人大MBA课件-管理学6 领导
合集下载
管理学-领导PPT课件
从领导实践看，影响力从低到高大致可分为四个层次。一种 是当部属提及某位领导时，不是摇头叹息，就是嗤之以鼻，可 谓“厌而恶之”。一种是部属对领导的才华很钦佩，但不太愿 意接近他，常常是“敬而远之”。一种是部属不仅愿意接近他， 而且把他引为知己，可谓“亲而近之”。还有一种是虽然与部 属不常谋面，但部属心里始终有他，即使离任后大家还在赞誉 他、念着他的好，可谓“怀而念之”。显然，后两个层次，是 影响力的较高境界。
非职权影响力
法
强
奖
专
感
定
制
赏
长
召
权
权
权
权
权
强制权
领导者 职位 方面
下属 恐惧 方面
奖赏权 法定权 感召权
职位
职位 个人魅力
专长权
个人专长
欲望
习惯观念 信任
尊敬
现代社会，领导者确立威信、影响下级，不仅靠“硬”权 力，还越来越多地靠“软”权力，也就是非权力影响力。
为什么有的领导干部手握重权，却有权无威、下属 “不买账”、群众不支持？原因很简单，权力可以使人敬畏， 却未必能让人拥戴。因此，提升非权力影响力，不容小觑。
总结
• 从本质上说，建立基础不同：
– 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基 础上的；
– 领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力 基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权 及模范作用等基础上的。
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。
• 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以率领其 下属实现组织目标。
现代观念：认为是一种影响力，是对人们施加影响， 从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术 过程。
管理学第六章领导演示
响 领导连续统一体理论* 管理方格理论（俄亥俄模式(móshì)）* 勒温理论 利克特的四种管理方式 四分图理论。
第十页，共31页。
领导(lǐnɡ dǎo)连续统一体理论
加强下属(xiàshǔ)的权力 与影响
加强(jiāqiáng)下属的权力 与影响
经理的自由领域
1，经理作出 决策，下属执
行。
3，经理作出决 策，并向下属有
尊、自我实现。
自我实现
尊重 (zūnzhòng)
社交
安全
生理
人的需求多样性、层次性、 潜在性和主导性。
第二十页，共31页。
赫兹伯格的双因素(yīn sù)理论
• F. Heraberg， • 保健因素：
与下 • 激励因素；
Two-factor Theory
监督、公司政策、工作条件、工 资、同事关系、个人(gèrén)生活、
• 事业激励，困境激励，…………。
第十八页，共31页。
• 激励理论
• 1, 内容型激励理论；
•
马斯洛的需求(xūqiú)
层次理论，
•
赫茨伯格的双因素理
论。
• 2, 过程型激励理论；
•
期望理论；
•
公平理论；
•
强化理论 第十九页，共31页。
马斯洛的需求层次(céngcì)理论
• A. H. Maslow，Hierarchy of Needs theory • 人的需求分5个等级(děngjí)：生理、安全、社交、自
• 专权型领导－领导者个人决定一切并布置下属 执行。这种领导者要求下属的绝对服从。
• 民主型领导－领导者发动下属讨论，共同商量、 集思广益(jí sī guǎng yì)，然后进行决策，他要 求上下融洽，合作一致地工作。
第十页，共31页。
领导(lǐnɡ dǎo)连续统一体理论
加强下属(xiàshǔ)的权力 与影响
加强(jiāqiáng)下属的权力 与影响
经理的自由领域
1，经理作出 决策，下属执
行。
3，经理作出决 策，并向下属有
尊、自我实现。
自我实现
尊重 (zūnzhòng)
社交
安全
生理
人的需求多样性、层次性、 潜在性和主导性。
第二十页，共31页。
赫兹伯格的双因素(yīn sù)理论
• F. Heraberg， • 保健因素：
与下 • 激励因素；
Two-factor Theory
监督、公司政策、工作条件、工 资、同事关系、个人(gèrén)生活、
• 事业激励，困境激励，…………。
第十八页，共31页。
• 激励理论
• 1, 内容型激励理论；
•
马斯洛的需求(xūqiú)
层次理论，
•
赫茨伯格的双因素理
论。
• 2, 过程型激励理论；
•
期望理论；
•
公平理论；
•
强化理论 第十九页，共31页。
马斯洛的需求层次(céngcì)理论
• A. H. Maslow，Hierarchy of Needs theory • 人的需求分5个等级(děngjí)：生理、安全、社交、自
• 专权型领导－领导者个人决定一切并布置下属 执行。这种领导者要求下属的绝对服从。
• 民主型领导－领导者发动下属讨论，共同商量、 集思广益(jí sī guǎng yì)，然后进行决策，他要 求上下融洽，合作一致地工作。
管理学原理第六部分领导
PPT文档演模板
管理
领导
•人、财、物、信息
•小（规范化）
•规章、制度、流程
•指示、督促、考核
•效率、标准、系统
•人 •大（因人而导） •愿景、文化、理念 •期望、鼓励、承诺 •荣誉、自觉、激励
主管理讲学原人理第：六部王分领旭导
•贵 •经济与政治学院
•《管理学》
州 师
•第六部分：领导
范
学 •一、领导概述
5.领导是手段而不是目的.
