PMBOK第五版,五大过程组十大知识领域47过程详解
PMBOK知识点梳理
PMBOK知识点梳理PMBOK（项目管理知识体系指南）是由美国项目管理协会（PMI）发布的项目管理标准，是项目管理领域最常用的参考资料之一、PMBOK为项目管理提供了一套通用框架和最佳实践，涵盖了项目管理的各个方面。
下面对PMBOK中的一些重要知识点进行梳理。
1.项目管理五个过程组：项目管理过程分为五个过程组，即启动、规划、执行、监控与控制、收尾。
每个过程组包含了一系列的项目管理活动和任务，确保项目按照计划实施。
2.项目管理十大知识领域：项目管理涵盖了十个知识领域，分别为整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
这些知识领域包括了项目管理中的所有重要方面，项目经理需要掌握各个领域的知识和技能。
3.项目目标和利益相关方：项目目标指的是项目要实现的具体目标和结果，要根据实际情况设定合理的目标和衡量指标。
利益相关方是指对项目有直接或间接影响，并对项目结果有利害关系的个人或组织。
项目经理需要明确项目目标，并与利益相关方进行有效的沟通和合作。
4.工作分解结构（WBS）：工作分解结构是将项目的工作任务分解成不同的层次和部分，形成一个层级结构。
WBS有助于对项目的工作内容进行分类和组织，以便于资源分配和进度控制。
5.里程碑计划：里程碑是项目中的重要事件或阶段性成果，里程碑计划是将项目的工作任务以里程碑为重点进行规划和安排。
里程碑计划有助于项目团队进行进度跟踪和沟通，确保项目按计划推进。
6.变更管理：变更管理是指管理项目中的变更请求和变更控制过程。
项目在实施过程中可能会遇到各种变更情况，包括范围变更、时间变更、成本变更等。
通过变更管理的方法和程序，可以对变更进行评估、批准和控制，确保项目目标的实现。
7.项目风险管理：项目风险管理是对项目中的风险进行识别、评估和控制。
风险是指项目实施中可能会发生的不确定事件，可能对项目目标产生影响。
项目经理需要制定风险管理计划，识别潜在的风险，评估其可能性和影响，并采取相应的控制措施。
PMBOK知识点培训 (第五版) Baidu共25页文档
执行过程组
监控过程组
4、监控项目工作 3、指导与管理项目工作
5、实施整体变更控制
11、确认范围 12、控制范围
收尾过程组
6、结束项目或阶段结束
13、规划进度管理 14、定义活动 15、排列活动顺序 16、估算活动资源 17、估算活动持续时间 18、制定进度计划
20、规划成本管理 21、估算成本 22、制定预算
24、规划质量管理 27、规划人力资源管理 31、规划沟通管理
25、实施质量保证 28、组建项目团队 29、建设项目团队 30、管理项目团队 32、管理沟通
34、规划风险管理 35、识别风险 36、实施定性风险分析 37、实施定量风险分析 38、规划风险应对
40、规划采购管理 45、规划干系人管理
41、实施采购 46、管理干系人参与
引论
整合
范围
时间
成本
质量
人力
沟通
风险
采购
干系
整合管理：统一、合并、沟通、集成。
制定项目章 制定项目管 指导与管Leabharlann 监控项目工 实施整体变 结束项目或
程
理计划
项目执行 作
更控制
阶段
项目目标、 里程碑、预 算、项目团 队、风险、 职权等
3个基准(范围
-进度-成本)
13个子计划
(9个知识领域+ 变更-配置-过程 改进-需求)
项目的概念
引论
整合
范围
时间
成本
质量
人力
沟通
风险
采购
干系
项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目
运营
目的： 工作性质： 工作环境： 管理组织：
PMBOK十大知识领域和47个过程
1、分析技术； 2、专家判断；
1、风险管理计划；
3、会议；
规 划
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过程组 规 划
知识领域
过程
8.风险管理 8.2识别风险 规 划
1、项目范围说明书： 产品范围描述、可交 付成果、验收标准、 除外责任、假设条件 、制约因素； 1、项目范围基准：项 目范围说明书、WBS、 WBS词典； 2、项目文件更新； 1、项目进度管理计 划；
1、范围说明书内容； 2、范围蔓延； 3、产品分析子技术； 4、备选方案识别三个子技术； 1、工作包、控制包、规划包； 2、WBS分解原则； 3、WBS分解步骤； 4、WBS词典内容；
1、干系人分析； 2、专家判断（访谈、焦点 1、干系人登记册 小组会议、调查…)； 3、会议 1、专家判断； 2、引导技术
规 划
1、项目章程； 协调所有子计划，整合成 2、其他规划过程输出 1.整体管理 1.2制定项目管理计划 综合项目管理计划 3、事业环节因素 4、组织过程资产 1、项目管理计划； 创建范围管理计划，书面 2、项目章程； 描述将如何定义、确认和 3、事业环境因素； 控制项目范围的过程 4、组织过程资产；
规 划 根据资源估算结果，估算 3.进度管理 3.5估算活动持续时间 每项活动所需的工作时段 数
1、类比估算； 2、参数估算； 3、三点估算； 4、储备分析； 5、专家判断； 6、群体决策技术；
1、活动持续时间估 算； 2、项目文件更新；
1、四种估算的对比 2、三点估算；
规 划 分析活动顺序、持续时间 、资源需求以及进度制约 因素，创建进度模型的过 程
4.成本管理 4.3制定预算 规 划
1、成本管理计划； 2、范围基准； 3、活动成本估算； 汇总所有项目活动或工作 4、估算依据； 包的估算成本，建立一个 5、项目进度计划； 经批准的成本基准 6、资源日历； 7、风险登记册； 8、协议； 9、组织过程资产 1、项目管理计划； 识别和记录项目及其可交 2、干系人登记册； 付成果的质量要求或标 3、风险登记册； 准，并描述项目如何达到 4、需求文件； 这些要求或标准的过程 5、事业环境因素； 6、组织过程资产；
欣旋PMBOK(第五版)五大过程组与十大知识领域对照表
1/1
过程数目 6
5.项目范围管理
6
6.项目时间管理
7
7.项目成本管理 8.项目质量管理 9.项目人力资源管理 10.项目沟通管理
7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量 9.1规划人力资源管理 8.2实施质量保证 9.2组建项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 10.2管理沟通 10.3控制沟通 11.6控制风险 8.3控制质量
项目管理五大过程组与十大知识领域对照表
十大知识领域 4.项目整合管理
五大过程组
