招商银行：“金鹰计划”助推人才发展

“2010年度中国企业人才发展最佳实践案例评选”参评稿件

“金鹰计划”助推人才发展

在面临国内商业银行的奋起直追的背景下，某公司顺势而为，适时提出“二次转型”战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。

某公司“二次转型”的实质是提升管理能力，提升管理能力的前提是提高各级管理者和员工的素质和技能，而提高素质和技能就需要先进培训体系的支持。为此，某企业大学从核心管理人才培养出发，设计了以“混合式学习”的创新方式开展的领导力提升培训培养项目——“金鹰计划”。该计划采用行动学习等多种培训方法，通过创新的人才培养模式，以提升核心管理人员的管理能力为第一目标，以解决实际工作中存在的具体问题为辅助目标，铸就招行的“人才引擎”，力推“二次转型”。

项目方案及实施情况

项目设计背景

中基层经理为招行的发展作了重要的贡献，但中、基层管理人员参加管理类培训的机会却很少，主要原因是中、基层管理者人数众多、地域分布广泛、区域差异大。为此，某企业大学借鉴了国内外先进培养模式，在全面调研的基础上，结合招行的经营管理特色，以分支行中、基层管理者为目标人群，创新设计了为期5个月的“金鹰计划”人才发展培训项目。

该项目设计采用目前全球人才培养领域领先的混合式学习方式（Blended Learning），实现了传统面授课程与行动学习、领导力测评、在线学习、教练辅导、体验式学习等多种学习形式的完美结合（见图表1）。

图表1 混合式学习

项目实施情况

为使该项目成为招行分支行经理级干部的标准化培训模式，实现人才培养的快速复制，2009年某企业大学在长沙分行和济南分行分别开展了“金鹰计划”A模式和“金鹰计划”人才发展培训项目B模式的试点。长沙分行A模式的目标人群为分行中层管理人员，培养方向侧重于领导力提升；济南分行B模式的目标人群为分行基层管理人员，培养方向侧重于管理素质与能力提升。

试点项目自2009年6月启动，12月结束，历时6个月。由某企业大学负责项目方案设计和实施指导，分行人力资源部具体承办，外部专业培训机构提供教学支持。三方联合成立项目管理小组负责“金鹰计划”的具体实施和管理。

“金鹰计划”以管理人员所在地为培训基地，结合岗位实际工作开展分阶段集中培训，在降低培训成本的同时，实现“培训与培养”的结合、“理论与实践”的结合，沉淀了一系列学习成果，受到参训学员和分行领导的一致好评。

2010年，为快速提升全行核心管理人才管理能力，共有近20家分行主动提出“金鹰计划”实施申请，在综合考虑了某企业大学的实施能力和方案的二次优化后，最终确定在全国10家分行开展推广。截至2010年6月末，10家分行全部顺利启动了“金鹰计划”。

项目具体实施流程

“金鹰计划”项目主体学习周期为5个月，项目以能力提升为主线，分前、中、后三大阶段进行混合式学习（见图表2）。

图表2 混合式学习三阶段

项目前期包括整体项目规划、前期素质测评、行动学习流程制定、开班典礼四大主体工作，为项目的有效推进奠定坚实基础。

项目中期根据5个月的学习周期，分别设计了5个学习主题，循序渐进地对中、基层管理人员进行系统能力提升。济南分行针对基层管理人员的项目的成长主线为：鹰之初飞、鹰之重塑、鹰之分享、鹰之展翼、鹰击长空；长沙分行针对中层管理人员的项目成长主线为：激发思维、锤炼心态、行之有道、管理攀登、卓越表达。

项目后期包括结业考试、后期测评、毕业典礼、项目成果汇编等工作。主要从以下两方面考虑：第一，采用不同方式检测和评估学习效果，保证分行中、基层管理人员能力提升的有效性和持续性；第二，通过各种成果汇编沉淀项目经验和成果，为后期全国范围内的推广做准备。

多种学习方式有效结合

能力素质测评——高效学习项目的助推器

“金鹰计划”项目引入能力素质测评，主要有以下几点作用：

帮助学员进行管理风格和管理长短板的自我认知；

根据能力素质测评结果，针对能力短板匹配管理课程，提高培训的有效性；

通过对比培训前后两次测评结果，掌握学员经过培训在不同能力维度上的提升程度和学习效果；

清晰呈现不同层级管理人员的整体素质和能力水平，帮助行领导从中发现高潜力管理人才；

为个人和团队提供后期发展建议；

积累同层级管理人员测评档案，为建立招行自己的评鉴中心提供数据支持。

能力素质测评的核心步骤有：

第一，建立能力素质模型。

考虑到两家分行学员管理层级的差异，结合项目试点的需要，招行在济南和长沙分行采用了不同的管理人员素质模型。其中，济南分行经理级干部的能力维度定义为“团队领导、推动执行、沟通与影响力、决策能力、分析思维、自我提升、统筹规划”共7个维度；长沙分行支行副行长、副总经理级干部的能力维度分为“把握需求、系统思维、计划组织、理性决策、激励员工、辅导下属、资源整合、协调一直、促成结果、主动负责、服务致信和快速学习”共12个维度（见图表3）。

图表3 长沙分行中层干部领导力模型

第二，运用多种测评工具开展测评。

两个试点项目中，运用评鉴中心技术，采用无领导小组讨论、管理风格问卷、管理潜能问卷180°评估、文件筐测试、结构化面谈以及动机/风格测试等多种测评工具对每一位学员展开有针对性的测评（见图表4），运用于每位学员的测评工具不少于4种，平均测评时间不低于4小时。

图表4 运用多种测评工具开展测评

第三，形成个人发展报告和团队整体报告。

个人发展报告中，将学员的各个能力维度评分与平均数据进行比较、评价与分析（参见下图“个人能力维度评分比较”），总结出学员的管理风格，找出其能力短板，从而提出有针对性的个人发展建议。团队整体报告主要包括两部分：

一为概况性分析以及团队整体优势和不足（见图表5），帮助分行正确认识该层级人员的整体素质和能力水平。

5.0

5.5

6.06.5

7.07.5

8.0把

握需求系统思维计划组织理性决策激励员工辅导下属资源整合协调一致促成结果主动负责服务至信快速学习

图表5 团队能力维度评分比较

二为团队后期发展建议，为分行潜力人才的长期培养规划提供科学依据，并建立起同层级管理人员能力模型档案（见图表6）。