公司多元化战略成败的关键因素.
影响企业战略实施的内外部因素
影响企业战略实施的内外部因素在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的成功实施对于企业的生存和发展至关重要。
然而，企业战略的实施并非一帆风顺，它受到众多内外部因素的影响。
这些因素相互作用，共同决定了企业战略实施的效果和成败。
一、外部因素1、宏观经济环境宏观经济环境是影响企业战略实施的重要外部因素之一。
经济的增长或衰退、通货膨胀水平、利率、汇率等都会对企业的运营和发展产生深远影响。
在经济繁荣时期，消费者的购买力增强，市场需求旺盛，企业更容易扩大生产和销售，实施扩张型战略。
相反，在经济衰退时期，消费者信心不足，市场需求萎缩，企业可能需要采取紧缩型战略，降低成本，优化业务结构。
2、政策法规环境政府的政策法规对企业战略实施有着直接的约束和引导作用。
例如，税收政策的调整会影响企业的成本和利润；环保法规的加强可能促使企业加大在环保技术和设备方面的投入，改变生产方式；行业准入政策的变化则可能影响企业进入或退出某个市场的决策。
3、社会文化环境社会文化因素包括消费者的价值观、生活方式、消费习惯等。
随着社会的发展和进步，消费者对产品和服务的需求也在不断变化。
企业需要敏锐地捕捉这些变化，调整战略以满足消费者的需求。
比如，在健康意识日益增强的今天，消费者对绿色、健康食品的需求不断增加，食品企业就需要相应地调整产品研发和营销策略。
4、技术环境技术的进步是推动企业发展和变革的重要力量。
新技术的出现可能会创造新的市场机会，也可能会对现有企业的业务构成威胁。
例如，互联网技术的普及催生了电子商务的快速发展，传统零售企业不得不加快数字化转型，实施线上线下融合的战略。
5、行业竞争环境行业内的竞争格局对企业战略实施影响巨大。
竞争对手的数量、实力、竞争策略等都会影响企业的市场地位和竞争优势。
如果行业竞争激烈，企业可能需要通过创新、差异化等战略来突出重围；如果行业集中度较高，企业则需要考虑与竞争对手的合作或联盟，以谋求共同发展。
二、内部因素1、企业资源企业的资源包括人力、物力、财力、技术等方面。
海尔多元化战略阶段
●多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
谁是张瑞敏多元化战略的真正敌人？这是一个没有太多悬念的问题，20年前，张瑞敏面对一个投资方的威胁，说出了一句狠话：我们现在惟一害怕的是自己。
20年后的今天，海尔全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏的这个“内部敌人”也成长为一个庞然大物。
这个“内部敌人”出现在组织能力、企业文化、价值创新等公司内部的各个毛细血管里，它会凭借惯性对公司的创新行为产生阻挠，一些具体症状如大企业病、官僚主义、创新的惰性等，而张瑞敏的老师通用电气、杰克·韦尔奇则花费了巨大精力以对付这个“内部敌人”。
事实上，既有远见，又拥有极强危机意识的张瑞敏并没有轻视这个所谓的“内部敌人”，20多年来，张瑞敏的重大变革都跟“人”有关。
1998年，张瑞敏提出了“内部模拟市场化”的组织革命，推行SBU策略，想把海尔的树万名员工，都变成一个个“小老板”；2005年，张瑞敏再次提出“海尔模式即人单合一”，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。
2006年，张瑞敏再次号召管理层学习《世界是平的》一书，如何因应扁平化时代的挑战。
张瑞敏的担心也是目前高科技业的噩梦。
那些凭借创新而领先的公司，比如英特尔、戴尔、柯达等，都在遭遇困境。
他们的挑战并非来自外部竞争，而是来自“内部敌人”，一个致命的影响就是“创新的惰性”。
硅谷著名的管理学者杰弗里·摩尔认为，惰性是创新的隐性伴侣，和惯性结盟，也是人们的短期自利习性造成的，如果这样的人足够多，就会排斥异己，走向反面。
这个话题在《数字商业时代》第9期封面文章有过专题讨论。
在本刊采访海尔期间，一些海尔员工就透露，海尔用人上就存在着不少问题。
多元化与专业化优缺点比较以及选
多元化与专业化优缺点比较以及选择多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。
其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。
两者相符，就能成功，否则，就会失败。
因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。
一、多元化经营战略优劣势并存（一）多元化经营有不少好处1．多元化经营可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。
由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。
一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。
而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。
多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。
特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。
企业多元化战略分析
篇1：企业多元化战略分析企业多元化战略是指公司为了减少风险、寻找新的增长点或是扩大市场占有率，而涉足与其原有业务不完全相关的领域的策略。
这种战略可以分为横向多元化、纵向多元化和混合多元化等多种形式。
下面，我们将详细分析企业采用多元化战略的原因、面临的风险及成功的要素。
一、多元化战略的原因1. 风险分散：单一业务或市场的依赖可能带来较高的经营风险，多元化可以帮助企业在经济波动或其他不利环境下稳定收入流。
2. 寻求增长：现有市场饱和或增长放缓时，企业可以通过多元化开拓新市场，找到新的利润增长点。
3. 利用核心竞争力：将现有的技术和品牌优势延伸到相关领域，增强市场影响力。
4. 资源共享：内部资源可以在多个业务间共享，提高运营效率。
二、面临的风险1. 资源分散：过度多元化可能导致资源分散，削弱核心业务的竞争优势。
2. 管理难度加大：跨行业经营增加了管理和协调的复杂性。
3. 行业不熟：进入全新行业意味着要面对陌生的竞争规则和市场环境，失败率较高。
4. 品牌稀释：不当的多元化可能会损害品牌形象，降低消费者对品牌的认知度和信任度。
三、成功的关键因素1. 清晰的战略定位：明确为什么要多元化，目标市场和预期收益是什么。
2. 市场调研：深入了解新行业的特点、竞争格局和潜在机会。
3. 资源整合：评估内部能力和外部资源，确定能否支撑新业务的发展。
4. 风险管理：设定合理的财务和投资限制，建立有效的风险管理体系。
5. 组织结构灵活：构建适应多元化需求的组织架构和管理模式。
6. 人才培养：吸引和留住适合新业务的人才，进行必要的技能培训。
四、案例分析1.苹果公司：从最初的电脑制造商成功转型为消费电子产品巨头，通过推出iPod、iPhone、iPad等一系列创新产品，实现了横跨多个领域的成功多元化。
2.腾讯：最初以即时通讯软件QQ起家，逐渐扩张到社交网络、网络游戏、在线支付等领域，构建了一个庞大的互联网生态圈。
五、结论多元化战略并非万能药，企业在决策前必须进行全面的评估和准备。
论企业的多元化发展
论企业的多元化发展2019-05-12摘要：多元化在六⼗⼀七⼗年代被美国、⽇本和欧洲的⼀些⼤企业所采⽤，其影响逐步扩⼤到世界各地，并在实践中出现许多成功案例。
我国企业多元化发展中存在不少问题，如违背多元化的⽣命周期理论，违背多元化的成长阶段理论，违背基于核⼼能⼒的多元化发展理论，违背多元化的⾏业选择理论等。
这些错误的多元化经营造成诸如分散企业资源，加⼤经营管理难度及增加运营费⽤，容易将企业拖⼊债务陷阱，易导致资⾦利润率下降，保持品牌信誉的难度加⼤等弊端。
因此，应正确发展企业的多元化。
关键词：企业；多元化；发展企业的成长是企业追求⽣存与发展的永恒主题。
企业如何成长，如何在成长中增强竞争⼒，如何减少失败的可能性，历来是重⼤的战略问题。
在现代市场经济中，任何⼀个企业要想⽣存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的发展途经。
⼀般来说，企业选择的发展途径有两种：⼀是专业化发展，⼀是多元化发展。