启动（2） 规划（24） 执行（8） 监控（11） 4.5实施整体变更控制 5.1规划范围管理 5.5核实范围 5.6控制范围 5.2收集需求 5.3定义范围 5.4创建WBS 6.1规划进度管理 6.2定义活动 6.3排列活动顺序 6.4估算活动资源 6.5估算活动持续时间 6.6制定进度计划 7.1规划成本管理 7.4控制成本 6.7控制进度 收尾（2） 4.6结束项目或阶段 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目执行 4.4监控项目工作
4 3 4 3
11.项目风险管理
11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对
6
12.项目采ห้องสมุดไป่ตู้管理
12.1规划采购管理
12.2实施采购 13.3管理干系人参与
12.3控制采购 13.4控制干系人参与
12.4结束采购
4 4
13.项目干系人管理 13.1识别干系人 13.2规划干系人管理
PMBOK-第五版知识点
1.1第01章引论一、PMBOK指南的目的1、目的良好做法。
二、什么是项目1、项目项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
临时性：有明确的起点和终点。
2、项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合：项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合。
项目集：包含项目和项目集。
项目：项目组合的组成部门，可能单个也可能在项目集内。
三、项目管理将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
渐进明细、持续改进、细化计划。
四、项目组管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系组织级项目管理（OPM）：是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略，服务与战略目标的实现。
项目集管理：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
重点：各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
项目组合管理：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
项目与战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。
项目立项的前提：市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求。
PMO办公室：PMO：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
类型：支持型、控制型、指令型。
五、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系运营管理负责监督、指导和控制业务运作。
运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
知识体系指南 (第5版)47个过程的定义
知识领域项目管理过程过程组定义项目整合管理 4.1 制定项目章程启动编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
4.2 制定项目管理计划规划定义、准备和协调所有子计划，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
4.3 指导与管理项目执行执行为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已变更的过程。
4.4 监控项目工作监控跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
4.5 实施整体变更控制监控审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.6 结束项目或阶段收尾完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程项目范围管理 5.1 规划范围管理规划创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
5.2 收集需求规划为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
5.3 定义范围规划制定项目和产品详细描述的过程。
5.4 创建WBS规划将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。
5.5 确认范围监控正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
5.6 控制范围监控监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程项目管理知识体系指南 (第5版)47个过程的定义项目范围管理包括确保项目做且制作所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
（PMBOK第5版 P105）项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
（PMBOK第5版 P63）项目时间管理6.1 规划进度管理规划为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
6.2 定义活动规划识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
PMBOK(第五版)思维脑图系列-第三章
项⺫⽬目管理过程的五⼤大项⺫⽬目管理过程组本组过程有助于设定项⺫⽬目愿景——需要完成什么？项⺫⽬目边界指的是授权或项⺫⽬目阶段的开始时间点，或者批准项⺫⽬目或项⺫⽬目阶段的完成时间点。
项⺫⽬目管理计划逐渐细化叫做“渐进明细”，表明项⺫⽬目规划和⽂文档编制是反复进⾏行的持续性活动。
规划项⺫⽬目组的主要作⽤用是，为成功完成项⺫⽬目或阶段确定战略、战术及⾏行动⽅方案或路线。
