可口可乐改变配方错在哪里?

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营销专业案例,可口可乐更改配方铸大错

营销专业案例,可口可乐更改配方铸大错

专业案例】可口可乐更改配方铸大错自从1886年亚特兰大药剂师约翰.潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来,该品牌饮料在全球的开疆辟土可谓无往不胜,世界各地的消费者似乎都喜欢这个产品和品牌,直到1975年百事可乐从达拉斯开始发起“口味挑战”。

口味测试出卖了可口可乐随后几年,百事怂恿越来越多的美国消费者参加未标明品牌的可乐饮料口味测试,并不断传播人们更喜欢口味偏甜的百事可乐的结论。

在一浪高过一浪的攻势中,百事宣扬青春、激情、冒险的品牌精神,声称其产品口味足以担当起挑战经典与传统的重任,并引发了美国年轻一代的共鸣。

口味挑战导致可口可乐的国内市场占有率稳中微降,而百事却在缓慢而顽强地增长。

于是,可口可乐的第一位外籍首席执行官古巴人罗伯托.郭思达在1981年上任伊始便宣称:可口可乐已没有任何值得沾沾自喜的东西,公司必须全面进入变革时代,其突破口便是数十年来神圣不可侵犯、但如今已不适应时代的饮料配方。

为此,1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。

2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。

其问题包括:如果可口可乐增加一种新成分,使它喝起来更柔和,你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿,你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?调查结果显示,只有10 -12 的顾客对新口味可口可乐表示不安,而且其中一半的人认为以后会适应新可口可乐。

在这一结论的鼓舞下,可口可乐技术部门在1984年终于拿出了全新口感的样品,新饮料采用了含糖量更高的谷物糖浆,更甜、气泡更少、柔和且略带胶粘感。

在接下来的第一次口味测试中,品尝者对新可乐的满意度超过了百事可乐。

调查人员认为,新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点,即增加两亿美元的销售额。

但更换百年配方毕竟是天大的事,为了万无一失,可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试,在众多未标明品牌的饮料中,品尝者仍对新配方“感冒”,新可乐以61 :39 战胜旧可乐。

可口可乐的“百年失误”

可口可乐的“百年失误”

可口可乐的“百年失误”
云弓
【期刊名称】《共产党员:上半月》
【年(卷),期】2012(000)006
【摘要】1985年,可口可乐面临百事可乐日益严峻的挑战。

百事可乐注意发展年轻的客户群,主张新的个性、新的口味,在追求新潮的年轻人中占有明显的优势,而可口可乐一直坚持使用老配方,因而不断有消费者抱怨其口味缺乏变化。

1985年4月23日,可口可乐宣布改变已经使用了99年之久的秘密配方,推出新配方制成的可乐。

新可乐一推向市场,那些曾经喧嚣的要求变革的声音消失了,但是那些一直沉默的、支持传统可乐的消费者发出了愤怒的吼声,可口可乐的销量一落千丈。

【总页数】1页(P56-56)
【作者】云弓
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F768.2
【相关文献】
1.可口可乐的“百年失误” [J], 云弓;
2.可口可乐的“百年失误” [J], 云弓
3.可口可乐的“百年失误” [J], 云弓
4.二十年功名尘与土--可口可乐公司前总裁艾华士的成功与失误 [J], 汪继峰
5.可口可乐一次失误的变革 [J],
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可口可乐改变配方错在哪里?

可口可乐改变配方错在哪里?


决策的背景及过程
直到70年代中期,可口可乐公司一直是 美国饮料市场上无可争议的领导者,然 而,从1976~1979年间,可口可乐在市 场上的增长速度从每年递增13%猛跌至 2%。 与此形成鲜明对比的的是,百事可乐来 势汹汹,异常红火。他们将促销的锋芒 直指饮料市场最大的消费群体——年轻 人。
经过反复权衡后,可口可乐公司 决定“新可乐”取代传统可乐, 停止传统可乐的生产5年4月23日,在纽约市的林肯中心举行了盛大的新 闻发布会,正式宣布“新可乐”取代传统的可口可乐 上市了。可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀 请,共有200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻发 布会。 消息闪电般地传遍了美国。在24小时之内,81%的美国 人都知道了可口可乐改变配方的消息,这个比例比1969 年7月阿波罗登月时的24小时内公众获悉比例还要高。 “新可乐”上市初期,市场反应非常好。1.5亿人在 “新可乐”问世的当天品尝了它,历史上没有任何一 种新产品会在面市当天拥有那么多买主。

为了万无一失,可口可乐公司又倾资400万美元 进行了一次规模更大的口味测试。13个大城市 的19.1万名顾客参加了这次测试。 在众多未标明品牌的可乐饮料中,品尝者们仍 对新可口可乐青眯有佳,55%的品尝者认为新 可口可乐的口味胜过传统配方的可口可乐,而 且在这次测试中新可口可乐又一次击败了百事 可乐。

可口可乐公司不相信这一切会是真的,该公司也立即组织了口感测试, 结果与“百事挑战”中的一样:人们更喜爱百事可乐的口感。表1反 映出可口可乐与百事可乐的市场占有率的变化情况。
表1 可口可乐与百事可乐在饮料市场所占份额
(50年代~1984年)
50年 代
1975
市场 领先 占有 值 率 6.8%