前者是指企业通过从事符合⾃⾝资源条件与能⼒的某⼀领域的⽣产经营业务来谋求企业的不断发展，这种发展通常被认为可以拥有规模效益及技术优势，但很难适应市场需求的快速变化和多样性特点。
⽽后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳⼿段，它是指企业同时经营两种以上基本经济⽤途不同的产品或劳务的⼀种发展途径，是企业发展到⼀定阶段为寻求长远发展⽽采取的⼀种成长或扩张⾏为。
管理⼤师杜拉克认为，多元化是⼀种战略，没有好坏之分，正确的多元化，使企业的业绩与⾼度集中、单⼀技术或单⼀市场的企业绩效媲美，错误的多元化，使企业在错误的⾏业中⾼度集中后果不堪设想。
两者的根本区别是，成功实施多元化的企业各项业务间有⼀个共同的结合点：即建⽴在企业核⼼竞争⼒之上。
因此，企业多元化的前提就是要在现有的业务领域中培育⾃⼰的核⼼竞争⼒，以此来拓展⾃⼰的经营领域。
⼆⼗世纪⼋⼗年代以后，我国企业开始了多元化发展的实践，九⼗年代初也有⼀波多元化的浪潮，近年多元化⼜为众多企业所追捧，关于企业的多元化、转⾏等新闻层出不穷。
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略
企业多元化战略有哪些类型_浅谈企业多元化战略企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
下面小编给大家介绍一下企业多元化战略有哪些类型?小编为你带来了“企业多元化战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业多元化战略有哪些类型企业多元化战略类型：同心多角亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。
考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。
当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
成功实行集中多角化的企业：杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。
强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。
时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。
企业多元化战略类型：纵向一体是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。
前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
企业多元化战略类型：复合多元是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。
这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是：(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势;(2)所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈;(3)环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
长期以来，具有战略竞争优势的公司的无形资源一直是公司的重要能力乃至核心竞争力的基础。公司的核心竞争力就是与各项业务相关的一整套很复杂的资源和能力，主要是在技术和管理两方面的知识、经验及专业本领。然而研究表明，生产型公司中的专业本领传导通常起不到什么作用。
二、不相关多元化战略
不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。财务经济性的第一种类型是有效的内部资本配置，可以尽量降低事业部的风险。第二个类型是收购其他公司并重组，通过在外部买进卖出来实现公司整体价值的提高。
实施纵向一体化企业的动机是强化该企业在主营业务上的竞争地位，获得比对手更强的市场影响力。这样可以节省生产管理费用、营销费用，更有利于质量控制及防止技术外泄。当两家公司业务紧密相关，但相互交易又缺乏市场价格时，或者为了寻找合理的市场价格导致的调查和交易成本过高时，两家公司实施纵向一体化比分开独立经营更有效。尽管纵向一体化可以创造价值，增加战略竞争优势，但也是有风险和成本的。
公司多元化战略刍议——相关多元化和不相关多元化
时间：2011-04-21 14:38:46 来源：论文格式模板 作者：秩名
论文导读：相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。不相关多元化战略可以通过财务经济性创造价值。
关键词：相关多元化，不相关多元化
研究认为，事业部间的行为及资源的共享可以提高企业的价值。对同行业之间的收购（横向收购）的研究表明：行为及资源的共享形成的范围经济会使企业的财务业绩以及对股东的回报比合并前更好。研究发现，企业出售与主业相关的事业损失的范围经济大于出售与主业务不相关的事业所造成的损失，企业拥有的与主业相关的事业部越多，其风险就越小。这些都说明，多元化中通过行为及资源的共享所获得的范围经济对降低风险、增加回报是十分重要的。
海尔多元化战略
以海尔多元化失败分析从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。
达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。
海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。
2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。
从相关多元化到不相关多元化。
从制造业向服务业发展。
发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。
在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：一、单一产品——电冰箱二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四、全部家电——白色家电、黑色家电五、进军知识产业可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。
在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。
07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。
交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。
企业应围绕核心竞争力施行多元化战略
建言立论企业应围绕核心竞争力施行多元化战略潘兴强(武汉商业服务学院,湖北 武汉 430015)[摘 要]我国许多企业在多元化经营中屡屡失败,其根本原因在于忽视了核心竞争力的培养。
未来企业成功的关键在于核心竞争力的建立和保持。
企业运用多元化战略应该首先培养核心竞争力,再向关联性较强的产业领域发展。
[关键词]多元化 核心竞争力 战略[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1671-2803(2008)01-0067-02 多元化战略是指企业发展到一定阶段,为最大化经济效益,获得长期稳定的发展,而将多个产业作为自己的发展方向的一种成长或扩张行为。
纵观全球,大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战略,进入20世90年代,中国企业掀起了多元化经营的热潮,大中型企业甚至是小企业都纷纷开始将企业的有限资源投入到不同的行业中。
企业选择多元化战略的理由是显而易见的:规避风险、产生协同效应、稳定企业收益、增强企业对市场的控制能力、培育新的经济增长点等。
很多世界知名企业都采取的是多元化的经营战略。
国内企业中多元化发展比较成功的要数海尔,它的产业已从最初的冰箱扩展到空调、洗衣机等家电产品,现在正稳步进军I T行业。
但是,据调查,我国企业的多元化失败率高达90%。
有很多企业在新进入领域“力不从心”。
例如,TC L、海信、厦华、澳克玛、康佳等先后进入I T行业,至今还未有一家可以与I T专业名企相抗衡。
在无情的市场竞争中,多元化战略甚至把一些企业带向了坟墓。