反复规划的结果，应该作为对项⺫⽬目管理计划或各种项⺫⽬目⽂文件的更新⽽而记录下来本过程组需要按照项⺫⽬目管理计划来协调⼈人员和资源，管理干系⼈人的期望，以及整合并实施项⺫⽬目活动。
项⺫⽬目执⾏行的结果可能引发计划更新和基准重建，包括变更预期的活动持续时间，变更资源⽣生产率与可⽤用性，以及考虑未曾预料到的⻛风险。
执⾏行过程中的偏差要仔细分析，分析结果可能引发变更请求。
变更请求⼀一旦得到批准，就可能对项⺫⽬目管理计划或其他项⺫⽬目⽂文件进⾏行修改，甚⾄至建⽴立新的基准。
监控过程组包括跟踪、审查和调整项⺫⽬目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的⼀一组过程。
作⽤用：定期（或在特定事件发⽣生时、在异常情况出现时）对项⺫⽬目绩效进⾏行测量和分析，从⽽而识别与项⺫⽬目管理计划的偏差。
包括内容1）控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施2）对照项⺫⽬目管理计划和项⺫⽬目绩效测量基准，监督正在进⾏行的项⺫⽬目活动。
3）对导致规避主题变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执⾏行提前结束的项⺫⽬目可能包括：中⽌止的项⺫⽬目、取消的项⺫⽬目或有严重问题的项⺫⽬目。
1）获得客户或发起⼈人的验收，以正式结束项⺫⽬目或阶段2）进⾏行项⺫⽬目后评价或阶段结束评价3）记录裁剪如何过程的影响4）记录经验教训5）对组织过程资产进⾏行适当更新6）将所有相关项⺫⽬目⽂文件在项⺫⽬目管理系统中归档，以便作为历史数据使⽤用7）结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结8）对团队成员进⾏行评估，释放资源1.⼯工作绩效数据：在执⾏行项⺫⽬目⼯工作的过程中，从每个正在执⾏行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
PMBOK44个过程详解
PMBOK44个过程详解PMBOK（Project Management Body of Knowledge）是项目管理领域最权威的标准之一，其中包含了44个过程，被分为五个项目管理过程组和十个知识领域。
本文将对这44个过程进行详细解释，以增进读者对PMBOK的理解。
第一个项目管理过程组是启动过程组，包括了项目启动和项目立项两个过程。
1.项目启动：在这一过程中，项目经理和利益相关方共同识别项目的业务需求、问题和机会，并确认项目的可行性。
该过程的输出是项目章程，其中包括了项目的目标、范围和约束条件。
2.项目立项：在这一过程中，项目经理和相关方确定项目目标和项目管理计划。
这个过程的输出是项目管理计划以及利益相关方登记册。
第二个项目管理过程组是规划过程组，包含了13个过程。
3.项目管理计划编制：在这一过程中，项目经理和团队确定和编制项目管理计划，其中包括范围、时间、成本、质量、沟通、风险、采购和干系人管理计划。
4.范围规划：在这一过程中，项目经理和团队确定并记录项目的范围，包括项目目标、交付物、里程碑和工作分解结构等。
该过程的输出是项目范围说明书。
5.范围定义：在这一过程中，项目经理和团队进一步定义项目的详细范围，并与相关方确认。
输出是项目范围说明书的更新以及需求文件。
6.范围验证：在这一过程中，项目经理和团队确认项目已完成的工作符合需求。
输出是验收的交付物。
7.范围控制：在这一过程中，项目经理和团队监控和控制项目的范围变更，并及时调整项目计划。
输出是变更请求和工作绩效数据。
8.时间规划：在这一过程中，项目经理和团队确定项目的时间要求，制定项目的时间表。
输出是项目进度计划。
9.定义活动：在这一过程中，项目经理和团队分解项目的工作，定义可交付成果和工作包。
输出是活动清单和工作包描述。
10.排序活动：在这一过程中，项目经理和团队确定活动之间的逻辑关系和时间偏差。
输出是项目进度计划网络图。
11.估算活动持续时间：在这一过程中，项目经理和团队估计完成项目活动所需的时间。
PMBOK第五版 47过程组与十大知识领域(定义与作用)
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11.6 控制风险是在整个项目中实施风险应对计划 、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险， 以及评估风险过程有效性的过程。 作用：在整个项目生命周期中提高应对风险的效 率，不断优化风险应对。
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9 采 购
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12.1 规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识 别潜在卖方的过程。 作用：确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什 么、如何采购、采购多少，以及何时采购。
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5.5 确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果 的过程。 作用：使验收过程具有客观性；同时通过验收每个 可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收 的可能性。 5.6 控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理 范围基准变更的过程。 作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护。
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3 时 间
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6.7 控制进度是监督项目活动状态，更新项目进 展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。 作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采 取纠正和预防措施，以降低风险。
4.3 指导与管理项目工作是为实现项目目标 而领导和执行项目管理计划中所确定的工 作，并实施已批准变更的过程。 作用：对项目工作提供全面管理。