案例可口可乐的“新可乐”风波

案例可口可乐的“新可乐”风波

案例可口可乐的“新可乐”风波近年来,可口可乐公司正面临着一场严重的“新可乐”风波。

这场风波由可口可乐公司推出的一种新配方的可乐引起,这种新配方被广泛批评为与传统的可乐口感大相径庭。

事情的起因是,可口可乐公司为了应对市场的竞争压力,决定推出这种新配方可乐,力图吸引更多的消费者。

然而,可乐爱好者和忠实的可口可乐消费者们却表示对这种新配方的可乐感到非常失望,并表达了对可口可乐公司的不满。

这一系列的事件引发了广泛的讨论和争议,并且对可口可乐公司的形象和市场地位产生了负面影响。

首先,这种新配方可乐的口感在推出后立即受到了广大消费者的负面评价。

许多消费者表示,新可乐的味道变得更加甜腻,而且喝起来没有了传统可乐原有的爽口感。

这对于长期以来习惯了传统可乐的消费者来说,无疑是一种巨大的失望。

他们对于产品的变化不满意,因为他们购买可口可乐的主要目的是享受那种特殊的口感,而新可乐未能满足这一期待。

因此,这一改变被认为是可口可乐破坏了垄断地位下的市场需求。

其次,这场风波也暴露出可口可乐公司在产品研发和市场调研方面的问题。

推出新配方可乐前,可口可乐似乎没有充分了解消费者的喜好和需求。

凭借长期以来在市场上的垄断地位,可口可乐公司似乎过于自信,在没有充分调研或测试的情况下就推出了新配方可乐。

这一举动被认为是对消费者需求的漠视,使得许多消费者感到被忽视,甚至被愚弄。

这进一步加剧了消费者对可口可乐公司的不满与不信任。

此外,这一风波也暴露出了可口可乐公司在舆论危机管理方面的不足。

面对广大消费者的负面评价和抵制,可口可乐公司没有及时采取积极的措施或展示出应对危机的能力。

相反,可口可乐公司态度被认为是冷漠和被动的。

这导致了危机的进一步扩大和公众对可口可乐公司的不信任感加深。

在互联网时代,舆论对于企业形象和品牌价值的影响是巨大的,而可口可乐公司未能及时有效地处理这一危机,进一步加剧了其在公众心目中的形象损失。

最后,这场风波还引发了对可口可乐公司在产品创新方面的质疑。

品牌管理-全套试卷含答案(大学期末复习资料)

品牌管理-全套试卷含答案(大学期末复习资料)

试卷一一、单选题1、品牌内涵变化的第一阶段是()。

A、标识阶段B、标识、传播和象征阶段C、品牌资产阶段D、品牌体验阶段2、将品牌划分为地方品牌、国家品牌、国际品牌等是根据()不同来划分的。

A、品牌主体B、品牌产品生产经营所属环节C、品牌市场占有空间范围D、品牌自主性3、劳力士“高贵、成就、完美、优雅”的定位属于()。

A、档次定位B、差异化定位C、经营理念定位D、情感定位4、消费者在想起品牌时能够回想起的唯一品牌指的是品牌知名度中的()。

A、品牌认知B、品牌首选C、品牌主导D、品牌回想5、品牌的产品识别的核心要素是()。

A、产品属性B、产品品质/价值C、产品用途D、产品范围6、“长安福特”品牌属于()。

A、合作品牌B、中间商品牌C、多品牌D、新品牌7、在下列品牌要素中,稳定性最强的是()。

A、品牌标志B、品牌口号C、品牌名称D、品牌标志物8、护肤品品牌兰蔻的命名方式属于()。

A、以姓氏人名命名B、自创命名C、以地域命名D、以物名命名9、下列对于电视广告描述错误的是()。

A、适宜做企业形象宣传广告B、成本低廉、延续时间长C、形象生动、感染力较强D、市场反应快,娱乐性强10、将原产品的品牌名称毫无变动的运用到延伸产品上的延伸被称为()。

A、单一品牌延伸B、亲族品牌延伸C、主副品牌延伸D、以上都属于11、被称为“沉默的推销员”是是品牌的()。

A、名称B、广告C、包装D、图案12、下列造成的品牌危机原因中,不属于品牌策略因素的是()。

A、盲目延伸B、定位失误C、产品无差异化D、产品质量因素13、世界上最著名的品牌资产评估公司是()。

A、浪涛公司B、Interbrand(英特品)公司C、麦肯锡公司D、美国整体研究公司14、在品牌国际化战略中,将目标国视为一个完全相同的市场,所有的营销组合要素中,除必要的战术调整外,实行统一化的战略,这样的战略属于()。

A、个别化战略B、差异化战略C、本土化战略D、标准化战略15、()的出现,使企业管理包括品牌管理由传统的直觉与经验型管理向科学管理转变,从而提高了企业的管理水平。

