供应链需解决的三个核心

供应链战略规划需要解决的三个核心问题

Greybeard管理咨询顾问公司的创始人Robert A. Rudzki经常到世界各地给企业的高层管理人员做供应链管理培训，每次培训开始他都会问同样的两个问题。第一个问题是：“如果你相信全球企业的最高管理者多数都能明白供应链中存在着巨大的潜力，请举起你的手。”通常有不超过10%的观众会举起手。第二个问题是：“如果你相信这些全球企业的最高管理者还懂得怎样发掘供应链中的潜力，请继续举着你的手”，而此时通常没有人还举着手。

这几年，随着供应链管理理念的发展和众多成功案例的涌现，越来越多的企业已经逐渐认识到供应链管理的重要性，但是无论国内还是国外，许多企业对供应链的认识还仅仅停留在企业运作的层面。经常能听见企业的高级管理者把供应链管理简单或片面地看作是采购管理、仓库管理或者是物流管理；经常能看见企业的供应管理人员忙着降低库存却损失了客户交货的准时率，忙着降低采购价格却忽略了采购批量的控制，甚至是忙着缩短供应商的付款周期而伤害了与供应商的关系。而这些都因为企业没有能从战略层面来思考和规划供应链。

有太多的例子可以证明，供应链的战略应该也必须成为企业的核心战略。古语有云，兵马未动、粮草先行，古代战争中无数场著名战役的成功正是围绕“粮草”而精心设计的；现代企业中的佼佼者如沃尔玛、Dell、丰田汽车等等也同样都是供应链领域的翘楚。可以这么说，世界上任何一家领先企业的背后都一定有着一个坚实的而卓越的供应链体系。

供应链的战略同其他战略一样，都需要进行详细的规划和精密的设计。正如前文所说，企业往往很容易淹没在日常繁杂的运作中而缺少“跳出来”的系统性思考。这种系统性思考需要解决的是供应链战略的三个核心问题，这三个问题是一切后续问题的根本，换句话来说，所有在供应链具体运作中出现的问题都可以从这三个核心问题中来寻找答案。

首先是理解客户需求的性质。客户的需求是多样化的，不同的产品有着不同甚至迥异的客户需求性质。不久前我和国内某著名服装企业的战略规划人员谈到这个问题的时候，对方很困惑：“客户的需求不都是要求快速响应么？”虽然快速响应是当今大多数制造业企业面对得最多的客户要求，但它并不能充分代表客户需求的性质。如水、电、油等的供应链就是不强调快速而强调稳定的供应链。类似这样的例子还有很多，仅就快速响应来说，也还可以继续进行细分或研究。为什么要研究客户需求的性质，这就好比是在谈恋爱，如果连对方喜欢什么都不清楚，又怎么能抓住姑娘的心呢？然而，现代企业的组织模式让我们在研究客户需求性质的时候往往很迷茫。现代企业的组织模式通常将企业的销售、生产、采购等部门隔离开，

出于各自部门利益或指标的驱动，不同部门将所获得的信息加以筛选或加工而只传递对自己有利的部分，例如销售部门为了争夺销售额或市场份额，会将市场预测数据人为夸大来获得更多内部资源的支持。因此未来的趋势是将这三个部门予以整合，形成一个崭新的供应链运营平台，从而更好地避免信息传导失真和部门利益纷争。供应链运营平台的一个重要职能就是研究客户需求的性质，并将它有效地传递到企业内部的运作部门，甚至是供应链中上下游的合作企业。在许多欧美企业中都有S&OP（综合销售和运营计划）这样的虚拟的松散的组织平台，通过定期召集销售、采购、生产等部门的人员分析检讨企业的供应链运作情况。未来这个平台将会变得更紧凑、更加强而有力，以此来面对如今客户需求动态变化的趋势和挑战。

其次是设计供应链的运营模式。在充分掌握客户需求的性质后，管理者就可以围绕需求的性质来设计供应链的运营模式。供应链管理界的泰斗Hau Lee李效良先生对如何匹配客户需求和供应链运营模式有着精辟的分析，他也因此建立了一套经典匹配理论模型来指导企业的实践（见下图）。众多专家根据这套经典理论模型发展出了各具特色特供应链运营模式。例如著名咨询专家John Gattorna将这套理论发展成一套动态供应链匹配模型，他根据“与客户关系的松散程度”以及“需求可预测性的高低程度”，将供应链分为持续补货型供应链、精益型供应链、敏捷型供应链、全柔性供应链。万变不离其宗，这些不同的理论模型都有一个核心的指导原则，就是“战略要能匹配客户需求的性质”。当然由于客户需求不断在变化，战略也要具备一定的柔性和适应性。同时由于这些模型都是对大量企业实践案例的总结，只能对企业进行指导，企业如果需要具备竞争优势，还必须在模型基础上开发出适应自己企业的独

特的供应链运营模式，所以永远不要忘记“最土的往往是最好的”，否则就会出现所谓的先进理论“水土不服”的现象。因此那句我们耳熟能详的名言：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”，则更应当被解释为“供应链模式之间的竞争”。

供应链战略与产品不确定性的匹配

资料来源：Hau L. Lee, Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties[J],California Management Review, Spring 2002,44(3):108.

最后一个核心的问题就是供应链的赢利性。这几年一个新的名词不断被大家提到，就是供应链金融（Supply Chain Finance）。供应链的终极目标和企业的终极目标是一致的，就是确保企业的赢利性。供应链运营模式除了需要能与客户需求性质匹配外，还要能同时确保企业赢利。我们常常看见生产部门为了提高产线效率而生产出一堆暂时还卖不出去的成品库存，采购部门为了换取更好的采购价格而放大采购的批量。这些局部的优化无法确保供应链持续的赢利性。Supply Chain Council 所创立的供应链SCOR Model, 在第一层次的指标中区分了供应链的外部指标和内部指标，其中所有内部指标都与供应链财务相关，这三个内部指标分别是现金周转效率（cash to cash cycle time）、供应链固定资产回报（return on supply chain fixed assets）、营运资本回报（return on working capital）。这些指标在SCOR Model中由上至下逐级展开并具体到供应链人员所熟悉的运作绩效指标上如库存周转率、供应商付款周期、外购或自制的比率等。随着企业精益化管理的发展，越来越多的企业认识到供应链是“企业的第二个利润源泉”。在许多国际知名企业里出现了供应链财务经理这样的高端岗位，通过专人专职对企业供应链进行财务管理并为供应链规划提供财务支持，这也充分证明了财务管理与供应链管理唇齿相依、相辅相成的关系。除此以外，近年兴起的供应链融资创新也为企业尤其是缺少资金的中小企业提供了丰富的融资方案。

客户需求性质、供应链运营模式、供应链赢利性是企业在做供应链战略规划时必须而且是首先需要回答的三个核心问题。杰克·韦尔奇曾经说过：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争！”。很显然，如果企业不能回答这三个核心问题，就还没有真正开始规划自己的供应链战略，更无从说具备供应链运作上的竞争优势了。