得到他人的认可和尊重。另外， 员工也 需要了解自己目前有待于提高的地方， 使自 己的能力得到提高， 技能更加完善。如果不 能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈 给员工， 那么员工只能通过猜测来了解自己 的绩效表现。这是必然会出现员工心理不稳 定， 工作不安心， 公平感下降， 焦躁等现象， 进而会影响个别员工的工作绩效， 甚至会给 整个组织的绩效造成严重的影响。
在以下问题： １、考核方法整体一致， 对于差别较大的
岗位不能进行差别化考核， 不利于真实绩效 的反应和工作改进；
２、考核周期没有明确确定， 没有在员工 中形成绩效考核的意识和责任感；
３、考 核 指 标 的 确 定 和 提 取 没 有 岗 位 责 任人的参与， 可能形成其对于考核的抵触和 不认同；
４、权 重 确 定 同 样 没 有 进 行 与 岗 位 责 任 人良好沟通；
艰苦而繁杂的工作， 才能见效。因此， 实验室 建立以后， 管理是实验室工作的中心内容。 也是开展实验室教学和科学研究的重要前 提和基本保证。只有对实验室的建设和管理 工作的重要性有高度认识， 才能增强建设和 管理工作自觉性， 才能建设和管理好实验 室， 使之更好地为教学和科研服务。
加强队伍建设是建设和管理好实验室 工作的基础。实验室是培养创新人才的实验 课堂， 也是 教 学 、科 研 和 学 科 建 设 的 重 要 基 地。实验室人员队伍是学校人才队伍的重要 组成部分， 一支高素质结构合理的实验室人 员队伍是实验室建设和管理的根本， 必须采 取切实有效的措施推进这支队伍建设。因 此， 要搞好实验室的管理和使用：（ １） 必须选 好实验室主任， 实行实验室主任负责制， 挑 选、聘请副高 以 上 专 业 技 术 职 称 、具 有 实 践 经验和创新能力的人员担当实验室主任， 负 责实验室建设的规划， 实验教学的设施和管 理；（ ２） 要建立健全实验技术人员考核制度。 建立实验室主任和实验技术人员各类岗位 管理责任制， 制定工作量考核办法， 按劳计 酬 ， 优 劳 优 酬 ；（ ３） 要 引 进 、培 养 高 素 质 人 才 进实验室工作， 不断优化队伍结构， 提高整 体水平。（ ４） 选好实验员。实验员是实验室第
其六， 绩效评估的主观性。健全的人事 考核制度就是旨在通过对员工过去一段时 间内工作的评价， 判断其潜在的发展能力， 并作为对员工奖惩的依据。但在实践中， 评 估的正确性往往受人为因素影响而产生偏 差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考 核的主观性与片面性， 其结果势必影响考绩 的可信度与效果。
例如， 某公司知识型员工的绩效考核体 系 包 括 了 绩 效 计 划 、绩 效 评 估 、绩 效 分 析 、绩 效沟通与改进的系统性管理活动， 基本是一 个完整和良性的体系， 但在考核过程中还存
因此， 有效地对知识型员工进行绩效考 核是现在人力资源管理中面临的一个新的 问题， 其研究成果对企业和人力资源管理都 有很大意义。本文以实际企业为背景， 对知 识型员工的绩效考核体系深入研究， 其目的 是建立适合企业战略并合理有效的绩效考
核体系。 目前， 我国很多企业在绩效管理实践中
仍然存在一些认识上的误区。其一， 绩效管 理等同绩效评估。许多企业的管理人员认为 年末填写的几张考核表就是绩效管理。事实 上， 完整的 绩 效 管 理 是 包 括 绩 效 计 划 、绩 效 评估、绩效分 析 、绩 效 沟 通 与 改 进 的 系 统 管 理活动。在这个过程中， 它不仅强调达到绩 效结果， 更要 强 调 过 计 划 、分 析 、评 价 、反 馈 等环节达到结果的过程。目前我国大多数企 业缺乏完整的绩效管理体系， 还停留在绩效 评估阶段。
其二， 绩效管理缺乏沟通与反馈机制。 绩效评价被当 作“机 密 ”和 人 事 考 核 的 不 公 平性， 加重了职工对考核的不安心理和对人 事部门的不信任感， 进而妨碍考核对职工指 导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管 理制度缺乏了解， 不知道公司的考核是怎样 进行的， 考核指标是如何提出来的， 考核结 果是什么， 考核结果有什么用处。至于自己 在工作中存在哪些不足， 而这些问题又是由 什么原因引起的和如何改进就更无从得知