百事 可口可乐在配方上做改变以避免癌症法律

百事 可口可乐在配方上做改变以避免癌症法律

百事可口可乐在配方上做改变以避免癌症法律
百事和可口可乐公司近日改变了其焦糖色素的用料,以避免美国加州关于“饮料中致癌物质标注”的法律。

目前这两家公司已经通知了他们的焦糖供应商,降低4-methylimidazole 的水平来通过美国加州的检查。

但其他地区的可乐仍旧使用原来的配方。

可口可乐公司发言人Diana Garza-Ciarlante 说“我们降低了4-methylimidazole 的水平,为了迎合加州的新标准。

但我们并不认为自己的当中有致癌物质,因为那个标准也不是有100%的科学依据。


美国社会利益科学中心,在今年2月份向美国政府请愿,要求禁止ammonia-sulfite 焦糖色素。

美国食品和药物管理局发言人表示,提案还在审核当中。

据说在小白鼠呃实验当中,如每日喝1000罐可能确实可能导致癌症。

创新失败的案例

创新失败的案例

创新失败的案例
以下是一个创新失败的案例:
案例:New Coke
在1985年,可口可乐公司推出了一款名为New Coke的全新配方。

这项创新旨在回应市场上不断增长的竞争对手百事可乐的威胁。

可口可乐公司认为,通过改变可口可乐的配方,使其味道更接近百事可乐,可以更好地吸引消费者。

然而,这个创新最终成为了一次巨大的失败。

消费者对新配方的反应非常负面,许多人表示不满并抵制这种改变。

他们声称,新的可口可乐味道不如原来的好,失去了独特的口感和特点。

消费者的抵制行动和负面评价迅速传播,成为媒体关注的焦点。

可口可乐公司最终被迫承认错误,并决定重新推出原来的配方,命名为Classic Coke。

这次创新失败给可口可乐公司带来了巨大的损失,不仅经济上的损失,还有品牌声誉受损和消费者信任的丧失。

这个案例告诉我们,创新并不总是成功的。

即使是像可口可乐这样的大型企业也会犯错。

创新需要深入了解消费者需求、市场趋势和潜在风险,同时进行充分的测试和反馈。

如果创新没有得到消费者的认可和接受,那么它可能会导致失败和损失。

因此,在进行创新时,企业应该谨慎并注重市场反馈,以确保创新能够真正满足消费者的需求和期望。

产品突变引发消费者抗拒上世纪八十年代可口可乐公司一度面临着竞争失利的境地

产品突变引发消费者抗拒上世纪八十年代可口可乐公司一度面临着竞争失利的境地

产品突变引发消费者抗拒上世纪⼋⼗年代可⼝可乐公司⼀度⾯临着竞争失利的境地⼀.产品突变引发消费者抗拒上世纪⼋⼗年代可⼝可乐公司⼀度⾯临着竞争失利的境地,市场销量被曾经远远甩在后⾯的百事可乐超越。

⽽且另⼀种含糖可乐健怡可乐的市场份额也不断攀升,直接危胁可⼝可乐市场地位。

经过消费者测试,可⼝可乐公司将这⼀切主要归因于对⼿采⽤了更甜的配⽅。

1985年可⼝可乐公司终于痛下决⼼,仿效竞争对⼿,更改这个“错误”,推出配⽅更甜的新可乐,并在随后⼏天停⽌传统可⼝可乐的⽣产,以防两种产品的⾃相残杀。

谁承想,这⼀⾏为却激怒了买不到传统可⼝可乐的消费者。

新可乐⼀时成了众⽮之的、短命产品,遭到消费者⼀致抵制。

可⼝可乐公司不得不改弦更张,恢复原来产品的⽣产。

然⽽并⾮所有的公司都如可⼝可乐那般幸运。

麦当劳也曾于上世纪推出⼀款招牌汉堡,声称是专门针对成年⼈⼝味⽽打造和设计的,这款汉堡与⼉童⽆关。

然⽽,麦当劳给消费者的联想就是欢乐和家庭,这种排斥⼉童的汉堡毫⽆疑问与麦当劳⼀贯标榜的形象定位有出⼊。

⽽且区分⼤⼈⼩孩的新产品增加了消费者选择的难度和复杂性,有悖于麦当劳便捷的宗旨。

结果花费麦当劳⼤量⼼思研制并寄以重望的招牌汉堡未能成为招牌,黯然收场。

其实麦当劳推出成⼈专⽤的招牌汉堡前也是通过⼤量消费者调查,在得到⼈们肯定答案后才做出决定的。

然⽽理性的数据未能替代消费者对麦当劳的感性认知,消费者拒绝⾏为改变!60年代早期,历史悠久的吉列公司错误地估计了本⾏业中的新产品(不锈钢⼑⽚)对它的影响,它不愿与同⾏的重要产品(⾼级蓝⾊⼑⽚)互相拆台(夺⾛销售额),从⽽拖延了向市场介绍⾃⼰的不锈钢⼑⽚的时机,使得竞争者乘机⽽⼊,结果吉列公司⾃⼰丢失了市场,再也不可能把市场全部夺回来。

