摩托罗拉公司绩效考核案例分析PPT课件
以人为本管绩效摩托罗拉绩效管理
以人为本管绩效•摩托罗拉绩效管理A (发表日期：200 4年02丿J 01日)成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
S usan Hu上自总公司CEO,下至全球每个公司的普通一员,摩托罗拉对所有员工实行着一套冬为"个人承诺"的绩效管理体系。
林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。
当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12, 0 0 0多需员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方而的工作。
在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉“以人为本"的核心信念的具体体现。
纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
”聪明“的目标(要点提示:SMART原则、目标公开)实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根摇平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制泄。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART(聪明)原则：”S" (speci fic)是指目标要具体;”M”(meas urable)是指目标要能够衡虽:，并要求泄岀完成目标达到的级别；"A”(attainab 1 e),是指目标是能够实现的，不能左得太髙而最后实现不了：”R”(re I evan t )，是指目标要跟公司的绩效和战略相关联："T " ( T ime),是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制左的工作目标具体从两方而入手:一方而是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标：另一方是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战冊计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
摩托罗拉绩效管理案例
及时的反馈
调研方法
1、季度考评
每季度都会考核员工的目标执行情况。不 断提醒员工，有利于及时反思；防止粗放 式管理。
2、"关键工作伙伴"反馈机制
第一部分
案例介绍 3、绩效改进计划
跟落后的员工一起分析原因 ETlheectirnictraoldauncdtiMonecohfatnhiecarel port
调研方法
公司总的战略目标、部门的业务目标、个
人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目 标。
制定目标时通常都强调SMART原则：
Specific——具体；
measurable——能够衡量，并要求定
第一部分
出 出完成目标达到的级别；
案例介绍 attainable——能够实现的，不能太高
而而最后实现不了； ETlheectirnictraoldauncdtiMonecohfatnhiecarel port
客户至上
1分：尊重他人，随时随 缺乏具体的
地维护阿里巴巴形象
要求
2分：微笑面对投诉和受 绩效评估270
到的委屈，积极主动地在 维度未将客户 工作中为客户解决问题 的评价作为重
3分：与客户交流过程中，点计入
即使不是自己的责任，也 脱离顾客，
不推诿
难以满足市场
4分：站在客户的立场思 需求
考问题，最终达到客户满
无可否认，绩效管理很重要， “以人为本”的理念更要延续。
Th班0a8机风n电1k展班 示you!~ Electrical and Mechanical My class one
My class one, our home
有技巧的沟通
调研方法
“三明治”对话
摩托罗拉的薪酬管理与绩效评估
摩托罗拉的薪酬与绩效治理绩效评估的目的摩托罗拉职员的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，然而摩托罗拉对职员评估的目的绝不仅仅是为职员薪酬调整和晋升提供依据。
摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标紧密结合；提早明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强治理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间进展最佳的契合点。
评估目标摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国国家质量标准制定的。
各个部门依照那个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。
摩托罗拉职员每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括职员在财政、客户关系、职员关系和合作伙伴之间的一些作为。