例如,巨人集团兴盛时期,涉足生物、医药、电脑、房地产等多个行业,但最终由于资源有限,以失败告终。
从战略管理实践来看,企业的多元化发展战略本身并无所谓对错。
面对不同企业成功和失败的事实,我们应该认真思考为什么同一种战略在不同的公司实施会带来不同的结果。
一、培养核心竞争力是企业成功的关键大量的事实证明,企业成功与否不在于它是施行多元化战略还是发展专业化模式。
决定企业成功的关键是核心竞争力的培养。
公司层战略：多元化战略
三、市场影响力：多点竞争与相互克制
❖ 当一家公司能够以高出竞争对手的价格出售其产 品或其产品的生产成本低与竞争对手时，这家公 司就具有市场影响力。
❖ 多点竞争：两个或两个以上的多元化企业在同一 产品市场或地理市场竞争。
❖ 相互克制就是当两家或两家以上企业认为相互之 间的过度竞争对谁都不利时，就会相互默契的停 止过度竞争。
多元化层次
❖ 鲁梅尔特根据企业从事的多种业务之间的关联性 把多元化公司分为有限公司多元化、相关公司多 元化和非相关公司多元化。
单一业务：一个业务占有95％以上的销售额（比如麦当劳）； 主导业务：一个业务占有70％以上，95％以下的销售额（如英
国石油公司）； 相关性多元化：没有单一业务的销售额超过70％，但不同的业务
❖ 相关联系型多元化：公司从事的各种业务只在少 数几个方面发生联系，或者不同的业务组合只在 有限的纬度上发生联系，就是相关联系型多元化。
❖ 技术相关多元化指企业的产品为技术上相互关联 的产品群，这些产品的基本经济用途或目的可能 是不同的。如发动机技术生产摩托车、汽车、割 草机等。
❖ 市场相关多元化指企业生产的多种产品在销售渠 道、销售对象、促销方法等方面有较强的市场相 关性，能够获得市场营销方面的协调作用。
❖多元化要成为持续竞争优势的源泉，它不仅必须 是有价值的，还必须是稀缺的和难以模仿的，并 且公司还要组织和实施这种战略。
一、多元化战略的稀缺性
❖多元化战略的稀缺性并不依赖于多元化本身，而 是依赖于由于多元化战略产生的特定范围经济的 稀缺性。
❖如果一厂商同时生产多种产品的支出小于多个厂 商分别生产的支出，经济学家就称这种现象为范 围经济（Economy of scope）。
❖ 战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领 域建立起来的核心竞争力或竞争优势，上提高企业的竞争优势。
公司多元化战略应考虑的风险
公司多元化战略应考虑的风险发布时间： 2006-8-5 阅读次数： 404一、多元化战略的含义多元化战略又称多角化战略， 是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的 一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的， 其内容包括： 产品的多元化、市场的 多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化， 是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业， 且生产多为系 列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场， 甚至是全球市场； 所谓投资区域的多元化， 是指企业的投资不仅集中在一个区域， 而且分散在多 个区域甚至世界各国； 所谓资本的多元化， 是指企业资本来源及构成的多种形式， 包括有形资本 和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营， 多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所 谓产品差异是指同一市场的细分化， 但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场， 是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的 营战略中的产品—市场战略范畴， 而产品差异属于同一产品的细分化 营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
、公司多元化战略成败的关键因素分析近年来， 企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生 1+1 〉2 的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、 财、物等资源分散， 管理难度增加， 效率下降。
其实， 多元化作为经营战略， 其本身无优劣之分。
企业运用这种战略， 成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经 营的要求。
两者相符， 就能成功； 否则， 必然失败。
那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基改革开放之初， 部分具有超前意识的企业家推行多元化战略， 把经营范围逐步扩展到其他领 域，并且几乎无一例外地取得了成功。
多元化企业发展战略
多元化企业发展战略【摘要】在市场竞争日益激烈的条件下,多元化经营战略是企业寻求未来发展的一条重要途径。
多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。
许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。
本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的成败因素及误区进行了探讨，多元化经营战略是企业发展的重要战略选择。
本文列举了多元化战略成败的关键因素及企业进行多元化战略时应注意的问题。
多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。
多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。
然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营所存在的潜在问题，导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。
一、多元化战略的含义1.1 多元化战略的定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
企业集团多元化发展战略分析
摘要本文在整合已有理论的基础上,对企业集团多元化经营进行了详细的分析.对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述；并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析.由此总结出了企业集团选择多元化经营的四点原因—分散企业经营风险、获得规模经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时分析出了企业集团进行多元化经营应具备的条件,如良好的资金运作能力、自身的核心竞争力、健全的生产管理体制和企业文化；最后提出了开展多元化经营的方式：内部扩展和外部并购,以及影响多元化经营成败的关键因素：主营业务、企业集团自身能力和目标市场前景.并且依据以上理论结合巨人集团多元化经营的案例进行了分析,总结出了巨人集团进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施过程中所犯的错误.