⽹络⼴告特点:1.交互性强交互性是⽹络本⾝的最⼤特点,⽹络不同于传统媒体信息的单向传播,⽽是信息的双向互动传播。

⽤户可以获取他们认为有⽤的信息,⼚商也可以随时得到消费者的反馈信息。

可口可乐新配方饮料的失败

可口可乐新配方饮料的失败

可口可乐新配方饮料的失败
中国目前的软饮料市场正在变得越来越激烈。

在竞争对手的激烈竞争下,可口可乐公司做出了一个具有挑战性的决定,实施新的饮料计划改变传统软饮料的配方。

为了满足消费者对更丰富、更健康的选择的要求,可口可乐公司决定推出一款以水果为原料的新型软饮料。

但是,新配方却在市场上大败。

可口可乐新配方饮料的失败原因有多方面。

首先,它在配方上有明显的缺陷。

新的配方更加稀释,饮料的口感不够浓稠,可口可乐的独特味道消失了。

此外,它的包装也不够完美。

新的包装太过简单,和原来的可口可乐包装没有什么区别。

此外,价格也存在问题。

新的饮料价格定在一个比较高的水平,和其他的竞争者相比,不具有明显的优势。

再者,可口可乐公司对市场营销没有做好准备,也没有设计出有效的营销策略。

它在宣传中没有突出新配方饮料的优势和特点。

而且,由于可口可乐拥有庞大的市场营销网络,它的宣传和推广成本较高,以至于新饮料的价格高出竞争者。

同时,它也没有对消费者进行任何形式的感召,消费者没有购买新的配方饮料。

此外,它也缺乏特色。

新的配方饮料更加稀释和淡化,它的特色很难脱颖而出,消费者也难以接受,不愿意购买新的配方饮料。

可口可乐与百事可乐之战

可口可乐与百事可乐之战

可口可乐与百事可乐之战商场如战场,现代商业社会是一个充满竞争的社会。

在世界软饮料市场上。

可口可乐与百事可乐之间历久不衰的广告大战,即是狼烟四起的现代商业社会的一个缩影,更成为世人数十年津津乐道的话题。

一、可口可乐的崛起可口可乐是世界上目前最畅销的软饮料之一,日销售量为2.3亿瓶,遍及世界150多个国家和地区。

自1886年问世以来,一直被视为美国的象征,成为美国生活方式的组成部分,100多年来,可口可乐发展到今天这样一个兼营多种行业的资产雄厚的大帝国,成为世界软饮料的霸主,除了著名的7X秘密配方本身所带来的魔力外,在很大程度上依赖于卓有成效的营销策略。

可口可乐的信条是:“成功在于广告。

”早在1891年阿隆·坎德勒买下Coke 专利开始经营可口可乐时,就为之大做广告。

1893年广告费已是l万多美元,1983年广告费已达近4亿美元。

可口可乐公司在说明这笔巨大的广告经费时说:“在今天,竞争比以往更激烈。

不仅有来自其他饮料的竞争。

还有来自正在增多的各种各样的产品的竞争。

这些竞争的目的是赚顾客的钱;这种竞争是富有经验、带有攻击性的,需要雄厚的经济力量。

这是有史以来广告运用得最多的时期,我们不能花得少。

”可口可乐广告策略在过去几十年的营销活动中,被证实是卓育成效获得成功的。

可口可乐的成功吸引了许多企业随之效法,早在20世纪初,名目繁多的仿效者如雨后春笋般地出现,单在1916年一年间就有135个仿冒牌子被法院判决取缔。

有的品牌在商场上未经几个回合就败下阵来。

有的尽管生存下来,但对可口可乐未能构成威胁。

30年代的经济不景气帮助了可口可乐的竞争对手的崛起,特别是百事可乐的出现,使可口可乐的市场地位开始动摇。

二、百事可乐的攻势百事可乐公司的创建比可口可乐晚了12年,虽然百事可乐比可口可乐甜,味道独特,价格低廉,但由于可口可乐已创名牌,人们对它的味道印象深刻,无法动摇消费者对它的信赖。

