可口可乐改变配方错在哪里？

但是，可口可乐公司的调查部门设计调查问卷和品尝测试时忽略的 一个重要环节，他们没有告诉被调查者：如果你选择了一种可乐， 那么你将失去别的可乐。而调查者却无一例外的认为“新可乐”是 对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的替代。调查者 和被调查者没有在基本框架上达成一致。 另外，可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼 人，因而主观上先入为主的认为顾客喜爱口味更甜的可乐。于是， 他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。在进行 口味测试时，他们选择被测试者多是年轻人。这似乎又是合情合理 的，因为年轻人是软饮料市场的最大顾客群体。在这种情况下进行 的口味测试，从两方面进一步引诱可口可乐公司将“新可乐”推向 “更甜”的误区：一方面，年轻人比中老年人更喜爱甜口味，他们 当然会投“新可乐”的票；另一方面，人们在不被告知品牌进行品 尝的时候，心情是比较紧张的，他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏 感，尝不出新产品的特别之处。于是，当品尝到甜度明显超过现有 可乐的“新可乐”时，被测试者马上作出反应，说自己喜欢这种口 味，以显示他的味觉是敏感的。
此时，可口可乐如果借 助媒体炒作，是不是有 可能可以把可口可乐名 气？

消息传来，美国向下一片沸腾。ＡＢＣ电视网中断了周三下午正在 播出的节目，马上插播了可口可乐公司的新闻。所有传媒都以头条 新闻报导了“老可乐”归来的喜讯。民主党参议员大卫。普莱尔才 在参议院发表演讲，称：“这是美国历史上一个非常有意义的时刻， 它表明有些民族精神是不可更改的。”
经过反复权衡后，可口可乐公司 决定“新可乐”取代传统可乐， 停止传统可乐的生产和销售。



1985年4月23日，在纽约市的林肯中心举行了盛大的新 闻发布会，正式宣布“新可乐”取代传统的可口可乐 上市了。可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀 请，共有200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻发 布会。 消息闪电般地传遍了美国。在24小时之内，81%的美国 人都知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例比1969 年7月阿波罗登月时的24小时内公众获悉比例还要高。 “新可乐”上市初期，市场反应非常好。1.5亿人在 “新可乐”问世的当天品尝了它，历史上没有任何一 种新产品会在面市当天拥有那么多买主。

决策的背景及过程
直到70年代中期，可口可乐公司一直是 美国饮料市场上无可争议的领导者，然 而，从1976~1979年间，可口可乐在市 场上的增长速度从每年递增13%猛跌至 2%。 与此形成鲜明对比的的是，百事可乐来 势汹汹，异常红火。他们将促销的锋芒 直指饮料市场最大的消费群体——年轻 人。
有的顾客称可口可乐是美国的象征、是美国人 的老朋友，可如今却突然被抛弃了。还有的顾 客威胁说将改喝茶水，永不再买可口可乐公司 的产品。 在西雅图，一些忠诚于传统可口可乐的人们组 成了“美国老可乐饮者”组织，准备在全国范 围内发动抵制“新可乐”的运动。 许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些 “老可乐”的价格一涨再涨。 到6月中旬“新可乐”的销售量远低于可口可乐 公司的预期值，不少瓶装商要求改回销售传统 可口可乐。




可口可乐公司市场调查部门再次出去，对市场进行了紧 急调查。结果他们发现，在5月30日前还有53%的顾客 声称喜欢“新可乐”，可到了6月，一半以上的人说他 们不喜欢“新可乐”。到7月，只剩下30%说“新可乐” 的好话了。 愤怒的情绪继续在美国蔓延。对99年历史的传统配方的 热爱被传媒形容成为爱国的象征。堪萨斯大学的社会学 教授罗伯特.安东尼奥说：“许多人认为可口可乐公司 把一个神圣的形象给玷污了。” 可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严重性 了。在一次董事会上，戈伊朱埃塔决定暂时先不采取行 动，到6月的第四个周末再说，看看那时销售量会有什 么变化。