参考文献 ［１］白志学等， 实验室管理体制的改革与建设
［Ｊ］， 实验室研究与探索， ２００４ 年第 ８ 期。 ［２］孙传松， 以科学发展观指导高校实验室建
设［Ｊ］， 实验室研究与探索， ２００５ 年第 ９ 期。 ［３］赵跃民， 实验室是大学的核心竞争力［Ｊ］， 实
验室研究与探索， ２００５ 年第 ２ 期。 ［４］同［２］。 ［５］罗海王、卢嘉鑫， 普通高校实验室建设与管
其四， 绩效指标缺乏科学性。选择和确 定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、 同时也是比较难于解决的。在实践中， 很多 企业都在追求指标体系的全面和完整。所采 用的绩效指标通常一方面是经营指标的完 成情况， 另一 方 面 是 工 作 态 度 、思 想 觉 悟 等 一系列因素。然而， 如何使考核的标准尽可 能地量化具有可操作性， 并与绩效计划相结 合却考虑不周， 作为绩效管理， 应该抓住关 键业绩指标， 将员工的行为引向组织的目标 方向， 太多和太复杂的指标只能增加管理的 难度和降低员工的满意度。
路。 在我国现阶段， 很多企业已经认识到绩
效考核的重要性， 但考核中却存在很多问 题。首先， 公司领导对绩效管理在思想上认 识不足， 考核也自然是蜻蜓点水； 其次， 考核 者的责任心不够， 不能客观反映员工的实际 贡献； 第三， 淡化了沟通环节， 没有让员工认 识到考核的真正目的。而知识型员工的特点 使这 些 问 题 更 加 突 出— ——工 作 过 程 难 于 监 控； 工作成果难以衡量； 知识型员工的劳动 成果多是团队智慧和劳动的结晶， 绩效的成 果多为团体成果， 这就使得考核知识型员工 的个人绩效变得困难； 知识型员工的工作内 容往往是高知识含量高挑战性的， 因此其工 作完成的时间一般需要较长时间， 工作成果 在短期内难以体现出来。
理之探讨［Ｊ］， 天水师范学院学报， ２００１ 年第 ５ 期。 ［６］夏玉宏， 综合实验室管理探索［Ｊ］， 实验室研
究与探索， ２００５ 年第 １１ 期。
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了。 其三， 绩效管理与战略目标脱节。绩效
管理作为企业战略实施的有效工具， 能否将 战略目标层层分解落实到每位员工身上， 促 使每位员工都为企业战略目标的实现承担 责任是关键。然而， 现实中不少企业的问题， 是每年年底各部门的绩效目标都完成得非 常好， 而公司整体的绩效却不是很好。究其 原因， 最主要的还是绩效目标的分解存在问 题， 即各部门的绩效目标不是从企业的战略 逐层分解得到的， 而是根据各自的工作内容 提出的。这样， 绩效管理与战略实施发生了 脱节现象， 就难以引导所有员工趋向组织的 目标。
彼得·德鲁克说过：“２０ 世纪的企业， 最 有 价 值 的 资 产 是 生 产 设 备 ； ２ｌ 世 纪 的 组 织 ， 最有价值的资产将是组织内的知识工作者 和 他 们 的 生 产 力 。 ”知 识 工 作 者 是 企 业 的 核 心人力资源， 它直接形成了企业的核心竞争 力。我们只有基于知识， 不断地创新和求变， 才能开创契机， 走上可持续发展的成功之
１４４ 企业家天地 ２００７ 年 ９ 月号
一线的工作人员， 他们的工作好坏， 直接影 响实验室工作的好坏， 因此， 必须选那些懂 管 理 、懂 教 学 、懂 仪 器 维 修 保 养 、有 较 宽 知 识 面 、有 较 强 的 动 手 能 力 、事 业 心 强 、业 务 水 平 高， 有奉献精神的同志来担任。装备部门要 有计划针对性把对实验员进行培训， 开展实 验技能赛、实 验 教 学 研 究 等 活 动 ， 不 断 提 高 实验人员素质和水平。
知识型员工及其工作具有显著的特点。 首先， 知识型员工本身普遍具有较高的知识 和技能水平， 对自己的期望普遍较高， 具有 更强的自尊心， 他们的信息来源广泛， 具有 更强的收集和分析信息的能力， 更需要组织 和同事对其工作的认可和正面的评价。知识 型员工所承担的工作性质一般以管理和创 新性的工作为主， 工作任务周期长、见效慢， 工作结果难以量化， 多数工作需要在团队合 作的条件下完成， 一些工作还伴有很大的风 险等。可以看出知识型员工本身和其所承担 的工作性质在绩效管理方面存在严重的冲 突。