在二次大战以前,百事可乐销售量一直远远落后于可口可乐。

营销专业案例可口可乐更改配方铸大错

营销专业案例可口可乐更改配方铸大错

营销专业案例可口可乐更改配方铸大错可口可乐更改配方是一个备受关注的营销专业案例。

可口可乐于1985年将其经典的配方更改,引发了消费者的反对和强烈的抵制,该事件也成为了一个经典的营销失败案例。

1985年,可口可乐公司决定更新其传统的可口可乐配方,推出新的配方称为“新可口可乐”(New Coke)。

该决策是基于一项市场研究,显示新可口可乐的口感和口味更受消费者的喜爱。

然而,这个决策却成为了一个严重的错误。

新可口可乐在推出后立即引发了消费者的强烈抵制。

消费者不满新可口可乐的味道,并对于可口可乐公司更改了经典配方感到失望和愤怒。

大量的消费者积极地表示他们更喜欢传统可口可乐的味道,他们甚至发起了一场全国性的抵制活动。

这导致可口可乐公司面临着消费者信任危机和品牌形象受损的风险。

面对消费者的抗议,可口可乐公司必须迅速采取行动以修复品牌形象。

可口可乐公司决定撤回新可口可乐,重新推出经典的可口可乐,称为“可口可乐经典版”。

这一举措被公众普遍认为是一种回应和纠正错误的方式,从而得到了一定的认可和支持。

可口可乐公司还恢复了原来的包装,并保留了经典可口可乐的广告形象。

通过这一危机应对的措施,可口可乐公司逐渐恢复了消费者的信任和支持。

消费者开始重新接受可口可乐经典版,并对公司的回应感到满意。

可口可乐公司的品牌形象也重新得到恢复,最终重新确立了其市场地位。

通过这个经历,我们可以看到在营销中的一些重要教训。

首先,顾客口味和喜好是任何产品开发和改进的关键因素,不能轻易更改。

可口可乐更改配方这个案例说明了即使有所谓的市场研究和证据支持,也不能忽视消费者的情感和忠诚。

其次,对于品牌而言,信任和形象是非常宝贵的资产。

可口可乐公司及时采取回应措施,并在危机管理中恢复了市场地位,是一个成功的案例。

最后,及时地进行反思和调整也是至关重要的。

通过认识到错误,并迅速采取纠正措施,可口可乐公司证明了他们愿意倾听消费者的声音,并做出适当的改变。

总结起来,可口可乐更改配方的案例是一个有关在营销中重要教训的案例。

案例--1985年可口可乐换配方事件

案例--1985年可口可乐换配方事件

案例--1985年可口可乐换配方事件1985年可口可乐换配方事件1985年4月23日可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊朱塔宣布,停止使用已有99年历史的老可口可乐配方,由一种新的、味道较甜的可乐来取代老的可乐。

但在1985年7月11日可口可乐公司承认他们在这个问题上犯了错误,并已以“传统可口可乐”的名义恢复了老可乐的生产供应。

各地商业院校的学生曾对这个案例进行了多年的解剖分析,并对可口可乐这样一个长期被认为是机灵营销者的公司会犯这样一个大错而感到惊奇,不过这毕竟已成过去。

下面我们一起回顾下这起换配方风波;20世纪70年代中期以前,可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number1”,可口可乐占据了全美80%的市场份额,年销量增长速度高达10%。

然而好景不长,70年代中后期,百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。

1975年全美饮料业市场份额中,可口可乐领先百事可乐7个百分点;1984年,市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点,市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。

百事可乐公司的战略意图十分明显,通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。

首先,百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。

由于该广告系列适宜青少年口味,以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材,于是赢得丁青少年的钟爱;同时,百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。

随后,百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。

在被测试者毫不知情的情形下,请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。

由于百事可乐口感稍甜、柔和,因此,百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意;80%以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。

这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。

市场上百事可乐的销量再一次激增。

2.市场营销调研为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因,可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。

可口可乐案例思考

可口可乐案例思考

可口可乐公司改配方案例思考在面对百事可乐口味测试挑战时,销量下滑的可口可乐公司决定以改配方的方式来应对挑战,结果新可乐遭到了抵触,公司每天都要接到大量消费者的投诉,无奈之下只得恢复传统可口可乐生产,这一举措受到了广大消费者的热烈欢迎,使得可口可乐再一次被消费者关注。

虽然,新可乐的推广是失败的,但歪打正着发,反而推动了公司的发展。

那么除了该配方以外是否有其他的办法应对百事公司这次的挑战呢?我认为是有的。

可口可乐公司可以通过制作广告(广告内容要表达出可口可乐与传统的美国精神密不可分的关系),并适当提高价格来应对此次挑战。

事实上,可口可乐公司在推新可乐之前虽然也经过上万次的各类消费者测试,然后才依据有理有据的测试结果,推出以为可以迎合消费者口味的新可乐。

然而种种科学测试,却单单忽视了消费者对于可口可乐公众认知的调查和分析。

成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征,是美国人民日常生活中的一部分,如同空气那样不易察觉却又不可缺少。

通过制作相关广告,并适当提高价格可以达到重新唤起消费者关注的结果,同样可以提高公司的销量。

而此种方法较改变可口可乐传统配方来说,实施起来更加温和,费用也得到了大大降低。

案例--1985年可口可乐换配方事件

案例--1985年可口可乐换配方事件

1985年可口可乐换配方事件1985年4月23日可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊朱塔宣布,停止使用已有99年历史的老可口可乐配方,由一种新的、味道较甜的可乐来取代老的可乐。

但在1985年7月11日可口可乐公司承认他们在这个问题上犯了错误,并已以“传统可口可乐”的名义恢复了老可乐的生产供应。

各地商业院校的学生曾对这个案例进行了多年的解剖分析,并对可口可乐这样一个长期被认为是机灵营销者的公司会犯这样一个大错而感到惊奇,不过这毕竟已成过去。

下面我们一起回顾下这起换配方风波;20世纪70年代中期以前,可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number1”,可口可乐占据了全美80%的市场份额,年销量增长速度高达10%。

然而好景不长,70年代中后期,百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。

1975年全美饮料业市场份额中,可口可乐领先百事可乐7个百分点;1984年,市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点,市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。

百事可乐公司的战略意图十分明显,通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。

首先,百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。

由于该广告系列适宜青少年口味,以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材,于是赢得丁青少年的钟爱;同时,百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。