在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公 司仍然紧紧盯着年轻人不放，继续拼命强化百 事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事 挑战”的第二轮广告攻势。 在这轮广告中，百事可乐公司大胆地对顾客 口感试验的进行了现场直播，即：在不告知参 与者是在拍摄广告的情况下，请他们品尝各种 没有品牌标志饮料，然后说出哪种口感最好。 试验全过程现场直播。百事可乐公司这次冒险 成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百 事可乐更好喝。“百事挑战”系列广告是百事 可乐在美国饮料市场所占的份额从6%狂升至 14%。

可口可乐公司不相信这一切会是真的，该公司也立即组织了口感测试， 结果与“百事挑战”中的一样：人们更喜爱百事可乐的口感。表1反 映出可口可乐与百事可乐的市场占有率的变化情况。
表1 可口可乐与百事可乐在饮料市场所占份额
（５０年代～１９８４年）
50年 代
1975
市场 领先 占有 值 率 6.8%
1979
案例
可口可乐公司的失误
1985年四月二十三日，可口可乐公司董事长罗 伯特.戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。在 美国乃至世界商业史上，从来没有哪一个商业 决策能像可口可乐公司的决策那样引起巨大的 震惊、骚动和争论。 戈伊朱埃塔说：“即使是最好的也可以做得更 好”。他宣布 ：经过99年的发展，可口可乐公 司决定放弃他那一成不变的传统配方，因为现 在消费者更偏好更甜的软饮料。为了迎合这一 市场需求的变化，可口可乐公司决定更改配方 调整口味，推出新一代可口可乐。
市场 领先 占有 值 率 23.9 % 17.9 % 6.0%
1984
市场 领先 占有 值 率 21.7 % 18.8 % 2.9%
可口可 乐 百事可 乐
是百 24.2 事的2 % 倍 17.4 %
从表1可以看出，可口可乐公司在市场占有率的领先值从50年代的 200%一路下滑至1984年的2.9%，这充分说明百事可乐受欢迎的程度。

戈伊朱埃塔的决策
1980年，可口可乐公司董事长保
罗.奥斯丁已届退休之年，人们都 认为可口可乐美国业务总裁唐纳 德.基奥将出任董事长。但出人意 料的是，保罗的竞争者竟是罗勃 特.戈伊朱埃塔。
市场调查

尽管可口可乐公司广告开销大、分销手 段先进、网点覆盖面广，但从70年代末 到80年代初，它的市场占有率一直在下 滑，于是公司决定从产品本身寻找原因。 种种迹象表明，口味变化可能是造成可 口可乐市场份额下降的一条最重要的原 因。这个99年秘不示人的配方似乎已经 合不上今天消费者的口感了。于是，可 口可乐公司在1982年实施了“堪萨斯工 程”。
可口可乐公司技术部门决议开发一种全新口感 的、更惬意的可口可乐。1984年9月，他们终于 拿出了样品。这种新饮料比可口可乐更甜、气 泡更少。 可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝 者饮料品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料 更令人满意。测试结果令可口可乐公司兴奋不 已，顾客对新可口可乐的满意度超过了百事可 乐。而以前的历次品尝测试中，总是百事可乐 打败可口可乐。

“新可乐”上市


新可口可乐马上就要投产了，但此时可口可乐公司又 面临着一个新问题：是为“新可乐”增加一条生产线 呢，还是用“新可乐”彻底取代传统的可口可乐呢？ 可口可乐公司决策层认为，新增加生产线肯定会遭到 遍布世界各地的瓶装商们的反对（可口可乐公司在美 国生产可口可乐原浆，然后运到世界各地在当地灌入 瓶中销售。从事这种灌装可口可乐业务的企业就是瓶 装商），因为会加大瓶装商的成本。