也包括职员的领导能力、战略打算、客户关注程度、信息和分析能力、人力进展、过程治理法。
职员制定目标的执行要求老总和下属参与。
摩托罗拉每３个月会考核职员的目标执行情况。
职员在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。
跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到３６０度的平衡。
如何幸免误区有些人在工作中的焦点不是客户，而是如何样使他的老总中意。
这种情况也导致评估的误区，出现两种不行的情况：一个是职员业绩比较一般，然而老总专门信任他；另一种是后加入团队的职员，成绩专门好，然而没有与老总建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得特不重要了。
人力资源部会花专门多精力在工作表现前２５名和后２５名人身上。
有时候假如那个人专门有能力，老总不重视，人力资源部会帮他找一个好老总。
论功行赏摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。
依照Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定职员个人薪水的涨幅，也依照业绩晋升职员。
摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时刻是每年２、３月份，公司选择治理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下治理人才来。
摩托罗拉绩效管理作业课件
•2
摩托罗拉理念：
企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理
•摩托罗拉绩效管理作业
•3
绩效计划 A
持续不断的绩 效沟通
B
绩效管理
事实的收集、 C 观察和记录
绩效诊断和 提高
E
D
•摩托罗拉绩效管理作业
绩效评估会议
•4
•摩托罗拉绩效管理作业
•5
无论是企业管理，人 力资源管理，还是绩效管理 注重管理沟通是必须的，只 有有效的沟通，才会有友好 的合作再配上可操作的具体 的管理计划，才能提高员工 的工作效率，从而使企业有 一个更好的发展。
•摩托罗拉绩效管理作业
•6
公司初期的绩效 管理
员工疲劳的 心态和低下 的效率
摩托罗拉的绩效 管理理念！！！
•摩托罗拉绩效管理作业
•1
摩托罗拉公司，成立于1928 年。世界财富百强企业之一， 2006年的销售额为428亿美元， 是全球芯片制造、电子通讯的领 导者，曾经摩托罗拉和诺基亚以 及爱立信并称为世界通信三巨头。
•摩托罗拉绩效管理作业
摩托罗拉的绩效管理
案例分析：《摩托罗拉的绩效管理》思考题：1、摩托罗拉的绩效管理有何特点？从中你得到了哪些启示？2、你认为摩托罗拉的绩效管理还有不足之处吗？如果有，如何改善？一．摩托罗拉对绩效管理的定义阶段1.重视：从“企业=产品+管理，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”可以看出摩托罗拉对于绩效管理的重视。
只有对其重视才能更好的进行绩效管理。
更重要的是，摩托罗拉对其定义为绩效管理而非仅仅是绩效考核！对绩效管理全过程的重视，使得绩效考核的导向及反馈作用更好的体现。
2.沟通：“摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程。
”对绩效管理的正确认识，对沟通的重视，使得员工及管理层都积极参与绩效管理的全过程，员工的建议反馈能使得绩效更贴合实际，管理层的积极沟通使得员工更加清晰的了解企业的目标、战略、对员工的期望，这才能让绩效管理的效用充分发挥。
3.合作：“员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：①员工应该完成的工作；②员工所做的工作如何为实现组织目标做贡献；③用具体的内容描述怎样才算把工作做好；④员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；⑤如何衡量绩效；⑥确定影响绩效的障碍并将其克服。
”员工与主管以合作伙伴的形式，一起为员工设计工作内容，工作目标，绩效指标，了解员工工作中的困难及需要的帮助，将员工的工作直接与组织目标结合，这不仅使得员工清晰明确的了解自己的工作职责，努力方向。
更使得绩效管理贴合员工实际，避免了指标不切实际，难以考核等诸多问题。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的可操作性。
这样的合作方式，不仅有利于组织达到自身的利益目标，同时也有利于员工的自身发展。
----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------从并不繁琐的定义中可以看出绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为实现组织目标服务的，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行这些策略。
摩托罗拉人力资源规划案例分析(ppt 104页)
自主权 规划性 开发性 开放性 服务性 信息系统 以人为本 企业文化
SOE306
OH－I－ 3
V.2.0.
现代人力资源管理的主要职能
吸收、聘用 保持 发展 评价 调整
SOE306
OH－I－ 4
V.2.0.