随后,百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。

在被测试者毫不知情的情形下,请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。

由于百事可乐口感稍甜、柔和,因此,百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意;80%以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。

这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。

市场上百事可乐的销量再一次激增。

2.市场营销调研为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因,可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。

案例一:品牌延伸的典型——可乐大战

案例一:品牌延伸的典型——可乐大战

案例一:品牌延伸的典型——可乐大战一、最白热化的竞争在消费者和几乎所有行业业者的心目中,“可口可乐”和“百事可乐”可能是全美国(甚至可能是全世界)最著名的对抗型竞争者。

“可口”和“百事”争夺业界老大的战争,已经和他们各自成就惊人的饮料本身一样知名了。

1991年,“百事可乐”的母公司“百事公司”名列《广告年代》全国一百大广告商排行榜的第五名,该公司所支出的广告费用在名单上为九亿零三百四十万美元。

同一份名单中“可口可乐公司”排名第二十八位,所支出的广告费用为三亿六千七百四十万美元。

由于“百事”旗下所经营的业务不只是可乐一项,所以拿可乐对可乐的广告经费相比,应该更能代表双方战事的激烈状况:光是“可口可乐”部分的广告费用是五千八百万美元,而“百事可乐”部分则是六千一百万美元。

到底这么惨烈的竞争所为何来?不过是苏打水罢了……1991年,“可口可乐”的营业额是一百一十五亿七千万美元,而“百事可乐”则是一百九十六亿美元。

截止目前为止,“可口”和“百事”在两大公司的品牌定位和日益增加的延伸品牌中扮演着重要的角色。

“桑德营销服务”(Sound Marketing Services)公司是一家位于西雅图的营销顾问公司,该公司总裁哈威(Richard D.Harvey)在1992年的一期《广告年代》杂志中撰文,好好地探讨了“可口”和“百事”两家公司一番。

哈威指出可乐饮料在食品店中开始呈现停止成长的趋势(过去八年中成长率约下跌了百分之四),他指责:“他们(可乐公司)不去建立品牌真正的价值和资产,反而采取削价竞争作风,企图用庞大的广告费用去创造更多的销路,以弥补减少的营收,这是一种华而不实、没有意义的做法。

”虽然营销人员和一般大众对于两大可乐公司耗资数百万美元请麦可尔·杰克逊、雷电·查尔斯、玛丹娜、艾尔顿·强等巨星拍广告究竟能获得多少回报,一直还辩论不出个结果来,但是哈威所言“不去建立品牌真正的价值和资产”一事,却对这两个有史以来最强势、最获认同、最赚钱的品牌不尽公允。

可口可乐改配方带来灾难

可口可乐改配方带来灾难

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三、与竞争对手一样的方面在于
1、与最安全的航空公司一样安全。 2 、西南航空公司选择的是机龄小的新飞 机。让消费者感到坐该公司的飞机安全。
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四、比竞争对手弱的方面在于:
西南航空公司的一大特色是:告诉消 费者我比别人差的是什么?其目的是明确 告诉客户哪些方面是该公司所不为的。
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1、不通过旅行社代销,而代之以直销的
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5、不提供餐饮服务
• 737 乘务员通常是 4 到 5 个人,而西南航空公 司仅2个人,大大节约了成本。 • 从2个人的工资来看: 4.4 万 ( 航 空 业 的 平 均 水 平 ) ×2=8.8 万 (工资) • 但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训 等工资外成本,并按照西方同类企业的平均 水平,员工的实际人均成本是员工工资的 5 倍,因而可以节省 8.8万×5=44万
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但可口可乐大部分的忠实消费者并不 同意他的话,新配方可口可乐推出后,可 口可乐的销量随即一落千丈。该公司在三 个月之后,不得不向消费者屈服,重新推 出旧配方可乐。新配方可乐很快便消失了, 可口可乐后来虽然重振雄风,但新可乐的 失败,仍然令很多可口可乐的员工印象深 刻。
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案例2:停刊股价表,《商业日 报》遭《华尔街日报》击败
二次世界大战之后,美国两份最大的 商业报纸──《商业日报》和《华尔街日报》 在发行量及影响力两方面,都并驾齐驱, 无分上下。然而,在一九五一年,《商业 日报》决定停止刊登股价表,原因是它认 为股价表很少有读者看,而且制作成本昂 贵。该报希望将资源集中报道商业活动。
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《华尔街日报》销量便从那时候起飞, 部分动力来自公众对股市的兴趣日浓,现 在它的发行量达175万份。 而《商业日报》呢?只有1.7万份。
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可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调 查结果的验证,于是口味更甜的“新可乐”出台了。 实际上,百事可乐是在70年代末80年代初异军突起的,那时美国生育 高峰期出生的孩子已经长大,形成了一个强大的甜口味饮料消费群 体。但从80年代中期开始,美国社会老龄化,喜爱传统口味的中老 年顾客群在不断扩大。与此同时,健康饮食观念日益深入人心,人 们开始忌讳多油、多糖的食品。因此,口味更甜的“新可乐”就显 得有点儿不识时务了。 一个拥有99年历史且广为传播的产品已经不再是一种简单的商品了, 它应该形成了某种文化,成为了某种象征。但这种文化内涵和象征 价值是深藏于顾客内心深处的,必须有意识的精心设计问卷才能调 查出它们在顾客内地位或分量。如果只是简单地问顾客:如果可乐 配方变了,你是愿意喝更多、更少,还是与以前数量相同的可乐? 那就根本无法深入探测到顾客内心深处对产品的情感,也无法探测 出产品内在价值的影响力,此时轻率的决策,当然会产生失误。

