管理学-如何处理团队冲突

第37讲如何处理团队冲突

【本讲重点】

对五种处理方式的分析

不同情况下采用的处理方式

【自检】

在实践中，你认为哪一种解决冲突的方式效果最好？

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对五种处理方式的分析

1.竞争

处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。

优点：快，能立即分出胜负来。

缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。

2.回避

处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。

优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。

缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。

提示

问题积压下来更容易激化，而且总要解决。

3.迁就

牺牲一方的利益，满足对方的要求。

优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。

提示

迁就是公司比较忌讳的一种方式，因为岗位的职责不维

护，会对公司的管理造成损害。

4.妥协

双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。

优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。

缺点：一些根源性的问题没有解决。

5.合作

双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。

优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的

约定，防止下一次类似问题的发生。

缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。

不同的情况下采用的处理方式

这五种方式各有优缺点，那么，什么情况下该用哪种方式呢？这和《时间管理》中讲到的第二象限工作法有相通的地方。

图37－1 第二象限工作法

既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决

一提起竞争，就让人想到两败俱伤的结局，就认为竞争是不好的，不可取的。其实并非如此，并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的。在某些情况下，采取竞争策略是行之有效而且是十分必要的,在有些情况下必须使用竞争方式。

那么，在什么情况下应采取竞争的策略呢？

(1)情景一：处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时；

例：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了”。

在这种情况下，最好的策略就是竞争。

这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。

这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。

（2）情景二：你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；

例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。

在这种情况下财务部必须采取竞争策略。

对于公司员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些，但公司要缩减开支就必须这样做。

这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度，就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机。

（3）情景三：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。

例：在九月份阮经理的部门有五名软件工程师不能到岗，工作计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。

如果这时采取回避、迁就、妥协的策略，软件开发工作可能就会被拖延，就会使公司的利益受到损害。

【自检】

公司与其他公司签了一个重要的协议，要交付一定的预付款，必须在签协议的同时将款项打入对方的账户，因为已来不及打报告，负责的经理只好动用所有的资源来筹款，以配合这个协议的签订。这时候只能按照这个经理的意图来办，如果非要按别人的意图，必然要争出个输赢来。你是否同意经理的意见？

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提示

竞争方式适用于紧急又重要的事情，它能够节省时间，

节省决策的成本，可以尽快地达成一个结论，以优先保证

重要的紧急的工作。

不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决

不要以为回避就是不负责任，其实并非如此，在实际工作中，许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果。

什么情况下应采取回避的策略呢？

（1）情景一：发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；

例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个通知别的部门都是十五日收到，我们怎么是十六日收到？”

（2）情景二：当你认识到不可能满足你的要求和愿望时；

例：我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣，所以我不关心自己能否评上，也就没有劲头去跟他们争论。

（3）情景三：当收集信息比立刻决策更重要时；

例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没有按计划来做。这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事先搞清楚是怎么回事。

（4）情景四：当一个问题是另一个更大问题的导火索时；

例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。所以肖经理不急于处理某个业务员。

（5）情景五：当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时；

例：在一个新成立的公司，财务部就年度审计问题给各部门下达了详细规范的要求，但目前各部门还没有搞，双方不必现在就纠缠此事。

这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突，就不太合适。因为公司刚刚成立，要做的事情很多，这时部门职能划分与公司的其他事情比起来是小事，没有必要在这点小事上花费太多的时间和精力。

（6）情景六：当发现不是解决问题的最佳时机。

例：人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序员。软件开发部经理正想去找他问。走到路上，他听说人事部经理正在为某某事情生气呢！于是决定不去了。

如果软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理正面接触，去谈为软件开发部招聘的事，本来人事经理心里正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚至还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。在这种情况下，最好是采取回避的策略，暂时先回避一下，以后再说。

【自检】

有个职业经理说，我需要做的沟通工作太多，太累。有个做IT的员工工作有问题，但他找的参考书不对路，我得告诉他怎么找书；有个材料上周交给关系部门了，过了一周还没有答复，我得去问一问；部门的耗材需要购买，打了报告给行政部，一周过去了也没有买回来，我还要去问一问……而且我还有很多