人力资源管理对企业发展的意义
人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分 科学化的人力资源管理是推动企业发展的基本动力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才 要获得人才并留住人才，必须要有良好的人力资源管理
后备人员数量保持，提高人才 结构及绩效目标
素质及绩效改善、培训数量类 型，提供新人力，转变态度及 作风
人才流失减少，士气水平、绩 效改进
降低非期望离职率、干群关系 改进、减少投诉和不满
政策 基本政策： （扩大、收缩、保持稳定）
人员素质标准、人员来源范围 、起点待遇 任职条件，职位轮换范围及时间
步骤 总步骤： （按年安排、如完善人力信息系 统） 拟定补充标准，广告吸引、考 试、面试、录用、教育上岗
略
全面竞争，择优晋升，选拔标准
，提升比例，未提升人员的安置
略
培训时间的保证，培训效果的保
证（如待遇、考核、使用）
略
工资政策，激励政策，激励重点
略
参与管理，加强沟通 略
退休解
编制、劳务成本降低及生产率
退休政策及解聘程序
略
聘计划
提高
预算 总预算 ××××万元 招聘挑选费用
按使用规模、差别及人员状况决 定的工资、福利预算 职务变动引起的工资变动
SOE306
OH－I－ 8
V.2.0.
第二章 人力资源管理的有效技能
[绩效考核]摩托罗拉的绩效管理
![[绩效考核]摩托罗拉的绩效管理](https://img.taocdn.com/s3/m/c7571cd1852458fb760b5626.png)
（绩效考核)摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉的绩效管理:人力资源管理=绩效管理绩效管理是壹个不断进行的沟通过程，也是企业管理中壹个重要的支点。
企业于发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持壹股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，且给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。
管理和绩效管理，摩托罗拉有壹个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
由此可见，绩效管理于摩托罗拉公司的地位的重要性。
正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，且给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验且应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，和企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是壹个不断进行的沟通过程，于这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成壹致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍且将其克服。
从这个且不烦琐的定义里能够见出，绩效管理于摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑于了壹起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地见待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略且执行策略。
另外，定义仍特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也壹定程度上解放了管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。
最新03绩效第三章
三、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
绩效考核：
✓ 工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
✓ 绩效一般包括了工作结果的考核和工作行为评价 两方面。工作结果考核是对考核期间员工工作目标实 现程度的测量，而工作行为考核是针对员工在绩效周 期内表现出来的具体行为态度的评估。
三、绩效管理的基本流程
绩效管理
LHR
绩效反馈与面谈：
✓ 通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望，了 解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。
绩效改进和导入：
✓ 绩效改进是现代绩效管理过程中的重要环节，而 绩效导入是根据绩效考核结果来对员工进行量身定制 的培训，是绩效真正得到改进的基础。
三、绩效管理的基本流程
03绩效管理第三章
【复习案例】
摩托罗拉的绩效管理
绩效管理
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业＝产品+ 服务，企业管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理，可见 ，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视， 绩效管理才开展得好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越 来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