关键词：企业集团多元化经营核心竞争能力AbstractBased on developed theory, this article provides a detailed analysis on conglomerate’s diversified operation models. The concept of conglomerate, its economical impacts and current development status in China are clearly presented. What’s more, this article compares diversified operation model and specialized operation model by analyzing the definitions, categories, advantages and disadvantages, and the interaction between each other. With the thorough analysis, the author finds out that conglomerate corporations choose to use diversified operation model for the 4 following reasons 1 decentralizing operation and management risk 2 achieving scale of economy 3strengthening its control on market 4entrepreneur’s intuitive decision. Meanwhile, the article presents the prerequisites for diversified operation in Conglomerate Corporation, such as good financial management, core competence build-up, effective production and management system and corporate culture. Finally, the author identifies and concludes that 1 Conglomerate Corporations can realize diversified operations by internal development and external acquisition; 2 the key factors like main business, corporation’s capability and its target market determines whether diversified strategy can succeed. The case study on the failure of Giant Group’s diversified strategy supports as a solid proof on what the author has concluded.Key words: Conglomerate Corporate, Diversified Strategy, Core Competence企业集团多元化发展战略分析绪论随着市场边界的不断扩大,特别是全球化浪潮的冲击,企业集团面临的竞争范围和发展空间也日益增大.企业集团要想有力地应对竞争、追求利润,就需要自身长足的发展.这不仅使其扩大产出规模,而且使企业涉及到多元化经营.在我国,多数企业成立之初,主要是通过专业化经营发展壮大,但是随着企业实力的增强和规模的扩张、行业的升级和结构的调整,企业会寻找新的发展机遇,涉足新的领域,从而产生非相关多元化经营；或是依赖其核心竞争力,进行相关多元化经营.不论是前者或是后者,我们不难看出,多元化发展已经被越来越多的企业集团提上了日程.正如上面所说,近年来,多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题.从目前看,存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生1+1>2的效果,是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,管理难度增加,效率下降.针对多元化成为热点这一情况,本文选取企业集团多元化发展战略为研究的课题,旨在整合现有理论的基础上提出自己的见解,并且通过多元化经营中最具代表性的案例——巨人集团兴衰的研究和分析,总结出企业集团在进行多元化经营时应考虑的因素、注意的问题、实施的策略等,期望对企业集团在利用多元化经营分散风险,获取利润方面予以大的帮助第一章企业集团与多元化战略第一节企业集团概述一、企业集团的定义目前,国内、外学术界企业集团的定义,大致可划分两大类1.1转摘于柯荣浦着企业集团管理体制研究,北京：中国经济出版社,2004年2月,第12页第一类是从广义上理解企业集团,它是指“单纯的企业集合”.国外比较代表性的观点认为,企业集团是“以成员企业在技术及其他经济机能上相互补充为目的,以成员的自主权为前提,在对等互利原则下结成的持续长久的经营结合体和经营协作体制”.广义企业集团的观点在我国也很流行,一些学者认为“企业集团是企业之间横向经济联合的产物,它是若干个企业在同一地区、同一部门或跨地区、跨部门的经济联合体”.第二类是从狭义上理解企业集团,这种观点主要来源于日本,它又有两种典型的表达方式.一种是日本经济词典认为,企业集团是“多数企业互相保持独立性,并互相持股,在融资关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业集体”；另一种是日本学者奥村宏的观点,认为企业集团“本质上是大企业之间资本上相互结合,但体现为集团领导制”.我认为,企业集团是以集团母公司为领导核心的多个结构化的企业所组成的企业群体,这些企业可能处于不同的产业,也可能以集团的核心竞争力为依托发展,它们以共同的利益和产权关系为纽带联系在一起.二、我国企业集团发展现状我国企业集团的概念最早是从日本引进的.近年来,我们国家把发展具有国际竞争力的大型企业集团确定为一项具有重大战略意义的工作见发展具有国际竞争力的大型企业集团的指导意见国办发200190号.就目前总体情况看,我国企业集团的发展逐步形成了一定规模和数量,但也存在一些问题,比如有些企业集团尚未形成自己的核心竞争力,盲目投资,总体运营效率不高等.三、企业集团的作用在我国,企业集团独具的规模性和协同功能,使其无论是在带动行业企业发展还是提供就业机会上,都对国民经济做出了重要贡献,成为我国经济发展的领头羊.具体而言,企业集团的积极作用可以从以下两个方面分析：（一）带动国民经济发展.企业集团在国民经济中的比重日益增加,它的长足发展可以提高区域整体优势,增强市场的竞争力；企业集团在谋求自身发展的同时,会开发和引进先进的科学技术,必定给我国经济带来提高和创新.（二）促进自身发展.企业集团具有规模效益和群体功效,充分有效地运用这些优势,会增强企业的竞争力,促进自身发展.第二节多元化战略概述一、多元化战略概念目前国内对多元化有多种定义,例如：企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动.主要是指同时向不同的行业市场提供产品和服务2.所谓多元化经营,是指单个生产经营单位同时生产或销售一项以上的产品3.多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途下不同的产品或服务的一种发展战略4.……我们可以从不同版本的定义中,找到诠释多元化战略这一概念的关键词：一个企业、同时经营、两种或两种以上、不同的产品或服务.因此,在整合的基础上,我可以给多元化战略下这样一个定义：多元化战略是指一个企业同时生产或经营两种或两种以上不同产品或服务的一种发展战略.在企业理论中,有时也将多元化称为多角化、多样化、多种经营或跨行业经营等.不论哪一种说法,多元化都包含着同样多的内容,2 胡宗良臧维集团公司战略：分析、制定、实施与评价,北京：清华大学出版社,2005年,第125页3柯荣浦着企业集团管理体制研究北京：中国经济出版社,2004年,第141页4如；产品的多元化、市场的多元化、销售渠道的多元化、品牌的多元化、资本的多元化等.其中最普遍的,也是我们所说的一般意义上的多元化经营,多是指产品的多元化,它是指企业同时生产两种或两种以上投放于不同行业的产品且形成系列化.二、实施多元化战略的优劣势在选择多元化战略之前,应明晰它的优缺点,进可能的从中获取益处.实施多元化的优点主要体现在5：（一）企业将产品投放在不同的市场,可以分散风险.（二）企业进入新的领域时,可以利用已有的品牌信誉.（三）集团下的企业可以充分利用母公司在管理、市场营销等方面的资源,产生协同效应,从协同中获益.（四）可对集团内的各个经营单位进行平衡.在某些经营单位处于发展或短暂困难之时,集团可从其他经营单位获得财力上的支持.实施多元化的缺点主要体现在：一盲目投资,造成集团资源浪费二企业规模膨胀,由此引发管理上的复杂化.三企业进军新的领域,未作好资金和技术方面的准备,致使企业陷入困境.