企业如何做信息化战略规划知识讲解

企业如何做好信息化战略规划文/和佳软件技术有限公司国家“十二五”规划的重点是实施企业转型升级，信息化是企业转型升级的加速器。

大部分企业都在企业的“十二五”规划中制定了很高的经营目标，目前，大多数企业已经意识到做好信息化战略规划的重要性，并且将信息化作为提升企业核心竞争力的重要手段之一，本文基于和佳软件多年的信息化实施经验，简述如何制定好企业的信息化规划，为企业信息化的实施提供参照。

从信息系统的发展过程来看，我国大部分企业经历了单项开发、部门级应用、企业级应用和外部供需链整合四个阶段，很多企业目前还停留在部门级应用阶段，各业务部门按照本部门业务需求，建立各自的信息系统，这些子系统采用不同的编码，不同的数据库、不同的网络架构……，彼此互相平行，数据不能共享，协同性差，为了解决这些信息孤岛问题，许多企业都在想办法，包括各种接口、各种对应关系，收效并不好。

其实，这一切都源于没有做好信息化规划。

信息化的目标1.建立先进的平台：主要有建立基础设施和网络平台、技术研发平台（PDM & CAPP）、管理平台(OA & ERP)、决策支持平台(BI)、客户关系管理平台（CRM）、供应商管理平台（SRM）、制造执行平台（MES）等。

2.培养复合型人才：建立IT组织架构、建立企业的IT队伍、培养复合型人才、为业务扩张提供IT整合平台，支持管理复制、提高业务支持度。

信息化规划的制定方法一般而言，信息化规划至少要做3-5年的规划。

信息化规划主要有8个部分：业务架构规划、应用架构规划、技术架构规划、信息化管理体系规划、实施计划、信息化预算、效益分析、风险与对策。

下面分别阐述：业务架构规划首先要明确信息化不仅仅是信息技术项目，更是一个管理改进项目，信息化战略的实施必须依靠并基于信息化的业务流程改进和业务职能的标准化，因此更主要的工作是对企业当前的流程的梳理和改善或改造。

要做好企业的业务架构规划，首先要明确企业的业务以及业务之间的关系。

企业的业务都是以部门为主线的，比如销售业务由销售部门承担，采购业务由采购部门承担，生产业务由生产部门承担等等，一般情况下各个部门内部的业务流程是紧凑的，但部门间的结合时常有重叠和缺项情况存在，比如大型单件的销售，整个销售全流程至少经过7个部门8个环节，如何保证每个部门和每个环节不重叠、不缺项，同时还科学高效、灵活协同，是业务架构规划的重点。

为了实现这个目标，和佳软件的设计思路是：将业务职能划分为不同的业务构件，这些业务构件都是通用的，构件之间定义标准接口，这样做的优点在于：（1）当业务流程发生变化时，只要将这些构件按照新的业务要求重新排列即可。

（2）当企业发展时，可以快速进行业务复制。

例如：扩大生产能力时，新的生产线重用原生产线业务构件即可，拓展新的销售区域时，重用当前的销售业务构件即可。

业务架构规划的原则：（1）确定业务构件的颗粒度和标准接口：要求构件内部业务具有高度的耦合性。

耦合性越高，越容易重构和重用。

要求构件内部业务的信息关联度高。

关联度越高，构件越容易封装。

要求构件内部业务具有相同的技术平台。

（2）业务架构规划的范围，可仅对核心业务流程进行规划，还可以对每一个构件逐级细化到子构件。

应用架构规划应用架构规划的目的主要是把业务架构规划的结果，通过应用系统来落地，一般情况而言，业务构件对应于IT系统或子系统、例如：销售构件对应销售模块、采购构件对应采购模块。

销售子系统：包含了整机销售模块、备件销售模块和服务模块采购子系统：包含了采购业务管理模块、供应商门户管理等库存子系统：包含了生产的领料出库、材料采购入库、生产完工入库、企业内部的移库和盘点调库等生产子系统：包括了生产计划的管理模块、物料需求模块、车间作业模块、能力需求模块、设备管理模块、质量管理模块、工装/刀具/模具管理模块、计量管理模块以及相关的基础数据管理模块（产品管理和工艺管理）财务管理子系统：包含了应收账款管理模块、应付账款管理模块、存货核算管理模块、固定资产管理模块、预算管理模块、成本管理模块、账务管理模块等人力资源管理子系统：包含了人事档案管理模块、薪酬管理模块、绩效管理模块等其他子系统：包含了协同办公、移动商务、商务智能、决策分析、权限管理、系统监控等与其他子系统的接口：包含了与产品设计与工艺的接口、与供应商平台的接口、与企业门户的接口、与客户关系的接口、与制造执行系统的接口等以上所列子系统和模块所包含的业务构件，在做应用规划时，要做好对应表，以免重叠或缺项。

每个企业所属的的行业不同，企业的规模大小不同、管理基础和管理特点不同、信息化应用的水平不同，所制定的应用规划的架构也不同。

技术架构规划技术架构的规划有以下几个原则：与应用架构相匹配，要在满足现有应用的基础上，满足未来至少5年企业的发展需要尽可能利用好原有投资，注重对现有设备的升级和保护硬件设施要满足软件平台的要求技术上要稳定性和前瞻性，对未来的需求要有一定的预见性产品上要选择稳定、可靠、主流的成熟产品，具有一定的扩展能力，并且在未来5年内不会被淘汰技术架构其中还包括：网络架构规划根据企业规模的不同，分布地域的不同，业务侧重点不同，网络的架构也不相同。