❖第一，确定考核周期和指标结构 。根据企业的业 务特点，企业针对业务部门实行的考核周期为一 年，而针对管理部门则是半年度或季度考核。考 核的指标包括关键业绩指标、战略目标、企业经 营指标和客户满意度指标。
❖ 第二，选取关键业绩指标和战略目标。企业经营 指标主要是公司年度整体利润指标，权重占30% ；关键业绩指标(KPI)和战略目标(SG)选取4—5项 ，占60%；内部客户满意指标通过问卷调查获得 ，占10%。
绩效管理PPT1(1)
绩效管理概述
五、绩效管理的核心目的
绩效管理的核心目的：
导向
改善
绩效管理PPT1(1)
绩效管理体系
绩效管理PPT1(1)
绩效管理体系
（一）绩效管理循环体系
经营计划与 管理目标
结果反馈
绩效计划
绩效辅导
绩效考核
绩效管理PPT1(1)
绩效管理体系
（二）绩效计划
▲ 定义
管理者和员工共同讨论以确定考核内应该 完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。
SMART原则：
S —— 具体的（specific）
——目标是否具体？
M —— 可衡量的（measurable） ——目标是否可以衡量
A —— 可达到的（attainable） ——目标能否达到？
R —— 相关的（relevant）
——目标与工作是否紧密相关？
T —— 基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求？
绩效管理PPT1(1)
绩效管理概述
三、绩效管理不是什么
● 上司要求员工做的各项工作或事； ● 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； ● 只在绩效低下时使用的工具； ● 一月或一年一次的填表工作。 关键词： ● 绩效管理是团队间持续沟通的过程！
绩效管理PPT1(1)
绩效管理概述
四、绩效管理的定义
绩效管理是将组织的和个人的目标联 系或整合以获得组织效率的一种过程，是 对所要达到的目标建立共同理解的过程， 也是管理和开发人，用以增加实现短期和 长期目标的可能性的过程。
4
任务目标
提高电话接听质量，于10月25日前按照公 司规定100%完善客户档案资料
本月内确保客户投诉率为零
摩托罗拉案例分析PPT课件
国美电器最近成功与永乐电器公司合并。 据国美电器董事长黄光裕介绍，作为中国最大 的家电连锁零售企业，国美在手机零售领域实 现了飞速发展。自2001年进入手机领域以来， 手机销售额以每年100%的速度增长，预计到今 年年末，手机销售额将达到100亿元。
子通讯的领导者。
企业信息
国家：美国 总部：美国芝加 行业：消费电子、移动通信、互联网等 产品：通讯产品、网络产品、集成电子产品、软件等 服务：MOTOBLUR、MOTO一族网站、MOTO智等 摩托罗拉解决方案公司股票代码：MSI 摩托罗拉移动技术公司股票代码：MMI 上市地点:纽约证券交易所 成立于：1928年 公司英文名：Motorola,Inc 联合执行官员：格雷·布朗和桑杰·贾 主要子公司：飞思卡尔半导体、讯宝科技公司等 其他：Bluetooth SIG的核心成员。工程师式的IT公司的美称等
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摩托罗拉还将为国美制定季度培训计划， 帮助国美销售人员了解国美销售的每一款 摩托罗拉手机及配件的产品性能和服务方 面的最新资讯。
此外，双方还将通过全面协作规划、预 测和补货系统（CPFR），提高双方的订单 预测、库存及物流效率。摩托罗拉和国美 将实现电脑系统的对接，以便双方更好地 协调各种业务，使摩托罗拉的供应链能够 直接响应国美电器的销售趋势。摩托罗拉 将成为第一家与国美电器IT系统进行集成的 手机厂 商。
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2004年6月，摩托罗拉（中国）技术有限公司成 立，该公司整合了摩托罗拉中国在北京力量。 2005年，摩托罗拉中国在研发领域取得了两个
《企业管理-摩托罗拉案例分析》
案例：分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。
而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。
实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。
劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。
当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。
他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。
”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。
威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。
他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。
”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。
摩托罗拉的绩效管理
绩效计划
• 绩效目标
• 业务目标(Business Goals) • 行为标准(Behavior Standard)
在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：
• 员工应该做什么？ • 工作应该做多好？ • 为什么要做该项工作？ • 什么时候要做该项工作？ • 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。