2 范 围
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5.1 规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义 、确认和控制项目范围的过程。 作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。 5.2 收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的 需要和需求的过程。 作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。 5.3 定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。 作用：明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排 除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。 5.4 创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工 作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。 作用：对所要交付的内容提供一个结构化的视图。 6.1 规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进 度而制定政策、程序和文档的过程。 作用：为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向 。 6.2 定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的 具体行动的过程。 作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度 规划、执行、监督和控制的基础。 6.3 排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。 作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约 因素下获得最高的效率。 6.4 估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设 备或用品的种类和数量的过程。 作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出 更准确的成本和持续时间估算。 6.5 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项 活动所需工作时段数的过程。 作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划 过程提供主要输入。 6.6 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进 度制约因素，创建项目进度模型的过程。 作用：把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系 代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的 进度模型。
五大过程组十大知识领域47个过程
五大过程组十大知识领域47个过程1.启动过程组：该过程组是项目管理的第一个阶段，用于启动项目。
它包括识别与定义项目、制定项目章程、识别项目干系人和明确项目目标等活动。
2.规划过程组：该过程组用于规划项目的工作，包括定义项目范围、制定项目管理计划、识别项目风险、制定项目进度计划、制定项目成本预算等活动。
3.执行过程组：该过程组用于实施项目管理计划，包括指导与管理项目工作、采购项目资源、实施项目沟通、管理项目风险等活动。
4.监控与控制过程组：该过程组用于监控与控制项目进展，包括监控项目工作、控制项目变更、执行质量控制、执行风险应对措施等活动。
5.收尾过程组：该过程组用于结束项目，并确保项目交付成果满足项目需求。
它包括收尾项目或阶段、记录经验教训、提交正式验收等活动。
十大知识领域是指项目管理知识体系的十个领域，用于描述项目管理工作的关键知识和技能。
它们包括：1.整体项目管理：涉及对整个项目的协调与管理，包括项目的启动、规划、执行、监控与控制以及收尾等活动。
2.项目整合管理：用于整合项目的各个方面，包括整合项目管理计划、整合项目执行、整合项目变更等活动。
3.项目范围管理：用于确定项目的范围，并确保项目交付符合需求。
包括需求收集、范围定义、范围验证和范围控制等活动。
4.项目时间管理：用于制定和控制项目的时间计划，包括制定项目进度计划、控制项目进度、进度估算等活动。
5.项目成本管理：用于制定和控制项目的成本预算，包括制定项目成本计划、控制项目成本、成本估算等活动。
6.项目质量管理：用于确保项目交付的质量符合要求，包括制定项目质量计划、执行质量保证和质量控制等活动。
7.项目资源管理：用于获取、发展和管理项目团队与项目资源，包括制定资源计划、采购项目资源、团队开发等活动。
8.项目沟通管理：用于制定和实施项目沟通计划，包括沟通需求分析、信息发布、沟通监督等活动。
9.项目风险管理：用于识别、评估和应对项目风险，包括制定风险管理计划、风险识别、风险分析等活动。
PMBOK(第五版)47个过程ITTO图
6.4 估算活动资源
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件(更新)
6.5 估算活动持续 时间
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算(PERT的 三角，贝塔分布) 5.群体决策技术 6.储备分析 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源优化技术·资 源平衡·资源平滑 5.建模技术·假设情 景分析·模拟（蒙特 卡洛分析） 6.利用时间提前量与 滞后量 7.进度压缩·赶工· 快速跟进 8.进度计划编制工具
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上的估算 5.三点估算 1.活动成本估算 6.储备分析（应急储 2.估算依据 备：已知-未知。管 3.项目文件(更新) 理储备：未知-未 知） 7.质量成本 8.项目管理估算软件 9.卖方投标分析 10.群体决策技术 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资金限制平衡