完善实验室的管理制度是建设和管理 好实验室的保证。实验室管理是一个多因 素、多层次、多目标的结构系统， 实验室管理 工 作 的 优 劣 直 接 影 响 实 验 室 的 建 设 、实 验 教 学的质量和科研成果。因此， 除学校应把实 验室建设工作作为学校工作的一个重要方 面， 实施统一领导、统一计划外， 还要健全实 验室的各项规章制度， 如“实验室守则”、“仪 器 设 备 管 理 制 度 ”“、仪 器 设 备 损 坏 丢 失 赔 偿 制 度 ”、“低 值 易 耗 品 管 理 制 度 ”、“贵 重 仪 器 设 备 管 理 制 度 ”、“各 岗 位 责 任 制 ”、“仪 器 设 备 操 作 制 度 ”“、设 备 定 期 检 修 制 度 ”“ 安 全 卫 生 制 度 ”等 等 。［６］只 有 完 善 落 实 了 各 项 制 度 ， 才能保证实验室的工作有条不紊地开展， 管 理才能规范化。管理手段要不断更新， 提高 管理的规范化、科学化和现代化。
其五， 绩效评估定位模糊。所谓考核的 定位问题， 其实就是通过绩效评估要解决什 么问题， 绩效评估工作的管理目标是什么。 在现实应用中， 企业考核定位存在的问题， 主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、 缺乏明确的目的或对考核目的的定位过于 狭窄， 或者为了考核而考核， 使考核流于形 式， 或者只是为了资金分配而进行， 考核制 度甚至等同于资金分配制度， 非常明确地规 定某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施， 罚多奖少， 使得员工的注意力都集中在如何 避免犯“规”被罚， 而不是如何努力提高工作 绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员 工尽可能少做事的现象， 因为做得多“犯规” 的几率就大， 也就意味着被罚的几率大。所 以， 没有人愿意承担那些对于企业非常重 要、但非常常 规 性 的 工 作 ， 加 上 考 核 方 法 不 完善、考核结 果 不 准 确 ， 势 必 造 成 员 工 对 考 核的抵触。
总之， 高校实验室的建设和管理工作是
一项既艰巨又复杂的系统工程， 高等学校的 教师和管理工作者， 要正确认识新形势下实 验室的地位和作用， 积极投身于实验室的建 设与管理工作中去， 与时俱进， 积极探索与 实践， 把高校的实验室建设与管理工作提高 到一个新水平， 发展到一个新阶段， 以适应 新时代的要求。
论坛
企业知识型员工绩效考核中
存在的问题及解决策略
□李军／ 文
摘 要：许多企业对知识型员工的绩效考核 缺乏系统化的考核体系。文章针对企业存在 的各种问题， 提出了建立适合企业战略的合 理有效的绩效考核体系。 关键词：知识型员工 绩效 考核体系
全球化竞争和知识经济时代的到来， 要 求我们的企业提高管理水平以适应社会主 义市场经济的发展， 应付日益激烈的市场竞 争。管理的核心问题是人的管理， 而绩效考 核是人力资源管理工作中非常重要的组成 部分。为了对员工的贡献进行客观的测定和 评价， 奖优罚劣， 鼓励先进， 必须有一套合理 有效的绩效考核体系， 为企业战略竞争优势 的形成和保持提供服务。
５、考 核 结 果 应 用 中 过 分 强 调 了 与 薪 资 等级挂钩， 绩效后的面谈和改进有所欠缺；
６、考核结果虽然与薪资挂钩， 但其量化 标准未明确说明；
７、销 售 类 员 工 和 管 理 类 员 工 的 考 核 没 有在考核系统中进行说明， 使得公司整个考 核系统不完整。
对于知识型员工来说， 除了最基本的需 要， 他们有更多的高级需要有待于满足。每 个员工在内心都希望能够了解自己的绩效， 了解自己的工作做得怎么样， 了解别人对自 己的评价。这首先是出于员工对安全和稳定 的需要， 避免由于不了解自己的绩效而带来 的焦虑。其次， 员工也希望自己的工作成绩 能够得到他人的认可和尊重。另外， 员工也 需要了解自己目前有待于提高的地方， 使自 己的能力得到提高， 技能更加完善。如果不 能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈 给员工， 那么员工只能通过猜测来了解自己 的绩效表现。这是必然会出现员工心理不稳 定， 工作不安心， 公平感下降， 焦躁等现象， 进而会影响个别员工的工作绩效， 甚至会给 整个组织的绩效造成严重的影响。