•2015级经济学班
PPT文档演模板
主讲人：王 管理学原理第六部分领导
•贵 •经济与政治学院
•《管理学》
州 师
•第六部分：领导
范
学 •一、领导概述
院
•（三）领导与管理的区别
• 项目
•对 象： •
•变 动： •
•管制方法： •
•进行方式： •
•经常用语：
•2015级经济学班
•2015级经济学班
PPT文档演模板
主讲人：王 管理学原理第六部分领导
•贵 •经济与政治学院
•《管理学》
州 师
•第六部分：领导
范
学 •二、领导的分类
院
•（二） 根据领导者维持与创新力度
•（1）维持型领导者：也称事务型领导 •通过明确角色和任务要求，激励下属努力完成组织目标，并且 尽量考虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高组织效率。
•a.工作导向型领导行为：关心工作的过程和结果，并用密切监 督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评 估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。
•b.员工导向型领导行为：表现为关心员工，并有意识地培养与 高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需 要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。
管理
领导
•人、财、物、信息
•小（规范化）
•规章、制度、流程
•指示、督促、考核
•效率、标准、系统
•人 •大（因人而导） •愿景、文化、理念 •期望、鼓励、承诺 •荣誉、自觉、激励
主管理讲学原人理第：六部王分领旭导
•贵 •经济与政治学院
•《管理学》
州 师
•第六部分：领导
范
学 •一、领导概述
5.领导是手段而不是目的.
•2015级经济学班
PPT文档演模板
主讲人：王 管理学原理第六部分领导
•贵 •经济与政治学院
•《管理学》
州 师
•第六部分：领导
范
学 •一、领导概述
院
•（三）领导与管理的区别
• 项目
•对 象： •
•变 动： •
•管制方法： •
•进行方式： •
•经常用语：
•2015级经济学班
•2015级经济学班
PPT文档演模板
主讲人：王 管理学原理第六部分领导
•贵 •经济与政治学院
•《管理学》
州 师
•第六部分：领导
范
学 •二、领导的分类
院
•（二） 根据领导者维持与创新力度
•（1）维持型领导者：也称事务型领导 •通过明确角色和任务要求，激励下属努力完成组织目标，并且 尽量考虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高组织效率。
•a.工作导向型领导行为：关心工作的过程和结果，并用密切监 督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评 估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。
•b.员工导向型领导行为：表现为关心员工，并有意识地培养与 高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需 要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。
管理学--领导PPT课件
钟彬娴。他们很关注员工所在意的事和发展需求；他们改变下属对事情的看法，帮助员工用新的方式来看待旧问题； 而且他们可以激励、调动和鼓舞下属付出更多的努力来实现团队目标。
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
2021
16
16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
2021
16
16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？
管理学课程第六章 领导
●合理利用时间的艺术
本章小结
1.领导是一种影响别人的过程。 2.领导者以权力为基础形成影响力，其影响力有两个基本来源：一是来自职 位权力，二是来自个人威信。 3.20世纪的领导理论主要包括领导特质理论、领导行为理论以及领导权变理 论。近年来还出现了交易型领导理论、变革型领导理论、魅力型领导理论、愿景 领导理论等前沿性理论。 4. 领导特质理论着重从领导的品行、素质、修养出发来探讨领导的有效性， 领导行为理论注重研究领导者的领导行为与领导效率之间的关系，领导权变理论 主要考虑与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。 5. 领导艺术是具有创造性的有效的领导行为，具有应变性、思辨性、多彩 性、创造性和有效性的特征。 6. 领导艺术的主要内容基本包含在为人处世、开发资源和运筹帷幄三个方 面。要提高领导艺术的有效性，领导者要处理三方面的关系，即领导与人的关系、 领导与事的关系、领导与时间的关系。