第二章专业化与多元化经营对比分析第一节、专业化相关理论专业化与多元化这两个概念的划分,是我们分析多元化战略的基础,前面我已经提到,多元化战略是指一个企业同时生产或经营两种或两种以上不同产品或服务的一种发展战略.下面我们就来讨论一下专业化的相关理论.一、专业化经营的概念5杨锡怀,冷克平,王江企业战略管理：理论与案例-2版,北京：高等教育出版社,2004年,第141-142页目前,有的学者认为6 ,可以从经营状态角度对企业进行分类,其分类标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”,而“某类产品”的产品类别划分依照国际标准行业分类ISIC中的四位数行业标准.在中国也可以按中国国家标准GB/T 4754-2002国民经济行业分类标准.当这个比例为95%～100%时,我们称该企业为专业化的.我认为,专业化经营是指企业将大部分的资源和经营活动集中于一个业务或行业,而且在此行业内建立起很强的专业经营能力.7专业化经营重在能力上做到“专业”化,而不仅仅是产品上的专业化.产品专业化只是表面,能力专业化才是专业化经营的内涵.二、专业化经营的优劣势分析对于一个企业,无论是进行多元化经营还是专业化经营,都会存在优势与不足.选择专业化经营的优点是,企业可以将资源集中于一个业务或行业范围,提高资源的有效利用率；企业管理者也可以集中精力,搞好一个核心业务,更好的促进技术创新；同时,较高的专业化程度,还可以提高企业的生产效率.但是它最大的缺点是风险高,不利于分散,如果出现技术更新、行业升级、新的替代品入侵有可能使企业丧失竞争优势,甚至全面溃败.第二节、专业化经营与多元化经营有的学者认为,无论是从经营领域还是经营地域角度进行分析,专业化与多元化战略的关系是“对立”的,即某企业在一定的时间范围内,从经营领域角度或经营地域角度分析,企业必须选择专业化或多元化,两者不能兼有,而是必居其一.我对这种观点持否定态度.对于专业化经营与多元化经营,不能简单的确定为一种绝对对立的关系,任何成功的多元化经营都离不开专业化经营的辅助作用,这两者之间有着密不可分的关系.6 胡宗良臧维集团公司战略：分析、制定、实施与评价,北京：清华大学出版社,2005年,第130页7黄继刚核心竞争力的动态管理,北京：经济管理出版社,2003年,第209页一专业化经营是多元化经营的基础.进行多元化经营的企业,不管是相关多元化经营还是非相关多元化经营,大多数都是从专业化经营起步,通过在某一业务或行业范围的经营,使企业做强做大,从而具备扩大其规模和市场的实力,在此基础上再进行多元化经营.二专业化经营与多元化经营两者相辅相成.企业在选择多元化以后,并不意味着就抛弃了专业化,或者按照前面所说的二者不能并存的观点,企业就不能再选择专业化.对于这两者之间相辅相成的关系,我们可以分两种情况进行分析.第一,对于进行相关多元化经营的企业而言,它的多元化依托于企业的核心竞争力,而企业的核心竞争力就来源于企业长期从事的行业,或者说是企业得以发展壮大的行业,即企业从事专业化经营的行业.只要专业领域经营的好,以其为依托的相关领域也就自然会发展的好；反过来相关领域的发展会增强企业的实力,也可以促进企业专业化领域的发展；第二,对于进行非相关多元化经营的企业来说,企业之所以选择将触角伸向新的市场,就是因为企业已经具备了扩张的能力,在企业起步的领域里已有所成就,虽然没有依赖于专业化领域的核心技术,但是也是在成功的专业化经营提供的强有力的人、财、物等资源做保障的基础上得以进行的,因此,同样可以说非相关多元化依赖于企业的专业化经营.综上所述,专业化经营与多元化经营两者之间是紧密联系,相辅相成的.第三章企业集团多元化发展战略分析第一节企业集团进行多元化经营的原因企业集团选择多元化经营模式,其原因是多方面的,下面我想从企业集团的内部条件和外部环境两方面进行分析.一、进行多元化的内外部原因多元化发展战略是企业成长战略中常见的一种,它具有分散风险、获取稳定收益、增强企业竞争力等优势,企业进行多元化经营的具体内部原因如下.（一）分散企业经营风险企业集团不管是进行相关多元化经营,还是非相关多元化经营,都会增加经营业务的品种和类别,拓展企业的发展空间,占领不同的市场,这样的战略,比起将资源全部投放到一个行业,由一个行业的经营来承担企业全部风险要更具有优势,它可以将经营风险分散到多种产品上去,增强企业抵御风险的能力；也可以在国家宏观经济政策、市场、行业状况等方面发生变化时,保证企业收入的稳定性.（二）获得规模经济和协同效应所谓获得规模经济,就是指当企业生产或经营形成规模时,就会使企业的平均生产成本下降；而协同效应是指企业可以通过人力、财力、物力等资源的共享,产生整体效应,降低企业成本,分散风险.进行多元化经营的企业集团,会在多种业务或行业范围内形成生产规模,在质量和数量方面占有很多的经营资源,从而享受规模经济和协同效应.这是企业集团进行多元化经营的重要原因.（三）增强对市场的控制力8企业集团进行多元化经营,特别是横向和纵向的并购,可以减少竞争,增加市场份额,提高市场的垄断性,从而增强对市场的控制力. （四）企业家原因有些企业家出于自我实现的目的,进行多元化经营；也有的企业家在原有行业发展良好的基础上,将目光转向其他被看好的领域,进行多元化；还有一些企业家对多元化知之甚少,却盲目跟风,盲目投资,形成多元化.企业集团进行多元化经营的外部原因主要有以下几种.（一）市场需求的多样性和不确定性随着我国经济的快速发展和生活水平的提高,人们对产品的需求日益增多,从而造成市场需求的多样性和不稳定性,企业只提供单一的产品或服务已经无法承担较大的经营风险,因此很多企业将触角伸向多个市场,进行多元化经营.（二）单一市场竞争激烈,需求趋向饱和8 胡宗良臧维集团公司战略：分析、制定、实施与评价,北京：清华大学出版社,2005年,第138页按照波特的观点,一个行业中存在着五种基本的竞争力量,它们是潜在的行业入侵者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争.但是,任何一个市场的容量都是有限的,当需求量的增加滞后于供给量的增加时,这个市场的需求就趋向饱和,也就意味着企业原有业务的产品或服务趋向饱和.因此,面对单一市场的激烈竞争和需求趋于饱和的现象,企业会开发新的市场,寻找新的利益增长点,从而开展多元化经营.总之,企业不论是出于何种原因进行多元化经营,都应该认真分析企业的内外条件,慎重的作出决定,以保证获取多元化带来的优势.第二节企业集团进行多元化经营应具备的条件分析虽然多元化已经成为企业成长的一个重要战略,但是并不是所有的企业在进行多元化经营时都准备的很充分,因此,在选择多元化战略之前,企业集团要从自身出发,分析研究企业是否完整的具备了进行多元化经营的条件.海尔首席执行官张瑞敏对多元化经营的理解是：企业现在的竞争力能否允许你进入多元化领域或加快多元化发展,当决定采用多元化战略后,又能使你的竞争力增强到什么程度,在市场上取得什么地位.他认为：企业能力是多元化经营的基础和前提,多元化经营是不断提高企业能力的经营活动9.企业能力就是指整和企业资源,使价值不断增加的技能10.下面我就来分析一下企业实现多元化经营应具备哪些企业能力.一、企业的资金能力要分析判断一个企业的经营能力,首先必须分析企业的财务状况, 而企业的资金能力是反映其财务状况的重要指标之一.对于进行多元化经营的企业而言,进入新的行业,开发新的产品,拓展新的市场,9黄继刚核心竞争力的动态管理,北京：经济管理出版社,2003年,第258页10杨锡怀,冷克平,王江企业战略管理：理论与案例-2版,北京：高等教育出版社,2004年,第83页会遇到很多不确定性因素,如果企业没有足够的资金支持,那么企业将无法获取多元化应带来的好处,反而有可能使其原有的业务被拖垮,从而使企业陷入困境.无论是进行相关多元化经营还是非相关多元化经营,企业都面临着克服行业进入壁垒、应对各种竞争等问题,此时,足够的资金储备会增加企业抵御风险的能力,为企业争取发展机遇和空间.多元化之所以需要足够的资金还有一个原因,就是在多元化的过程中,企业往往会支付高于市场的成本.最典型的是通过并购方式进行多元化,在大多数情况下,企业支付的并购费要远高于被并购企业的价值,如果此后并购业务不能在母公司中得到迅速发展,则母公司要为此承担巨大的资金损失11.二、企业的核心竞争能力企业的核心竞争力是持久竞争优势的源泉.从本质上来讲,核心竞争能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力.它具有三个明显特征：一能够为用户带来巨大的价值；二能够支撑多种核心产品；三竞争者难以复制或模仿12.我认为,企业能否进行多元化经营,最关键的因素就是看企业是否具备核心竞争能力.