“新可乐”上市


新可口可乐马上就要投产了,但此时可口可乐公司又 面临着一个新问题:是为“新可乐”增加一条生产线 呢,还是用“新可乐”彻底取代传统的可口可乐呢? 可口可乐公司决策层认为,新增加生产线肯定会遭到 遍布世界各地的瓶装商们的反对(可口可乐公司在美 国生产可口可乐原浆,然后运到世界各地在当地灌入 瓶中销售。从事这种灌装可口可乐业务的企业就是瓶 装商),因为会加大瓶装商的成本。




可口可乐公司市场调查部门再次出去,对市场进行了紧 急调查。结果他们发现,在5月30日前还有53%的顾客 声称喜欢“新可乐”,可到了6月,一半以上的人说他 们不喜欢“新可乐”。到7月,只剩下30%说“新可乐” 的好话了。 愤怒的情绪继续在美国蔓延。对99年历史的传统配方的 热爱被传媒形容成为爱国的象征。堪萨斯大学的社会学 教授罗伯特.安东尼奥说:“许多人认为可口可乐公司 把一个神圣的形象给玷污了。” 可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严重性 了。在一次董事会上,戈伊朱埃塔决定暂时先不采取行 动,到6月的第四个周末再说,看看那时销售量会有什 么变化。

决策的背景及过程
直到70年代中期,可口可乐公司一直是 美国饮料市场上无可争议的领导者,然 而,从1976~1979年间,可口可乐在市 场上的增长速度从每年递增13%猛跌至 2%。 与此形成鲜明对比的的是,百事可乐来 势汹汹,异常红火。他们将促销的锋芒 直指饮料市场最大的消费群体——年轻 人。
市场 领先 占有 值 率 23.9 % 17.9 % 6.0%
1984
市场 领先 占有 值 率 21.7 % 18.8 % 2.9%
可口可 乐 百事可 乐
是百 24.2 事的2 % 倍 17.4 %
从表1可以看出,可口可乐公司在市场占有率的领先值从50年代的 200%一路下滑至1984年的2.9%,这充分说明百事可乐受欢迎的程度。
有的顾客称可口可乐是美国的象征、是美国人 的老朋友,可如今却突然被抛弃了。还有的顾 客威胁说将改喝茶水,永不再买可口可乐公司 的产品。 在西雅图,一些忠诚于传统可口可乐的人们组 成了“美国老可乐饮者”组织,准备在全国范 围内发动抵制“新可乐”的运动。 许多人开始寻找已停产的传统可口可乐,这些 “老可乐”的价格一涨再涨。 到6月中旬“新可乐”的销售量远低于可口可乐 公司的预期值,不少瓶装商要求改回销售传统 可口可乐。
可口可乐公司技术部门决议开发一种全新口感 的、更惬意的可口可乐。1984年9月,他们终于 拿出了样品。这种新饮料比可口可乐更甜、气 泡更少。 可口可乐公司组织了品尝测试,在不告知品尝 者饮料品牌的情况下,请他们说出哪一种饮料 更令人满意。测试结果令可口可乐公司兴奋不 已,顾客对新可口可乐的满意度超过了百事可 乐。而以前的历次品尝测试中,总是百事可乐 打败可口可乐。

戈伊朱埃塔的决策
1980年,可口可乐公司董事长保
罗.奥斯丁已届退休之年,人们都 认为可口可乐美国业务总裁唐纳 德.基奥将出任董事长。但出人意 料的是,保罗的竞争者竟是罗勃 特.戈伊朱埃塔。
市场调查

尽管可口可乐公司广告开销大、分销手 段先进、网点覆盖面广,但从70年代末 到80年代初,它的市场占有率一直在下 滑,于是公司决定从产品本身寻找原因。 种种迹象表明,口味变化可能是造成可 口可乐市场份额下降的一条最重要的原 因。这个99年秘不示人的配方似乎已经 合不上今天消费者的口感了。于是,可 口可乐公司在1982年实施了“堪萨斯工 程”。


但是,可口可乐公司的调查部门设计调查问卷和品尝测试时忽略的 一个重要环节,他们没有告诉被调查者:如果你选择了一种可乐, 那么你将失去别的可乐。而调查者却无一例外的认为“新可乐”是 对现有“老可乐”的补充,而决不是对“老可乐”的替代。调查者 和被调查者没有在基本框架上达成一致。 另外,可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼 人,因而主观上先入为主的认为顾客喜爱口味更甜的可乐。于是, 他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。在进行 口味测试时,他们选择被测试者多是年轻人。这似乎又是合情合理 的,因为年轻人是软饮料市场的最大顾客群体。在这种情况下进行 的口味测试,从两方面进一步引诱可口可乐公司将“新可乐”推向 “更甜”的误区:一方面,年轻人比中老年人更喜爱甜口味,他们 当然会投“新可乐”的票;另一方面,人们在不被告知品牌进行品 尝的时候,心情是比较紧张的,他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏 感,尝不出新产品的特别之处。于是,当品尝到甜度明显超过现有 可乐的“新可乐”时,被测试者马上作出反应,说自己喜欢这种口 味,以显示他的味觉是敏感的。