在以下问题： １、考核方法整体一致， 对于差别较大的
岗位不能进行差别化考核， 不利于真实绩效 的反应和工作改进；
２、考核周期没有明确确定， 没有在员工 中形成绩效考核的意识和责任感；
３、考 核 指 标 的 确 定 和 提 取 没 有 岗 位 责 任人的参与， 可能形成其对于考核的抵触和 不认同；
４、权 重 确 定 同 样 没 有 进 行 与 岗 位 责 任 人良好沟通；
艰苦而繁杂的工作， 才能见效。因此， 实验室 建立以后， 管理是实验室工作的中心内容。 也是开展实验室教学和科学研究的重要前 提和基本保证。只有对实验室的建设和管理 工作的重要性有高度认识， 才能增强建设和 管理工作自觉性， 才能建设和管理好实验 室， 使之更好地为教学和科研服务。
加强队伍建设是建设和管理好实验室 工作的基础。实验室是培养创新人才的实验 课堂， 也是 教 学 、科 研 和 学 科 建 设 的 重 要 基 地。实验室人员队伍是学校人才队伍的重要 组成部分， 一支高素质结构合理的实验室人 员队伍是实验室建设和管理的根本， 必须采 取切实有效的措施推进这支队伍建设。因 此， 要搞好实验室的管理和使用：（ １） 必须选 好实验室主任， 实行实验室主任负责制， 挑 选、聘请副高 以 上 专 业 技 术 职 称 、具 有 实 践 经验和创新能力的人员担当实验室主任， 负 责实验室建设的规划， 实验教学的设施和管 理；（ ２） 要建立健全实验技术人员考核制度。 建立实验室主任和实验技术人员各类岗位 管理责任制， 制定工作量考核办法， 按劳计 酬 ， 优 劳 优 酬 ；（ ３） 要 引 进 、培 养 高 素 质 人 才 进实验室工作， 不断优化队伍结构， 提高整 体水平。（ ４） 选好实验员。实验员是实验室第
其六， 绩效评估的主观性。健全的人事 考核制度就是旨在通过对员工过去一段时 间内工作的评价， 判断其潜在的发展能力， 并作为对员工奖惩的依据。但在实践中， 评 估的正确性往往受人为因素影响而产生偏 差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考 核的主观性与片面性， 其结果势必影响考绩 的可信度与效果。
例如， 某公司知识型员工的绩效考核体 系 包 括 了 绩 效 计 划 、绩 效 评 估 、绩 效 分 析 、绩 效沟通与改进的系统性管理活动， 基本是一 个完整和良性的体系， 但在考核过程中还存
因此， 有效地对知识型员工进行绩效考 核是现在人力资源管理中面临的一个新的 问题， 其研究成果对企业和人力资源管理都 有很大意义。本文以实际企业为背景， 对知 识型员工的绩效考核体系深入研究， 其目的 是建立适合企业战略并合理有效的绩效考
核体系。 目前， 我国很多企业在绩效管理实践中
仍然存在一些认识上的误区。其一， 绩效管 理等同绩效评估。许多企业的管理人员认为 年末填写的几张考核表就是绩效管理。事实 上， 完整的 绩 效 管 理 是 包 括 绩 效 计 划 、绩 效 评估、绩效分 析 、绩 效 沟 通 与 改 进 的 系 统 管 理活动。在这个过程中， 它不仅强调达到绩 效结果， 更要 强 调 过 计 划 、分 析 、评 价 、反 馈 等环节达到结果的过程。目前我国大多数企 业缺乏完整的绩效管理体系， 还停留在绩效 评估阶段。
其二， 绩效管理缺乏沟通与反馈机制。 绩效评价被当 作“机 密 ”和 人 事 考 核 的 不 公 平性， 加重了职工对考核的不安心理和对人 事部门的不信任感， 进而妨碍考核对职工指 导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管 理制度缺乏了解， 不知道公司的考核是怎样 进行的， 考核指标是如何提出来的， 考核结 果是什么， 考核结果有什么用处。至于自己 在工作中存在哪些不足， 而这些问题又是由 什么原因引起的和如何改进就更无从得知