因为不管是哪一种多元化,都离不开核心竞争能力的支持.首先,相关多元化需要以核心竞争力为依托,其次,非相关多元化也要依赖于企业在原有业务上良好发展积累的资源和优势,因此,核心竞争能力既是企业原有业务立于不败之地的保证,也是企业新业务运营成功的基础和关键.三、企业的生产管理能力多元化经营对企业的生产和管理能力提出了更高的要求,我们可以从以下几方面进行分析.11 胡宗良臧维集团公司战略：分析、制定、实施与评价,北京：清华大学出版社,2005年,第140页12杨锡怀,冷克平,王江企业战略管理：理论与案例-2版,北京：高等教育出版社,2004年,第93页首先,多元化经营的企业需要一支优秀的生产管理队伍,这样的团队应具备企业多元化业务中各项业务的专业知识,以消除企业进入不熟悉的行业所带来的消极影响；同时,应具备适应新业务要求的管理技能、管理文化等,能够比较灵活的应对新的领域遇到的不确定性因素.其次,企业必须具备一套比较规范的管理体制,它可以对不同的业务都有一个统一的约束作用,从而使企业的生产管理活动可以有序的进行.最后,由于企业进行多元化经营,会涉及到很多业务或行业范围,这就需要企业提高捕捉、收集、整理和分析信息的能力,能够及时的为企业决策提供依据.四、企业文化企业文化是指：全体员工在企业中长期形成的一种与企业目标相一致的共同的价值取向、行为规范、思维模式和道德准则.在一个多元化企业当中,不同业务领域内的员工,可能会拥有不同的价值观,在这种情况下,企业必须建立起强有力的企业文化,使员工的价值取向趋于一致,以防止不必要的冲突.第三节企业集团多元化发展战略的选择与实施一、多元化战略的分类按照多元化程度的差异,可以把多元化发展战略分为相关多元化和非相关多元化发展战略.所谓相关多元化,又可以称为同心多元化,它是指企业以核心竞争力为圆心,进入与企业原有业务相关的新领域,在该领域,企业可以共享其已有的技术、生产、职能活动或销售渠道等.利用相关多元化战略,可以将专有技能、关键技术由一种经营业务转移到多种经营业务中；可以将企业不同经营领域的相关活动合并到一起运作,降低成本；同时也可以利用企业已经建立起来的品牌效益和企业影响力.非相关多元化是指企业增加与原有业务没有直接或间接联系的不相同的新业务.这种战略可以使企业利用潜在资源,如较强的研发能力、生产能力、营销能力等,开拓新的领域,寻找到新的利益增长点.二、多元化发展战略的选择其实,多元化战略本身并无优劣之分,不管是相关多元化还是非相关多元化,对于企业来说,只要符合企业自身的实际情况,能够为企业带来利益,增强企业竞争力就可以了.如果企业集团在现有业务中已经做大做强,形成了自己的核心竞争力、专有技能、核心技术、品牌效益等,并且在现有行业内已经比较有影响力,那么企业集团可以将新业务建立在或者是附着在稳固的核心业务上,撷取核心业务的力量,同时强化并保卫核心业务13,也就是选择相关多元化战略,因为此时企业已经具备了进行相关多元化化经营的优势条件,可以增大通过相关多元化经营获取成功的概率.另一种情况是,企业集团虽然在现有业务上没有形成自己绝对的竞争优势,但是通过在现有行业内的发展,企业已经具备了很强的经济实力、管理能力和潜在资源,那么面对近乎饱和的市场需求,企业可以将业务拓展到符合行业吸引力和进入成本检验的新的行业范围,进行非相关多元化经营.三、多元化发展战略的实施企业一旦选择了多元化发展战略,就会面临一个问题,也就是企业应选择何种方式实施多元化.通常上最常见的有两种方式可供选择：一种是内部扩展；另一种是外部并购.（一）内部扩展内部扩展基础上的多元化主要是利用现有的生产能力、营销能力、研究与开发能力、管理能力,为新市场或更有盈利潜力的市场开发新产品14,通过公司内部实力来实现公司的发展.企业选择这种方式进军新领域,要具备克服行业进入壁垒的能力,应对现有企业报复威胁的能力,而且还要通过投资形成新的生产能力,建立新的员工体系,通过新的销售渠道吸引顾客,培养顾客忠诚等.13美克里斯.祖克 BEYOND THE CORE,北京：中信出版社,,第7页14柯荣浦着企业集团管理体制研究北京：中国经济出版社,2004年,第141页虽然利用公司内部资源能确保及时地开展活动,可保持连续性15,。
海尔集团多元化战略的动因分析
海尔集团多元化战略的动因分析（一）多元化战略的的概念及特点.2（二）实施多元化战略的必要性3二、我国企业多元化战略的实践与启示.3（一）我国企业多元化战略的实践 3（二）我国企业实施多元化战略的启示 5三、我国企业实施多元化战略的动因分析 6（一）企业实施多元化战略内部动因分析 6（二）企业实施多元化战略外部动因分析 7四、海尔集团实施多元化战略的动因分析 9（一）海尔集团多元化战略实践 9（二）海尔集团多元化动因分析 11（三）海尔集团多元化发展存在的问题 13五、启示与建议 14（一）基于海尔集团多元化案例分析的启示 14 （二）我国企业实施多元化战略的建议 15参考文献 17致谢 18我国企业多元化战略的动因分析——以海尔集团为例前言近年来世界经济正以十分惊人的速度发展，在激烈的市场竞争下，企业想要稳固持续的发展，单一行业、单一产品的经营模式已经行不通了。
从国内外企业的发展中可以看出，多元化经营成为了一种新的经营模式来扩大企业规模，实现企业持续发展。
如格兰仕集团成功地实现从羽绒制品厂到家电行业的扩张；在短短几年时间里，七匹狼以服装行业为主，进入烟酒、皮具、房地产等行业并取得成功。
但与此同时多元化也使许多企业产生经营危机，造成不可挽救的后果。
巨人集团在脑黄金热销全国的时候投资于巨人大厦，致使了巨人资金周转不灵，最终宣告破产；盲目混乱的多元化经营战略使国企春都走向了失败。
由此可见，多元化不一定给公司带来绩效的提升。
但这些问题并没有使企业降低多元化的热度，仍乐此不疲地进行多元化，扩大经营业务范围。
鉴于此，本文将从企业内外部因素研究分析多元化的动因。
并选择海尔集团这一典型的多元化企业为案例，探索企业多元化的动因、实施效果及成败的原因，并得出些许启示，为我国企业的多元化行为提供一定的参考意见。
:一、多元化战略相关理论概述（一）多元化战略的的概念及特点1.多元化战略的概念多元化战略，也可叫做多样化、多角化经营战略。
多元化经营策略对企业绩效的影响分析
多元化经营策略对企业绩效的影响分析随着全球化和市场竞争的加剧，企业对于经营策略的选择越来越重视。
而多元化经营策略作为一种常见的经营模式，近年来在企业经营中逐渐占据重要地位。
本文将从多个角度分析多元化经营策略对企业绩效的影响，并探讨其存在的问题。
1. 多元化经营策略的概念及含义多元化经营策略是指企业在原有的主营业务基础上，通过增加新的产品、服务、行业等多种经营领域来实现收益的策略。
多元化经营可以分为“相关多元化”和“非相关多元化”两种。
相关多元化是指企业在现有主营业务的基础上，通过向相关领域开拓新的业务，实现扩大规模、提高效率等经营目标的策略。
比如，一家饮料公司可以通过推出新口味或扩大渠道，来提高销售量和市场占有率。
非相关多元化则是指企业在与主营业务无关的领域中进行经营活动。
例如，一家电子产品制造商可以进军房地产、金融等领域。
2. 多元化经营策略的优点多元化经营策略有着多方面的优点。
首先，多元化经营可以拓展企业的收益来源。
只依靠单一的主营业务，很难实现企业的长远发展。
而通过多元化经营，企业可以拓展经营领域，提高收益水平。
其次，多元化经营可以降低企业的经营风险。
只有单一的主营业务，在面临市场、政策等不确定因素时，企业难以适应和应对。
而多元化经营则可以平衡不同领域中的风险，减少整体经营风险。
再者，多元化经营可以提高企业的竞争力。
随着市场的不断变化和竞争压力的增大，企业需要具备更加灵活的经营模式和多样化的产品服务来适应市场需要。
而多元化经营正是能够满足这一需求的。
3. 多元化经营策略的缺点及风险虽然多元化经营有着众多的优点，但其缺点和风险也不能忽视。
首先，多元化经营可能会增加企业的成本和财务风险。
由于需要开拓新的经营领域，企业可能需要投入大量的资金、人力等资源，从而增加了经营成本。
而如果新的业务无法带来足够的收益，企业则可能面临亏损的风险。
其次，多元化经营可能会导致企业管理的复杂度增加。
在多个领域中进行经营，需要企业具备更高的管理水平。
企业多元化战略分析与研究
企业多元化战略分析与研究摘要:多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的一种发展战略。
多元化经营从总体上讲帮助企业抵御风险,实现资源共享,产生协同效应,拓展新的发展空间,扩大经营规模,产生规模效益,化解威胁。
关键词:多元化战略经营1 当前企业多元化战略的现状多元化经营失败的企业也很多。