●民主作风：亦称群体参与式风格，权力定位于群体。 ●放任自流作风：权力定位于群体中每个成员个人手中。 领导者极少行使职权，不注意权力、规章制度和纪律的 作用，对下属采取自由放任的态度，让其自行处理事情。
领导行为理论
利克特的领导系统理论
●剥削式专制领导 ● 仁慈式专制领导 ●协商式民主领导 ●参与式民主领导
领导者影响力及来源
1、领导者权力类型 ●职务权力和个人权力 ●理性权力、传统权力、神授权力 ●强制权力、奖赏权力、专家权力、合法权力、感召权力
2、领导者权力的来源 ●职位权力——传统观念、利益的满足、恐惧心理 ●个人权威——个人魅力带来的理性崇拜和深厚感情
领导者影响力的运用
正确认识权力来源及彼此关系 正确对待权力的作用 正确使用权力
领导特质理论
1、传统领导特质理论
本章小结
1.领导是一种影响别人的过程。 2.领导者以权力为基础形成影响力，其影响力有两个基本来源：一是来自职 位权力，二是来自个人威信。 3.20世纪的领导理论主要包括领导特质理论、领导行为理论以及领导权变理 论。近年来还出现了交易型领导理论、变革型领导理论、魅力型领导理论、愿景 领导理论等前沿性理论。 4. 领导特质理论着重从领导的品行、素质、修养出发来探讨领导的有效性， 领导行为理论注重研究领导者的领导行为与领导效率之间的关系，领导权变理论 主要考虑与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。 5. 领导艺术是具有创造性的有效的领导行为，具有应变性、思辨性、多彩 性、创造性和有效性的特征。 6. 领导艺术的主要内容基本包含在为人处世、开发资源和运筹帷幄三个方 面。要提高领导艺术的有效性，领导者要处理三方面的关系，即领导与人的关系、 领导与事的关系、领导与时间的关系。
●民主作风：亦称群体参与式风格，权力定位于群体。 ●放任自流作风：权力定位于群体中每个成员个人手中。 领导者极少行使职权，不注意权力、规章制度和纪律的 作用，对下属采取自由放任的态度，让其自行处理事情。
领导行为理论
利克特的领导系统理论
●剥削式专制领导 ● 仁慈式专制领导 ●协商式民主领导 ●参与式民主领导
领导者影响力及来源
1、领导者权力类型 ●职务权力和个人权力 ●理性权力、传统权力、神授权力 ●强制权力、奖赏权力、专家权力、合法权力、感召权力
2、领导者权力的来源 ●职位权力——传统观念、利益的满足、恐惧心理 ●个人权威——个人魅力带来的理性崇拜和深厚感情
领导者影响力的运用
正确认识权力来源及彼此关系 正确对待权力的作用 正确使用权力
领导特质理论
1、传统领导特质理论
MBA管理学基础领导篇(PPT38张)
领导高目标 工作 人际关系
环境较好
领导低目标
人际关系
低LPC型领导
工作
高LPC型领导
环境较差
图11-2 领导目标与环境的关系
表11-1 菲德勒模型 人际关系系 好 好 好 好 差 差 差 差
工作结构
职位权力
简单
强 I
简单
弱 II
复杂
强 III
复杂
弱 IV
简单
强 V
简单
弱 VI
复杂
强 VII
复杂
弱 VIII
五、激励的一般形式和实务
• 激励的一般形式
– 工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励
• 当代若干激励实务
– 绩效工资：通用汽车，取消年度补贴，改为绩效工资， 员工人数的10%、25%、55%、10%强化工资差别 – 分红：单位绩效打破预设目标时进行，鼓励协作和团 队工作 – 员工持股计划：P&G – 总奖金：需真正反映公司繁荣时才有效 – 知识工资 – 灵活的工作日程
– 美国管理学家大卫.麦克兰（David McClelland） – 三种需要：成就的需要——企业家、依附的需要整合者（品牌 管理人员和项目管理人员）、权力的需要 – AT&T的十六年跟踪研究：权力需求强烈——逐步晋升，高成就 需求+弱权力需求——职业生涯的顶峰（较低的组织层次）
（1）人类的需要是以层次的形式出现的，且 低 （2）个人的需要分五层 ——简单明了、易于理解、具有内在逻辑性
3
4
9, 9 9, 9团队型管理 工作的完成来自于员工的 共同奉献，由于组织目标 的“共同利益关系”而形 成了相互的 依赖，创造了 信任和尊重的关系