6.2 定义活动
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单
6.3 排列活动顺序
1.紧前关系绘图法 (PDM)FS/FF/SF/SS 2.确定依赖关系(强制 1.项目进度网络图 或选择，内部或外 2.项目文件(更新) 部) 3.利用时间提前量与 滞后量
6 时间管理
6.7 控制项目进度
1.绩效审查·趋势分 析·关键路径法·关 键链法·挣值管理 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.调整时间提前量与 滞后量 6.进度压缩 7.进度计划编制工具
1.工作绩效信息 2.进度预测 3.组织过程资产(更 新) 4.变更请求 5.项目管理计划(更 新) 6.项目文件(更新)
PMP_PMBOK第五版_47个子过程
PMP_PMBOK第五版_47个子过程PMP（项目管理专业人士）和PMBOK（项目管理知识体系指南）是项目管理领域最常见的认证和参考资料之一、PMP认证要求考生掌握PMBOK的知识，其中包括了47个子过程。
下面将对这47个子过程进行详细介绍。
第一部分：项目启动过程（6个子过程）1.制定项目章程：明确项目的目标、范围和关键成功因素，并得到项目资助者的批准。
2.识别干系人：确定与项目相关的利益相关方，了解他们的需求和期望，并制定相应的管理策略。
3.制定初步项目范围：明确项目的主要可交付成果，建立项目范围基线。
4.制定项目管理计划：定义项目团队如何执行、监控、控制和结束项目，制定项目管理计划。
5.执行干系人管理计划：实施干系人管理计划，与利益相关方进行有效的沟通和管理。
6.确认项目可行性：基于项目需求和约束条件，评估项目的可行性和可持续性。
第二部分：项目规划过程（24个子过程）1.制定范围管理计划：明确范围管理的目标、方法和工具。
2.收集需求：识别和记录相关方的需求，并达成共识。
3.定义范围：明确项目的工作内容和可交付成果。
4.制定工作分解结构（WBS）：将项目的工作内容划分为可管理的、有序、具体的工作包。
5.制定进度管理计划：确定项目进度目标、方法和工具，制定项目进度计划。
6.确立任务依赖关系：确定项目任务之间的依赖关系，建立任务网络图。
7.估算活动资源：确定完成每个任务所需的资源类型和数量。
8.估算活动持续时间：为每个任务估算完成所需要的时间。
9.制定进度计划：将任务持续时间、资源需求和任务依赖关系转化为项目进度计划。
10.制定成本管理计划：明确项目的成本管理目标、方法和工具。
11.估算成本：根据工作包和资源需求估算项目成本。
12.制定质量管理计划：明确项目的质量目标、方法和工具，并制定相应的检查和验证过程。
13.制定资源管理计划：明确项目资源的获取、分配、管理和释放的方法和指南。
14.制定沟通管理计划：明确与项目相关的沟通需求和方法，制定相应的工作指南。
项目管理知识体系(PMBOK第五版)47个过程
启动过程（2个过程）：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程（24个过程）：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）规划范围管理：规划如何实施项目范围管理；（5）收集需求：收集要做什么；（6）定义范围：确定要做什么；（7）创建WBS （工作分解结构）：细化交付成果到可管理（可分工、可估算、可控制）的程度；WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。
（8）规划进度管理：规划如何实施项目进度管理；（9）定义活动：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动；（10）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（11）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（12）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（13）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（14）规划成本管理：规划如何实施项目成本管理；（15）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（16）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（17）规划质量管理：确定合格的标准；（18）规划人力资源管理：需要什么人、需要多少人；（19）规划沟通管理：项目干系人需要什么，如何给到他们；（20）规划风险管理：定义如何对待风险；（21）识别风险：风险，你在哪里；（22）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（23）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（24）规划风险应对：定义如何应对风险；（25）规划采购管理：买什么，如何买；（26）规划干系人管理：规划如何更好地让项目干系人积极参与项目；执行过程（8个过程）：（27）指导与管理项目工作：按图索骥；（28）实施质量保证：通过过程保证质量；（29）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（30）建设项目团队：激发团队的潜能；（31）管理项目团队：大家好才是真的好；（32）管理沟通：按照沟通管理计划把信息传递给需要的人；（33）管理干系人参与：协调项目干系人积极参与项目；（34）实施采购：购买要买的东西；监控过程（11个过程）：（35）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（36）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（37）确认范围：让用户接受项目成果；（38）控制范围：让范围在可控之内；（39）控制进度：让进度在可控之内；（40）控制成本：让费用在可控之内；（41）控制质量：让结果满足既定的合格标准；（42）控制沟通：确保干系人得到且只得到他所需要的信息；（43）控制风险：让风险在可控之内；（44）控制采购：让本次购买可控；（45）控制干系人参与：影响项目干系人积极参与项目；收尾过程（2个过程）：（46）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（47）结束采购：给本次购买画“句号”。