“堪萨斯工程”是可口可乐公司秘密进行的市场调查行 动的代号。在这次市场调查中,可口可乐公司出动了 2,000名调查员,在10个主要城市调查顾客是否愿意接受 一种全新的可口可乐。调查员向顾客出示包含有一系列 问题的调查问卷,请顾客现场作答。例如,有一个问题 是:可口可乐配方中将增加一种新成分,使它喝起来更 柔和,你愿意吗?另一个问题为:可口可乐将与百事可 乐口味相仿,你会感到不安吗?您想试一试新饮料吗? 根据调查结果,可口可乐公司市场调查部门得出了如下 数据:只有10%~12%的顾客对新口味可口可乐表示不 安。这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。
决策失误分析


在“新可乐”上市前,可口可乐公司不能不说是格外 慎重的进行了准备工作。它费时2两年、耗资400万美元, 调查了近20万名消费者,而且调查结果“既合理又有 利”,做出上市“新可乐”的决策似乎合情合理,无 懈可击。但结局为什么会与推断截然相反呢? 可口可乐公司进行的市场调查工作似乎十分合乎逻辑: 公司决定上市一种新口味的可乐,他当然应该首先在 消费者中进行口味测试。这种“新可乐”在同“老可 乐”和百事可乐的对比中皆取得胜利,说明它是符合 顾客口味、迎合市场需求的富有竞争力的拳头产品, 投产后理所当然地应该大获成功。
此时,可口可乐如果借 助媒体炒作,是不是有 可能可以把可口可乐名 气?

消息传来,美国向下一片沸腾。ABC电视网中断了周三下午正在 播出的节目,马上插播了可口可乐公司的新闻。所有传媒都以头条 新闻报导了“老可乐”归来的喜讯。民主党参议员大卫。普莱尔才 在参议院发表演讲,称:“这是美国历史上一个非常有意义的时刻, 它表明有些民族精神是不可更改的。”
可口可乐公司市场调查过的研究表明,可口可 乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与 百事可乐分庭抗争的新格局。根据可口可乐公 司市场调查部门公布的数据,在1972年,坚持 只喝百事可乐不喝其他饮料的消费者的比例竟 然几乎与可口可乐持平,达到11%! 这令可口可乐公司气恼的是:可口可乐的广告 费超出百事可乐1亿美元,可口可乐自助售货 机数量是百事可乐的2倍,可口可乐的销售网 点的百事可乐多,可口可乐的价格比百事可有 竞争力…可为什么可口可乐的市场占有率就一 直下滑呢?

为了万无一失,可口可乐公司又倾资400万美元 进行了一次规模更大的口味测试。13个大城市 的19.1万名顾客参加了这次测试。 在众多未标明品牌的可乐饮料中,品尝者们仍 对新可口可乐青眯有佳,55%的品尝者认为新 可口可乐的口味胜过传统配方的可口可乐,而 且在这次测试中新可口可乐又一次击败了百事 可乐。

在第一轮广告攻势大获成功之后,百事可乐公 司仍然紧紧盯着年轻人不放,继续拼命强化百 事可乐的“青春形象”,又展开了号称“百事 挑战”的第二轮广告攻势。 在这轮广告中,百事可乐公司大胆地对顾客 口感试验的进行了现场直播,即:在不告知参 与者是在拍摄广告的情况下,请他们品尝各种 没有品牌标志饮料,然后说出哪种口感最好。 试验全过程现场直播。百事可乐公司这次冒险 成功了,几乎每一次试验后,品尝者都认为百 事可乐更好喝。“百事挑战”系列广告是百事 可乐在美国饮料市场所占的份额从6%狂升至 14%。
经过反复权衡后,可口可乐公司 决定“新可乐”取代传统可乐, 停止传统可乐的生产和销售。



1985年4月23日,在纽约市的林肯中心举行了盛大的新 闻发布会,正式宣布“新可乐”取代传统的可口可乐 上市了。可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀 请,共有200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻发 布会。 消息闪电般地传遍了美国。在24小时之内,81%的美国 人都知道了可口可乐改变配方的消息,这个比例比1969 年7月阿波罗登月时的24小时内公众获悉比例还要高。 “新可乐”上市初期,市场反应非常好。1.5亿人在 “新可乐”问世的当天品尝了它,历史上没有任何一 种新产品会在面市当天拥有那么多买主。
决策的后果---意想不到
风云突变。虽然可口可乐公司事先预计会有一 些人对“新可乐”取代传统可乐有意见,但却 没想到反对的声势如此浩大。 在“新可乐”上市4小时之内,可口可乐公司 接到650个抗议电话。到5月中旬,公司每天接 到的抗议电话多达5,000个。

可口可乐更改配方被 《纽约时报》称为美国 商界一百年来最重大的 失误之一。
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