心 5 6 人 7 8 9
管理学=6领导
2019/10/31
12
看球赛引起的风波
• 金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星 期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年 轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电 视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了， 在星期一的车间大会上，他一口气点了10几个 人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而 同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异 口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并 没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青 年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有 什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视， 扣发当月的奖金。”
2019/10/31
26
按权力运用方式划分
• 集权式领导： −集权是领导者把权力进行集中的行 为和过程。 −集权式领导是把管理的制度权力相 对牢固地进行控制的领导者。下属 受控制的力度较大。
• 民主式领导： −向被领导者授权，鼓励下属参与， 并且主要依赖于其个人专长权和影 响权影响下属。
2019/10/31
27
领导方式的基本类型
• 专权型领导： −领导个人决定一切，布置下属执行。
• 民主型领导： −领导者发动下属讨论，共同商量，集 思广益，然后决策，要求上下融洽， 合作一致地工作。
• 放任型领导： −领导者撒手不管，下属自行决策，自 主管理，领导者的职责仅仅是为下属 提供信息并与企业外部进行联系，以 利于下属的工作。
2019/10/31
14
看球赛引起的风波
• 分析与思考 −车间主任会采取什么举动？ −你认为二班年轻人的作法合理吗？ −在一个组织中如何采取有效措施解 决群体需要与组织目标的冲突？ −如果你是这位车间主任，应如何处 理这件事？
2019/10/31
MBA管理的讲义——领导-45页PPT精选文档
不同的领导方式适应不同的工作环境，而不同的 工作环境也需要不同的领导方式。
注重对影响领导行为有效性的情景因素的分析。8
第二章 领导风格
9
一、领导风格的基本类型
（一）基于权力运用的领导风格分类
1、专制式、民主式、放任式（温勒的实验研究） （领导行为理论）
（1）专制式
a、个人独断专行，所有决策完全由领导者作出；
2
（二）领导的内容和作用 1、内容 将组织成员个人愿望和需求的满足与组织目标的 实现相结合，领导的过程包含了激励、沟通、营造 组织气氛和建立组织文化等与人的因素相关的内容。 2、作用 沟通协调作用 指挥引导作用 激励鼓舞作用
3
（三）领导权力的构成
1、权力的实质和来源
（1）权力的实质
权利是指一个人（领导者）籍以影响另一个人（被领导 者）的能力。依赖性是行使权力的基础。依赖和权力关系 的建立、性质和强度，取决于领导者相对于被领导者所拥 有资源的重要性、稀缺性和不可替代性。
属部门对具体问题作出决策，并且在某些情况下进 行协商；
b、主要采取奖赏的方式进行激励； c、上下双向的沟通方式。 （4）群体参与式 a、对下属抱有充分的信心，积极采纳下属的意 见，鼓励各级组织作出决策； b、更多的从事上下级之间以及同级之间的沟通。 评述：专制—权威式和开明—权威式应向协商式和 群体参与式领导方式转变。
11
（3）放任式 极少运用权力影响下属，而给下属以高度的独立性，
以至达到放任自流和行为根本不受约束的程度。
三种领导风格的优缺点 1、专制式领导虽然可以达到既定的任务目标，但 组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落； 2、放任式领导只能达到组织的社交目标，但完不 成工作目标； 3、民主式领导工作效率最高，不但能完成工作目 标，而且组织成员关系融洽，工作主动，富有创造 性。
注重对影响领导行为有效性的情景因素的分析。8
第二章 领导风格
9
一、领导风格的基本类型
（一）基于权力运用的领导风格分类
1、专制式、民主式、放任式（温勒的实验研究） （领导行为理论）
（1）专制式