项目管理的五大过程组及十大知识领域
项目管理的五大过程组及十大知识领域项目管理的五大过程组及十大知识领域导语：项目管理是指通过有组织、系统、科学的方法来实施、控制和管理项目活动，以实现项目的目标。
项目管理包含了多个过程和领域，其中五大过程组和十大知识领域是项目管理中的核心内容。
在本文中，我们将深入探讨项目管理的五大过程组及十大知识领域，以帮助读者全面理解和掌握项目管理的要点和技巧。
一、项目管理的五大过程组1. 启动过程组启动过程组是项目管理的第一步，也是项目成功的关键之一。
在启动过程组中，项目经理和团队成员会制定和明确项目的目标、范围、时间和成本等方面的要求和约束条件。
他们还会制定项目章程、项目管理计划和项目立项文件等文档，以确保项目能够顺利启动和进行。
2. 规划过程组规划过程组是项目管理的第二步，它是项目成功的关键之一。
在规划过程组中，项目经理和团队成员会制定项目的详细计划，包括项目范围管理计划、项目进度管理计划、项目成本管理计划、项目质量管理计划、项目人力资源管理计划、项目沟通管理计划、项目风险管理计划和项目采购管理计划等。
这些计划将指导项目的各个方面，确保项目能够按计划顺利进行。
3. 执行过程组执行过程组是项目管理的第三步，它是项目进展的核心阶段。
在执行过程组中，项目经理和团队成员会按照项目计划执行各项任务，并监控和控制项目的进展和质量。
他们会协调和沟通各方面的工作，确保项目的进展和成果符合预期，同时有效管理项目的资源、风险和采购等方面。
4. 监控过程组监控过程组是项目管理的第四步，它是项目成功的保证之一。
在监控过程组中，项目经理和团队成员会定期监控和评估项目的进展和质量，以确保项目能按照计划进行，并及时采取措施纠正任何偏差或问题。
他们会使用各种工具和技术来收集和分析项目的数据，并与相关方进行沟通和协调，以确保项目能够顺利推进。
5. 收尾过程组收尾过程组是项目管理的最后一步，也是项目成功的关键之一。
在收尾过程组中，项目经理和团队成员会对项目的成果进行验收和交付，确保项目能够按照要求完成并交付给客户或相关方。
PMBOK指南知识点串讲
PMBOK指南知识点串讲PMBOK指南（第五版）是美国项目管理协会（Project Management Institute, PMI）于2024年发布的一本权威的项目管理指南。
它是全球范围内最为广泛使用的项目管理方法论，包含了项目管理的五大过程组、十个知识领域和47个管理流程。
下面将对PMBOK指南（第五版）的知识点进行串讲。
首先，PMBOK指南（第五版）将项目管理过程划分为五大过程组：启动、规划、执行、监控与控制以及收尾。
这五个过程组相互交织，形成了一个项目管理的循环，从而确保项目的顺利进行。
在十个知识领域方面，PMBOK指南（第五版）包括了整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。
这些知识领域涵盖了项目管理的各个方面，帮助项目经理全面管理和控制项目。
接下来，PMBOK指南（第五版）详细介绍了47个管理流程，将这些流程按照五大过程组和十个知识领域进行分类。
其中，每个流程都包含了输入、输出、工具和技术，以及相应的输入输出表。
通过这些流程，项目经理可以根据项目的具体需求制定相应的计划，并按照计划进行项目执行和控制。
此外，PMBOK指南（第五版）还介绍了项目干系人管理的重要性。
项目干系人包括项目发起人、项目团队成员、项目利益相关方等。
对项目干系人进行有效的管理可以确保项目的顺利推进，减少潜在的冲突和风险。
最后，PMBOK指南（第五版）还强调了项目管理的五个过程组之间的相互依赖性。
例如，启动过程组提供了项目的基础，规划过程组制定了项目的详细计划，执行过程组负责实施计划，监控与控制过程组对项目的执行进行监督和控制，收尾过程组完成了项目的交付和结算工作。
这些过程组相互配合，形成了一个有效的项目管理框架。
综上所述，PMBOK指南（第五版）包含了项目管理的重要知识点和方法。
通过学习和应用这些知识，项目经理可以高效地管理和控制项目，确保项目的顺利实施和交付。
项目管理的五个主要过程组和九大知识领域详解
项目管理的五个主要过程组项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
PMBOK第五版变化PPT
PMBOK之第五版变化黄裕昌顾问增加5个过程•增加了五个过程：5.1规划范围管理6.1规划进度管理7.1规划成本管理13.2规划干系人管理13.3控制干系人参与•其它主要变化的过程有：10.3发布信息——>管理沟通10.5报告绩效——>控制沟通10.4管理干系人期望——>管理干系人参与1、增加了规划范围管理、规划进度管理、及规划成本管理三个过程。
2、将原来的“项目沟通管理”知识领域一分为二，改为“项目沟通管理”和“干系人管理”两个并列的知识领域。
原来沟通管理=沟通管理+干系人管理•项目沟通管理10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效•项目沟通管理10.1规划沟通管理10.2管理沟通10.3控制沟通•项目干系人管理13.1识别干系人13.2规划干系人管理13.3管理干系人参与13.4控制干系人参与沟通管理：强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以保证它的高效性。
干系人管理：强调不仅要管理干系人期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项目成功的非常关键的因素之一。
变化之二：大变样的第三章•第三章的内容上大为减少，回归其承前启后的桥梁作用。
主要的减少就是不对47 个过程进行说明和解释。
•说明这些架构性内容放在附录A-1《项目管理标准The Standard for Project Management of a Project》。
•第三章里特别新增了对项目绩效信息流的叙述。
变化之三：整理后的工作绩效信息流变化之四：瀑布？还是敏捷？•大型的、相对固定或变更较少的；•需要“集团军”来完成；•顺序关系：设计、采购、施工、验收及交付；•小型的、不甚确定或变更很多的；•需要“特种部队”来完成；•迭代关系：需求分析——设计及编程——得到部分可交付成果，然后再这样进行下一轮；增加了“可预测的生命周期Predictive Life Cycle”和“迭代及增量生命周期Interactive and Incremental Life Cycle”的概念。