网络安全规划在企业的技术架构中，网络安全是必须要重点考虑的因素之一，主要考虑以下几点：抗灾害能力：防断电，可配置后备电源；防自然灾害，可建立异地数据备份和程序备份；保证数据安全：可双机热备份，或定时数据备份；防病毒能力：安装IDS系统，和防火墙联动，及时切断非法访问；部署漏洞扫描软件；内网所有计算机安装防病毒软件；部署网络防病毒软件，防止病毒程序的侵入；实施上网行为管理，对互联网接入进行集中管理和控制；严格控制涉密部门的互联网接入；封闭不必要的互联网端口，限制非法的网络流量；上网流量带宽分类限制，保障重点业务等等。

信息化管理体系规划大部分企业都建立有信息中心，进行信息化之前，信息中心的主要工作任务是网络维护、计算机问题处理，启动信息化之后，多数企业会认为信息化是IT部门的事情，其实不然，I T部门不能替代业务部门决定业务需求，如何设置IT部门、如何明确IT人员的职责是信息化管理体系规划的核心。

IT的组织架构一般情况下是矩阵式的，有行政隶属关系和业务指导关系，就行政隶属关系而言，IT的组织架构根据企业规模的不同而不同，对于集团级企业一般有集团级的信息中心，又有分公司或事业部级的信息部门，两者所承担的职责是不一样的。

在公司总经理领导下，保障IT资源的统一管理和调配，两个IT部门组成矩阵式的管理模式，分公司或事业部的IT部门在行政上受分公司或事业部总经理的直接领导，在专业上受集团IT部门领导，以达到集中管控和现场服务的最佳结合。

集团级IT部门主要负责信息化的规划，技术体系标准的制定、信息化管控和信息化预算及审批，而分公司或事业部级的IT部门主要职责是基础设施的建设、IT运营、预算控制、现场服务和IT资产管理。

实施计划信息化实施计划的制定要切实可行，先做大计划，再做子计划。

信息化预算根据前面所做的业务规划、应用规划、技术规划、组织架构规划和实施计划，我们可以制定每期的信息化预算，包括资金预算和人员预算。

资金预算在资金预算中，要根据实施计划，预算做到每一期。

人员预算精细到每一个模块、每一个岗位。

效益分析企业信息化战略实施成功后，我们将取得的效益分为定性和定量两种，定性的效益主要有：优化了业务流程，使之更科学、更高效建立了统一的运营平台和管控平台，能支撑企业战略目标落地数据清晰，透明，保证了决策数据的准确和及时培养出了一批即懂计算机，又懂管理的复合型人才定量指标在上线前，首先对各业务指标进行测量和存档，对信息化验收后，再进行统计和对比。

风险与对策由于信息化建设涉及到企业的每个业务，每个流程，还有固有的思维方式、操作习惯、利益相关等，因此存在很大的风险，如何规避以及降低风险将是信息化规划中重要的内容之一，下面就按实施步骤分别阐述风险及对策。

软件的风险实施信息化，选择软件是关键，选择软件要考虑本企业的规模、运营模式、所在行业、企业特点等因素，主要考虑的因素有：对集团化企业，要考虑软件架构是否支持集团管控模式？软件涵盖的业务范围是否满足企业要求，各模块是否高度集成？二次开发的工作量估算，一般情况下，不要超过标准软件的15%。

是否支持灵活快速的业务重组？为了规避以上风险，在成立ERP选型小组时，小组成员中必须要有各相关的业务骨干、精通计算机技术的IT人员，组长必须了解企业的业务流程，可以不精通计算机知识，但要具备计算机的基本知识。

一般的选型步骤是：了解同行业同规模用户的应用情况根据本企业情况，提前准备软件考察提纲听软件公司讲解软件及了解软件公司对本行业和本企业的理解、带着问题观摩软件软件公司考察软件公司的成功客户考察在选择软件时，要选择适合的，而不一定是最好的。

合作伙伴的风险信息化项目的成功，不太可能完全靠企业自身的能力来完成，需要和软件公司合作，有实力的企业也可以先与管理咨询公司合作，规划和优化企业的业务流程，企业在选择咨询公司和软件公司时，要考虑：顾问队伍是否有相关行业经验？咨询方法、实施经验和风格是否适合企业？他们是专注管理改进还是IT产品的技术专家？选择一个好的合作伙伴，相当于项目成功了一半，企业选择实施伙伴时应重点考虑此团队的流程改进能力、项目经验、行业经验、ERP实施经验和对中国国情的深刻理解，这一切将直接影响项目的成功与否。

项目准备的风险IT项目尤其是ERP项目，一定要有：足够的项目资源：人员到位、足够、专职、精通业务、能拍板严格的项目制度：保证时间、落实管理制度和绩效考核等合理的项目计划：计划科学可行，制定高、中层培训策略等业务流程的风险前面提到过，信息化不仅仅是信息技术项目，更是一个管理改进项目，实施ERP，首先要进行流程优化，以前的一些特例将不再由人工干预，而是由系统控制，那个环节设置控制点？控制力度多大？是否需要与人工干预相结合？如何结合？等等问题都要给出明确的回答，同时要建立沟通机制，减少和消除流程设计风险。

项目实施的风险一些客户为了本企业的应用，要求软件商做大量的客户化开发，导致软件不能升级而产生BUG隐患，因此建议：对标准程序进行全面的功能测试尽量使用平台化的软件，可以自行构建特殊业务对非客户化不能解决的问题，要评估工作量有多大？能否支撑企业未来发展？上线准备的风险培训的风险：要对高层做ERP理念和管理思想的培训，以期得到高层的支持，对中层做ERP 流程的培训，以期得到业务重组的支持，对最终用户进行功能和操作的培训，以期消除操作的风险。

数据的风险：有一句话：“三分软件，七分实施，十二分数据”以说明数据的重要性，上线前的数据准备主要是各业务的期初数据，例如：期初在库、期初应收等。