主要有以下一些原因:(1)企业多元化经营多数不具有竞争优势。
企业凭借原有的产业或业务能比较容易进入新的行业或业务,但是往往由于缺失难于被人模仿、难于被人替代的技术能力或者其他资源,不能保持其较高的利润率,不能保持相对竞争优势,结果是进入的行业或业务不断增加,但多而不精不强,难成气候。
(2)企业多元化经营普遍不具有技术相关性。
企业由于各种原因,普遍不具有其核心能力,自主创新的能力还没有发展起来,先进技术更多是从国外引入,而且引入的技术通常非专有。
(3)企业多元化经营忽略了循序渐进的必要性。
要做好一个新产业或业务除了在进入时需要投入一定的资源、熟悉掌握它的运行规律和产品、市场特点外,进入之后也还要不断地注入后续资源。
这就需要企业不断学习先进技术和管理经验,培养自己的员工队伍,塑造企业品牌,并相应的不断调整策略。
(4)企业多元化经营往往战线拉得太长企业在进行多元化经营时有盲目扩张的倾向,往往是今天看到这个项目赚钱就上这个项目,明天看到那个项目赚钱又急忙上那个项目。
2 企业实施多元化战略的动因2.1 多元化经营是需求多元化、个性化的必然要求随着人们生活水平的日益提高,市场需求多元化的趋势不断加速,产品寿命周期日趋缩短。
多样化消费品需求——消费资料生产多元化——生产资料生产多元化,互相促进形成一个连续的循环发展过程。
淮北市安徽顺达商贸集团从最初的夫妻小店一路走来,到现在形成集团经营,涉足到商贸、房产、建材、金融、农牧五大板块,是该集团公司调整产业结构的重大部署,近几年市场竞争比较激烈,但他们在品牌、管理、经济实力上都具有优势条件。
多元化战略
摘要多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。
另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。
两者相符，就能成功，否则，就会失败。
多元化经营是企业发展到一定阶段为了寻求长期发展而采取的一种经营战略。
随着国家改革开放的不断深入和我国的成功加入世界贸易组织，外经贸企业面临的竞争与阻力不断增加，国际贸易保护主义抬头，发达国家设置的种种针对性的非关税壁垒限制了我国的出口。
因此，面对众多的困难与问题，外经贸企业要获得生存和发展，必须实施多元化经营战略。
关键词：多角化资本多元化资源共享经营战略AbstractDiversification strategy and diversification strategy is to show enterprise and management of two or more basic economic USES different products or services of a development strategy. Diversification strategy is relatively enterprise specialized management, its contents include: product diversification, market diversification, the investment of capital and the diversity of regional diversity. At the same time, the enterprise diversification strategy for the enterprise, must be the leading product below 70% of the total sales of products. In recent years, the enterprise diversification is always theorists and business research topic. Look from current, two completely different point of view: one is that utilize existing resources, diversification, can avoid risk, to realize the resource share, 1 + 1 > 2 produces the effect, the modern enterprise development. Another kind of that enterprise diversification can cause human, financial, material resources, increase efficiency, the difficulty of management. Actually, diversified business strategy and way for itself, and there is no good or bad. Using this strategy, the success or failure of enterprises is the key to the external environment and the internal condition meets the requirements of diversification. Both agree, can succeed, otherwise, it will fail.Diversification is developed to a certain stage in order to seek long-term development and take a business strategy. With the deepening of reform and opening to the country and the success of our country to join the world trade organization, foreign trade enterprises are facing the competition and increasing resistance, international trade protectionism growth in developed countries, all sorts of setting of non-tariff barriers limiting our exports. Therefore, facing many difficulties and problems, the foreign trade enterprise to survive and development, we must implement diversification strategy.目录摘要 (Ⅰ)ABSTRACT (Ⅱ)目录 (Ⅲ)绪论 (1)1 选择多元化的路径 (2)1.1并购是多元化战略最通行的方式 (2)1.2相关性原则是多元化战略的重要原则 (3)1.3核心竞争力是多元化战略的基础 (3)1.4战略管理部门是实施多元化战略必不可少的手段 (4)2 把握进入新领域的关键要素 (4)2.1战略管理部门是实施多元化战略必不可少的手段 (4)2.2科学的进行环境条件的分析研究 (5)3 建立战略协同 (6)3.1驾驭好多种不同业务 (6)3.2适应多元化发展 (6)4 铸造核心能力 (7)4.1建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化 (8)4.2不断提升企业的核心竞争力 (8)4.3选择适应实施多元化战略的管理方式 (9)5 需要澄清的几种说法 (9)5.1多元化经营能规避风险 (9)5.2鸡蛋不要装在一个篮子 (10)5.3多元化经营是陷阱 (11)5.4东方不亮西方亮 (12)结束语 (13)参考文献 (14)致谢 (15)绪论在企业众多可选择的发展战略中，由于多元化战略的操作弹性最大、权变因素最多、程式化结构化程度最低，因而成为最具挑战性的一种战略。
会计论文：多元化战略下的企业财务风险控制之会计研究——以中科云网为例
会计论文：多元化战略下的企业财务风险控制之会计研究——以中科云网为例本文是一篇会计论文，本文得出的结论是中科云网自多元化转型以来财务风险一直居高不下，随着其多元化转型的失败，财务危机愈加严重。
本文所提出的的建议包括优化盈利模式，完善现金预算管理，加强对投资风险的管理，完善治理结构以及加强财务风险管理体系建设等。