PMBOK指南(第五版)学习概要
PMBOK指南第1章引论1.1 PMBOK指南的目的普遍认可：知识和做法在大多时候适合大多项目，且其价值也有效性得到一致认可。
良好做法：使用这些知识、技能、工具和技术能够提高项目成功的可能性。
参考资料：PMI项目管理术语词典单个项目的项目管理标准（附录A1）《PMI道德与专业行为规范》：描述从业者的责任、尊重、公正、诚实方面的基本义务。
1.2 什么是项目1.2.0 项目的概念项目：为创造独特性的产品、成果或服务而进行的临时性工作特点：临时性：项目有明确的起点与终点独特性：即使使用相同的材料，因不同团队、位置、设计、干系人等具有独特性项目创造产品服务改进成果1.2.1 项目组合、项目集和项目自检的关系项目组合：为了实现战略目标而组合在一起进行管理的项目与项目集、子项目组合和运营工作的集合。
项目集：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
1.3 什么是项目管理1.3.1 概念将知识、技能、工具和技术应用于项目活动、以满足项目的要求。
五大过程组、47个项目管理过程：启动、规范、执行、监控、收尾1.3.2 内容识别需求处理干系人的各种需要、关注和期望在干系人之间建立、维护和开展积极、有效、合作性的沟通为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人平衡项目竞争的项目制约因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险1.3.3 管理制约因素1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.4.1 项目集管理项目集通过产生共同的结果或整体能力而相互关系。
项目集管理终点关注项目间的依赖关系。
1.4.2 项目组合管理为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
重点关注：通过审查项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保管理与组织战略协调一致。
1.4.3 项目与战略规划1.4.4 项目管理办公室（PMO）是对与项目管理的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门PMO类型支持型控制型指令型1.5 项目管理、运营管理和战略管理之间的关系1.5.1 运营与项目管理1.5.1.0 理解项目与运营存在着交叉，在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移。
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1、项目范围说明书 2、项目文件更新 1、项目范围基准 2、项目文件 项目范围说明书、WBS、WBS词典 进度管理计划 1、活动清单 3、里程碑清单 1、项目进度网络图 2、项目文件更新 2、活动属性
创建WBS
将可交付成果和项目分成更小的、更 1、项目管理计划 容易管理的工作 3、需求文件
2、项目范围说明书 4、组织过程资产 2、项目章程 4、事业环境因素 2、范围基准 4、事业环境因素 2、活动清单 4、里程碑清单 6、事业环境因素 2、活动清单 4、风险登记册 6、资源日历 8、事业环境因素 2、活动清单 4、活动资源需求 6、资源日历 8、范围说明书 10、事业环境因素 2、活动清单 4、项目进度网络图 6、资源分解结构 8、活动持续时间估算 10、项目范围说明书 12、组织过程资产
干系人登记册 1、范围管理计划 2、需求管理计划 1、需求文件 2、需求跟踪矩阵
规 规划范围管 创建范围管理计划，书面描述将如何 1、项目管理计划 定义、确认和控制项目范围过程 3、组织过程资产 划 理 过 收集需求 程 组 记录干系人需要及需求 1、范围管理计划 3、干系人管理计划 5、干系人登记册
2、项目章程 4、事业环境因素 2、人力资源管理计划 4、项目进度计划 7、事业环境因素 2、范围基准 4、活动依据 6、资源日历 8、协议 2、干系人登记册 4、需求文件 6、事业环境因素 2、活动资源需求 4、事业环境因素 2、需求文档 4、项目进度 7、风险登记册 9、事业环境因素 2、干系人登记册 4、事业环境因素 2、干系人登记册 4、事业环境因素 2、项目章程 4、组织过程资产 2、成本管理计划 4、质量管理计划 6、范围基准 8、活动持续时间估算 10、项目文件 12、组织过程资产
估算活动资 确定每个活动所需要的人力、物力、 1、进度管理计划 财力 3、活动属性 源 5、活动成本估算 7、组织过程资产 估算活动持 根据资源估算结果，估算每项活动所 1、进度管理计划 需的工作时段数 3、活动属性 续时间 5、资源分解结构 7、风险登记册 9、组织过程资产 制定进度计 分析活动顺序、持续时间、资源需求 1、进度管理计划 以及进度制约因素，创建进度模型的 3、活动属性 划 过程 5、活动资源需求 7、资源日历 9、风险登记册 11、项目人员分配 13、事业环境因素 规划成本管 为规划、管理、花费和控制项目成本 1、项目管理计划 而制定政策、程序和文档的过程 3、组织过程资产 理 估算成本 对完成项目活动所需的资金进行近似 1、成本管理计划 估算的过程 3、范围基准 5、风险登记册 6、组织过程资产 汇总所有项目活动或工作包的估算成 1、成本管理计划 本，建立一个经批准的成本基准 3、活动成本估算 5、项目进度计划 7、风险登记册 9、组织过程资产
五大过程组十大知识领域47过程（按顺序） 过程 定义 1、项目工作说明书 2、商业论证 4、组织过程资产 1、项目章程 3、事业环境因素 输入 3、协议 5、事业环境因素 2、采购文件 4、组织过程资产 2、项目章程 2、需求管理计划 4、项目章程 1、专家判断 2、引导技术 1、干系人分析 2、专家判断（焦点小组会议、调查） 3、会议 1、专家判断 2、会议 1、访谈 3、引导式研讨会 5、群体决策技术 7、观察法； 9、标杆对照； 11、文件分析 2、焦点小组会议 4、群体创新技术 6、问卷调查； 8、原型法； 10、系统交互图； 工具与技术 项目章程 输出 启 制定项目章 批准项目，授权项目经理 动用组织资源 动 程 过 程 识别干系人 识别、分析、记录干系人 组
制订预算
1、成本基准 2、项目资源需求 3、项目文件更新