绩效监控
• 信息的收集与记 录
• 收集与绩效有关的信息 • 记录好的以及不好的行
为
• 绩效沟通
• 沟通是一个双向的过程， 目的是追踪绩效的进展， 确定障碍，为双方提供 所需信息；
• 防止问题的出现或及时 解决问题（前瞻性）；
• 定期或非定期，正式或 非正式，就某一问题专 门对话。
绩效评价
• 目标----成绩报告表(scorecard) • 对象 • 主体 • 指标----工作分析法 • 标准 • 方法----强制分步法
使我达到目标成为可能； • 当我达到目标时，我得到赞赏和认可； • 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效 管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高 绩效管理的水平。
绩效反馈
摩托罗拉员工的IDE卡
对摩托罗拉公司绩效管理系统的评价
绩效评价标准
• 我有针对我工作的具体、明确的目标； • 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也
不太容易）； • 我认为这些目标对我有意义； • 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）； • 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测
量的是我应该做的事情；
绩效评价标准
• 在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈； • 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈； • 公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），
摩托罗拉绩效分析
绩效管理小组作业22010级工商管理组员：袁小雅、石月坤、叶舜尧、罗明、曾志科、陈琪、周越、卢松林案例名称：摩托罗拉的绩效管理问题及解答：一、摩托罗拉在实施绩效管理过程中没有采取系统的绩效考核方法，而是运用强制分布法，为什么？答：根据定义，强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级，如下图所示。
而摩托罗拉选择强制分布法的原因主要是强制分布法具有如下特定的优势：一、等级清晰、操作简便1，等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，能显著区分出员工绩效的差别；2，在实施过程中能较为快捷的进行评价，并且只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果，减少了计算过程。
二、对员工的刺激性强“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。
重奖与重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激，从而促使员工进步。
三、强制区分更客观由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象，使评价更加客观有效。
有效规避绩效考评中常出现的“集中效应”、“自我效应”、“轮流坐庄”、“晕轮效应”等“老好人”主观做法，让管理人员平时就自主地关注、辅导和记录下属的绩效表现。
四、与不断更新的绩效考核体系一致摩托罗拉的绩效考核体系是不断循环与改进更新的，即强调绩效诊断和提高过程，故此考核体系从制度上对强制分布的准确性起到了一定保证。
二、摩托罗拉实施的是否是真正意义上的绩效管理？简要地阐述你的理由。
答：我们认为，摩托罗拉实施的是真正意义上的绩效管理。
我们的理由主要来自于绩效考核的定义，即所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
摩托罗拉公司绩效考核案例分析报告PPT(16张)
中等员工 70%
优秀员工 20%
目标的制定
目标匹配
绩效管理 目标和组 织目标的
匹配
符合smart原则
1.具体的 （Specific） 2.可以衡量的 （Measurable） 3. 可以达到的 （Attainable） 4. 是实实在在的， 可以证明和观察 (Realistic) 5.有明确的截止 期限（Timebased）
目标管理法
目标公开
摩托罗拉之所以一直在众多的 手机品牌中脱颖而出，与其出 色的绩效考核体系有着很大的 关系。
摩托罗拉绩效考核的特点
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
1
一套科学合理的薪酬制度
2
摩托罗拉绩效评估目标和公司战略密切配合
3
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
业绩考核
奖惩
态度考核
薪酬
• 第一，员工个人的薪水涨幅是根据公司制 定的业绩评估报告表SCORE CARD的情况而 定的。
• 第二，公司会根据业绩晋升员工，并挑选 管理精英到总部去考核学习。
总
公司的绩效管理做到了以下三个方面
结
1 达成共识
管理者和员工就 目标及如何实现 目标达成共识
2 复杂的任务 管理
绩效管理不是简单 的任务管理，它特 别强调沟通，辅导 和员工能力的提高
•
16、成功的秘诀在于永不改变既定的目标。若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。幸福不会遗漏任何人，迟早有一天它会找到你。
•
17、一个人只要强烈地坚持不懈地追求，他就能达到目的。你在希望中享受到的乐趣，比将来实际享受的乐趣要大得多。
•
18、无论是对事还是对人，我们只需要做好自己的本分，不与过多人建立亲密的关系，也不要因为关系亲密便掏心掏肺，切莫交浅言深，应适可而止。