为了万无一失，可口可乐公司又倾资400万美元 进行了一次规模更大的口味测试。13个大城市 的19.1万名顾客参加了这次测试。 在众多未标明品牌的可乐饮料中，品尝者们仍 对新可口可乐青眯有佳，55%的品尝者认为新 可口可乐的口味胜过传统配方的可口可乐，而 且在这次测试中新可口可乐又一次击败了百事 可乐。
决策的后果---意想不到
风云突变。虽然可口可乐公司事先预计会有一 些人对“新可乐”取代传统可乐有意见，但却 没想到反对的声势如此浩大。 在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司 接到650个抗议电话。到5月中旬，公司每天接 到的抗议电话多达5,000个。

可口可乐更改配方被 《纽约时报》称为美国 商界一百年来最重大的 失误之一。

但到6月底“新可乐”的销售量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈 烈。于是，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为 Coca-Cala Classic(可口可乐古典)。同时继续保留和生产“新可乐”， 其商标为New Coke(新可乐)。7月11日，戈伊朱埃塔率领可口可乐公 司的高层管理者站在可口可乐标志下向公众道歉，并宣布立即恢复 传统配方的可口可乐的生产。


“堪萨斯工程”是可口可乐公司秘密进行的市场调查行 动的代号。在这次市场调查中，可口可乐公司出动了 2,000名调查员，在10个主要城市调查顾客是否愿意接受 一种全新的可口可乐。调查员向顾客出示包含有一系列 问题的调查问卷，请顾客现场作答。例如，有一个问题 是：可口可乐配方中将增加一种新成分，使它喝起来更 柔和，你愿意吗？另一个问题为：可口可乐将与百事可 乐口味相仿，你会感到不安吗？您想试一试新饮料吗？ 根据调查结果，可口可乐公司市场调查部门得出了如下 数据：只有10%~12％的顾客对新口味可口可乐表示不 安。这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。



可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调 查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了。 实际上，百事可乐是在70年代末80年代初异军突起的，那时美国生育 高峰期出生的孩子已经长大，形成了一个强大的甜口味饮料消费群 体。但从80年代中期开始，美国社会老龄化，喜爱传统口味的中老 年顾客群在不断扩大。与此同时，健康饮食观念日益深入人心，人 们开始忌讳多油、多糖的食品。因此，口味更甜的“新可乐”就显 得有点儿不识时务了。 一个拥有99年历史且广为传播的产品已经不再是一种简单的商品了， 它应该形成了某种文化，成为了某种象征。但这种文化内涵和象征 价值是深藏于顾客内心深处的，必须有意识的精心设计问卷才能调 查出它们在顾客内地位或分量。如果只是简单地问顾客：如果可乐 配方变了，你是愿意喝更多、更少，还是与以前数量相同的可乐？ 那就根本无法深入探测到顾客内心深处对产品的情感，也无法探测 出产品内在价值的影响力，此时轻率的决策，当然会产生失误。
决策失误分析

Fra Baidu bibliotek
在“新可乐”上市前，可口可乐公司不能不说是格外 慎重的进行了准备工作。它费时2两年、耗资400万美元， 调查了近20万名消费者，而且调查结果“既合理又有 利”，做出上市“新可乐”的决策似乎合情合理，无 懈可击。但结局为什么会与推断截然相反呢? 可口可乐公司进行的市场调查工作似乎十分合乎逻辑： 公司决定上市一种新口味的可乐，他当然应该首先在 消费者中进行口味测试。这种“新可乐”在同“老可 乐”和百事可乐的对比中皆取得胜利，说明它是符合 顾客口味、迎合市场需求的富有竞争力的拳头产品， 投产后理所当然地应该大获成功。
可口可乐公司市场调查过的研究表明，可口可 乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与 百事可乐分庭抗争的新格局。根据可口可乐公 司市场调查部门公布的数据，在1972年，坚持 只喝百事可乐不喝其他饮料的消费者的比例竟 然几乎与可口可乐持平，达到11%！ 这令可口可乐公司气恼的是：可口可乐的广告 费超出百事可乐1亿美元，可口可乐自助售货 机数量是百事可乐的2倍，可口可乐的销售网 点的百事可乐多，可口可乐的价格比百事可有 竞争力…可为什么可口可乐的市场占有率就一 直下滑呢？