文章最后对案例的研究进行了总结和展望，提出了进一步的思考，希望本文的研究能够有助于企业降低财务风险，顺利实施多元化战略转型，以促进企业的可持续发展。
1 绪论1.1 研究背景与研究意义1.1.1 研究背景多元化战略在20 世纪中后期兴起于美国，是企业经营规模发展到一定阶段为寻求新的增长点和增长路径，实现长期可持续发展，而采用的一种运营战略。
2017 年10月，李克强总理在国务院常务会议中明确提出“贯彻党的十九大精神，建设现代化经济体系，促进实体经济振兴、着力实施创新驱动发展战略、加快转型升级”。
随着经济不断发展，市场竞争愈加激烈，我国越来越多的企业开始进行多元化战略的转型，以期分散风险并寻求新的业务增长点。
市场环境是瞬息万变的，随着商业模式的不断进化，许多企业并不再满足于单一的业务经营，而是纷纷通过并购、新设等方式对企业进行多元化战略的转型，希望能够充分发挥协同效应，实现企业内外部资源的充分利用。
我国不缺多元化转型成功的案例，但同样也有很多企业在多元化转型的过程中并没有达到预期的效果，甚至使得企业屡次陷入困境。
任何事物都有两面性，因此客观看待多元化战略，并通过案例来进行具体分析是很有必要的。
财务风险的控制是影响多元化战略转型成败的重要因素之一，企业在多元化战略中如何进行财务决策的布局，如何控制财务风险、走出财务困境，这些都是需要关注和警惕的风险点。
如果企业在多元化战略下忽视对财务风险的控制，一方面可能使多元化转型失败，另一方面由于多元化下企业财务风险的破坏性强，可能会对企业的整体经营情况产生严重的负面影响，因此，多元化战略下企业的财务风险控制问题尤为值得我们去探究。
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公司多元化战略成败的关键因素
企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1 1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。
两者相符，就能成功；否则，必然失败。
那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。
改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。
殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。
因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。
对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。
短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。
在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。
企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。
近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。
早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。
但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。
同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。
著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。
这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。
2、行业或产品所处生命周期中的位置按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。
企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。
因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。
3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用相关性可分有形关联和无形关联。
有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。
无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。
当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。
有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。
因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。
近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能
追求业务的相关性。
有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。
这种看法有一定道理，但要辩证分析。
商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。
近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。
巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。
广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。
但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购。
据了解，太阳神转移到这20个项目的资金就达3.4亿元。
然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元全部血本无归。
在完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱。
到1997年，太阳神全年亏损1.59亿元，最终香港的股价由前一年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。
4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。
为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。
国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。
不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。
稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。
企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。
成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。
海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。
1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。
首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。
现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。
因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。
亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。
近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。
企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。