规划质量管 识别和记录项目及其可交付成果的质 1、项目管理计划 量要求或标准，并描述项目如何达到 3、风险登记册 理 这些要求或标准的过程 5、组织过程资产 规划人力资 记录项目角色、职责、技术及报告关 1、项目管理计划 系，编制项目人员配备计划 3、组织过程资产 源管理 规划采购 记录项目采购决策、明确采购方法、 1、项目管理计划 识别潜在卖方 3、活动资源需求 5、活动成本估算 6、干系人登记册 8、组织过程资产
规划风险应 针对项目目标，制定提高机会、降低 1、风险管理计划 威胁的方案和措施 2、风险登记册 对 制定项目管 协调所有子计划，整合成综合项目管 1、项目章程 理计划 3、组织过程资产 理计划 执 组建团队 行 过 确认可用资源，组建项目团队 1、人力资源管理计划 2、组织过程资产 3、事业环境因素
1、风险登记册：已识别的风险清单（风险的根本原 因）；潜在应对措施
实施定性风 评估风险的概率与影响，进行优先级 1、风险管理计划 排序，并为后续的分析作基础 3、风险登记册 险分析 5、事业环境因素
2、范围基准 4、组织过程资产
1、风险登记册更新 2、假设条件日志更新
五大过程组十大知识领域47过程（按顺序） 过程 实施定量分 定量分析风险 风险析 定义 1、风险管理计划 3、进度管理计划 5、组织过程资产 输入 2、成本管理计划 4、风险登记册 6、事业环境因素 工具与技术 1、数据收集和展示技术 2、风险定量分析与建模技术 3、专家判断 1、消极风险或威胁应对策略2、积极风险或机会应对策 略 3、应急应对策略 4、专家判断 2、其它规划过程输出 4、事业环境因素 1、专家判断 2、引导技术 1、事生分派 3、招募 5、多维决策分析 2、谈叛 4、虚拟团队 输出 1、项目的概率分布 2、实现成本和时间的概 率 3、量化风险优先级清单 4、定量风险分析结果的 趋势 1、项目管理计划更新 2、项目文件更新 项目管理计划 1、项目人员分配表 2、资源日历（可用） 3、项目管理计划更新 1、团队绩效评价 2、事业环境因素更新 1、项目管理计划更新 3、项目文件更新 5、事业环境因素更新 1、项目沟通 3、其它项目计划更新 1、选择卖方 3、资源日历 5、项目管理计划更新 2、变更请求 4、组织过程资产更新 2、项目管理计划更新 4、组织过程资产更新 2、合同 4、变更请求 6、项目文件更新
规划进度管 为规划、编制、管理、执行和控制项 1、项目管理计划 目进度而制定政策、程序和文档 3、组织过程资产 理 定义活动 识别和记录为完成项目可交付成果而 1、进度管理计划 需采取具体行为的过程 3、组织过程资产 1、进度管理计划 3、活动属性 5、组织过程资产 7、项目范围说明书
排列活动顺 定义活动的逻辑关系 序
1、活动资源需求 2、资源分解结构 3、项目文件更新 1、活动持续时间估算 2、项目文件更新
1、进度网络分析 3、关键链法 5、进度压缩 7、提前量与滞后量
2、关键路线法 4、资源优化技术 6、建模技术 8、进度计划编制工具
1、进度基准 2、项目进度计划 3、进度数据 4、项目日历 5、项目管理计划更新 6、项目文件更新
管理干系人 与干系人进行协调，满足期望，解决 1、干系人管理计划 问题，促进干系人合理参与项目 3、变更日志 参与 实施质量保 审计质量标准和质量控制测量结果， 1、质量管理计划 保证使用合理的质量标准和操作定 3、过程改进计划 证 义,的工作 项目执行 监 范围确认 控 过 程 控制范围 组 控制进度 正式验收项目已完成的可交付成果 1、项目管理计划 3、组织过程资产 1、项目管理计划 3、需求跟踪矩阵 5、工作绩效数据
1、人际关系技能 2、团队建设活动 3、培训 4、集中办公 5、基本规则 6、认可与奖励 7、人事测评工具 1、观察和交谈 3、冲突管理 1、沟通渠道的选择 3、信息管理系统 1、刊登广告 3、分析技术 5、独立估算 7、专家判断 1、沟通方法 3、管理技能 2、项目绩效评估 4、人际关系技能 2、信息传递方式的选择 4、绩效报告 2、投标人会议 4、建议书评价技术 6、采购谈判 2、人际关系技能
1、成本效益分析 3、七种基本质量工具 5、统计抽样 7、其他质量工具
2、质量成本法 4、标杆对照 6、实验设计 8、会议
1、质量管理计划 3、质量核对单 5、项目文件更新 1、人力资源管理计划
2、质量测量指标 4、过程改进计划
1、组织机构图及职位描述 2、人际交往 3、组织理论（组织文化、关系等） 4、专家判断 5、会议 1、自制与外购分析 2、市场调研 3、专家判断 4、会议 1、专家判断 3、分析技术 1、分析沟通需求 2、信息传递方法的选择 1、分析技术 2、会议 3、专家判断 1、文档审查 2、假设分析 3、信息收集技术 4、图解技术 5、核对单分析 6、SWOT分析 7、专家判断 1、概率与影响评估 3、风险分类 5、风险数据质量评估 2、概率和影响矩阵 4、风险紧迫性评估 6、专家判断 2、会议
1、采购管理计划 3、采购工作说明书 5、供方选择标准 7、项目文件更新 1、干系人管理计划 2、项目文件更新 1、项目沟通管理计划 2、其他文档的更新 1、风险管理计划
2、采购文件 4、自制与外购决策 6、变更请求
规划干系人 根据干系人的要求、期望以及相关之 1、项目管理计划 间的关系，制定策略，调动干系人参 3、组织过程资产 管理 与整个项目生命周期（搞定干系人） 规划沟通管 根据干系人的需要和需求及组织的可 1、项目管理计划 用资产情况，制定合适的项目沟通方 3、组织过程资产 理 如何管理风险 1、项目管理计划 规划风险管 式和计划 3、干系人登记册 理 5、事业环境因素 识别风险 识别风险，记录风险特征 1、风险管理计划 3、进度管理计划 5、人力资源管理计划 7、活动成本估算 9、干系人登记册 11、采购文件 13、事业环境因素
程 建设项目团 提高工作技能，促进互动，改善团队 1、人力资源管理计划 组 队 氛围，提高团队绩效 2、项目人员分配表 3、资源日历 管理项目团 跟踪团队成员表现，提供反馈，解决 1、人力资源管理计划 问题并管理团队变更 3、团队绩效评估 队 5、问题日志 管理沟通 实施采购 根据项目沟通管理计划 生成 收集 发 1、沟通管理计划 布、储存及最终处理项目信息的过程 3、组织过程资产 获取卖方应答，选定卖方并授予合同 1、采购管理计划 3、采购工作说明书 5、供方选择标准 7、项目文件 2、项目人员分配表 4、工作绩效报告 6、组织过程资产 2、工作绩效报告 4、事业环境因素 2、采购文件 4、自制与外购决策 6、卖方建议书 8、组织过程资产 2、沟通管理计划 4、组织过程资产 2、质量测量指标 5、项目文件 2、批准的变更请求 4、事业环境因素