摩托罗拉案例PPT课件
12
成功之道
• 创新的意识与敏锐的市场洞察力 • MOTO的三大业务板块有很好的衔接 • 始终保持人才优势 • 优秀的企业文化 • 深入的本土化 • 强大的政府公关能力
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创新
• MOTO的成功主要得益于他永远先人一步的思维 ， 在早期开启了一个个新的领域
• 结果：既使公司充分中国化，受到各大合作伙伴和中国
政府的认可与支持，又使公司充分汲取了中国市场的优秀 资源，吸引了大批本地的优秀人才
18
政府公关能力
• MOTO所到之地都与当地政府建立了密切、友好 的联系
• 高效的公关促成了本地化 的深入
19
从成功到失败
• 1. 错过3G良机 • 当初，摩托罗拉的最大客户美国无线运营商并不
• 公司英文名为MOTOROLA,INC,总部在美国伊利诺 斯州。
• 摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设
立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉
（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对
讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中
国和世界其他市场。
3
Logo解读
• 从外在形式上看，品牌由文字和标 志构成。有的只有文字，而有的文 字与标志兼具。摩托罗拉公司在设 计品牌名称时就匠心独运，其英文 Motorola就蕴含“移动之声”的意 思，与产品的特性十分贴切。其标 识部分采用首写字母M的艺术变体， 其形状似展翅高飞的大鹏之双翼， 也寓意产品在沟通性能上的无极限。 特别是运用电视手法时，使这一标 志富于动感，具有极强的艺术感染 力。相配合的广告词“摩托罗拉飞 越无限”，表达了人们利用技术使 自己与他人和信息联结起来，使自 己能时时与他人沟通的愿望。
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Thank You
在别人的演说中思考，在自己的故事里成长
Thinking In Other People‘S Speeches，Growing Up In Your Own Story
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例分析
管09A-2班： 张赛 石明月 苏旭 郭欢 李阳 杨爽 杨晓倩 和佳 熊捷 刘玉玲
360°
目录
摩托罗拉公司简介 摩托罗拉公司管理理念 摩托罗拉公司绩效管理内容
案例问题分析 案例问题解答
公司简介
• 公司理念：
- 正直不移 Uncompromising Integrity - 对人保持不变的尊重 Constant Respect for People
摩托罗拉的绩效评估目标与公司战略
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
财务类指标
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
公司战略
公司愿景 公司使命
学习发展类指标
内部营运类指标
例如： •产品质量合格率 •存货周转率 •管理流程建设 •ISO9000认证
例如：
•内部员工满意度 •部门协作满意度 •接班人培养 • 员工接受培训的时间
？ Question：摩托罗拉绩效评估指标采用了什么方法
高效的绩效考核方法
• 平衡计分卡 • 目标考核法(目标管理法） •Qu强e在s制ti工o分n作：布表的人现方力前法资25源名部和为后什2么5名会人花身很上多？精秀员工 20%
目标的制定
目标匹配
绩效管理 目标和组 织目标的
匹配
符合smart原则
1.具体的 （Specific） 2.可以衡量的 （Measurable） 3. 可以达到的 （Attainable） 4. 是实实在在的， 可以证明和观察 (Realistic) 5.有明确的截止 期限（Timebased）
绩效管理不仅强调 结果导向，而且重 视达到目标的过程， 同单纯的考核相比， 它更注重未来，更 注重长期，更注重
参与
摩托罗拉的绩效管理体系
绩效承接
战略实现
绩效考核的最终目的是改善员 工表现，达到企业目标，提高 员工的满意程度和成就感。
目标分解
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
能力开发
Question： 摩托罗拉绩效评估 是能力重考结核果还是重过程？是晋升重使用
还什是么重？发展？绩效评员估工的岗位重配点置是
所以， 摩托罗拉公司评估的重点是员工
的绩效。公司有合理的绩效评估标准，根 据绩效考核系统便可找到个人与公司的契 合点和共同责任并以此提高公司与个人的 长远发展。
绩效评估怎样与薪酬，晋升，员工职业发展挂钩？
目标管理法
目标公开
摩托罗拉之所以一直在众多的 手机品牌中脱颖而出，与其出 色的绩效考核体系有着很大的 关系。
摩托罗拉绩效考核的特点
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
1
一套科学合理的薪酬制度
2
摩托罗拉绩效评估目标和公司战略密切配合
3
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
业绩考核
奖惩
态度考核
薪酬
• 第一，员工个人的薪水涨幅是根据公司制 定的业绩评估报告表SCORE CARD的情况而 定的。
• 第二，公司会根据业绩晋升员工，并挑选 管理精英到总部去考核学习。
公司的绩效管理做到了以下三个方面
管理者和员工就 目标及如何实现 目标达成共识
绩效管理不是简单 的任务管理，它特 别强调沟通，辅导 和员工能力的提高