a、个人独断专行，所有决策完全由领导者作出；
2
（二）领导的内容和作用 1、内容 将组织成员个人愿望和需求的满足与组织目标的 实现相结合，领导的过程包含了激励、沟通、营造 组织气氛和建立组织文化等与人的因素相关的内容。 2、作用 沟通协调作用 指挥引导作用 激励鼓舞作用
3
（三）领导权力的构成
1、权力的实质和来源
（1）权力的实质
权利是指一个人（领导者）籍以影响另一个人（被领导 者）的能力。依赖性是行使权力的基础。依赖和权力关系 的建立、性质和强度，取决于领导者相对于被领导者所拥 有资源的重要性、稀缺性和不可替代性。
属部门对具体问题作出决策，并且在某些情况下进 行协商；
b、主要采取奖赏的方式进行激励； c、上下双向的沟通方式。 （4）群体参与式 a、对下属抱有充分的信心，积极采纳下属的意 见，鼓励各级组织作出决策； b、更多的从事上下级之间以及同级之间的沟通。 评述：专制—权威式和开明—权威式应向协商式和 群体参与式领导方式转变。
11
（3）放任式 极少运用权力影响下属，而给下属以高度的独立性，
以至达到放任自流和行为根本不受约束的程度。
三种领导风格的优缺点 1、专制式领导虽然可以达到既定的任务目标，但 组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落； 2、放任式领导只能达到组织的社交目标，但完不 成工作目标； 3、民主式领导工作效率最高，不但能完成工作目 标，而且组织成员关系融洽，工作主动，富有创造 性。
人大MBA课件-管理学6 领导40页PPT
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
人大MBA课件-管理学6 领导 4、守业的最好办法愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
Thank you
大学 管理学原理 第六章 领导ppt课件
二 领导方式理论
（1）协作精神少，唯上 （一）领导风格类型理论 倾向重；以我为中心，好 I．基于权力运用的领导风格分类 表现自我；领导不在场， 勒温理论： 积极性骤降；受挫时，相 互推委；士气低落，责任 （１）专制式：权力定位个人 心差满足感少 以权压人，专断独行；高度集权事 必躬亲；强调制度、缺少奖励； （2）协作性好，团队意 识强；受挫时，能齐心协 保持距离、缺少沟通； 力；领导不在时积极性高； （２）民主式：权力定位群体 满足感强；创造性强 以理服人，以身作则；共同参与， （3）工作效率低， 集体决策；注重激励沟通 （３）放任式：权力定位各成员： 事前无布置，事后无检查
表11-1
人际关系系 工作结构 职位权力 环境 好 简单 强 I 好 简单 弱 II 好
菲德勒模型
好 复杂 弱 IV 差 简单 强 V 差 简单 弱 VI 差 复杂 强 VII 差 复杂 弱 VIII
复杂 强 III
好 高
人际关系 工作 低LPC
中等 不明确
不明确 不明确 高LPC
差 低
工作 人际关系 低LPC
图8-4 自由放任裁领导者
领导者
追随者
追随者
追随者
基本特征：极少运用权力，下属 运作高度自治；仅把自己看作是 为下属提供信息以及充当组织与 外部的联系人。
二、领导行为论
1、密执安大学的研究
李克特等在1947年
两种不同领导方式： 工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实 现目标或任务绩效的工具 员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的 工作群体相关的人文因素，重视人际关系
由个人在组织中 的职位决定
知识的权力，因为 人在某一领域所特 有的专长而影响他 人
《管理学第六章领导》PPT幻灯片
体质 特征 年龄 体重 身高 外貌
社会背景 智 力
性格
与工作相关的 社会特征 特征
教育 判断力 独立性 成就的需要 领导能力
灵活性 果断性
自信
创造性
合作精神
社会地位 说话流利 支配、依赖
坚持
与人共事的
同事关系 进取性 进取性 责任的需要
技巧
急性、慢性 对人的关心
正直
对成果的关心 诚实
安全的需要 权力的需要
30
（二）坦南鲍姆的连续理论
以上级为中心的领导方式 经理权力的运用
以下属为中心的领导方式 下属的自由领域
决策
经理提 出计划 并允许 提问题
经理提 出可修 改的暂 行计划
经理提 出问题 征求意 见作出 决策
经理规 定界限， 让团体 作出决 策
经理允 许下属 在规定 的范围 内行使 职权
结论：企业家是具有持续的开拓与创新精神，能对管理环
境做出首创性反应、推动企业超常发展，并履行社会责任
的管理者。
11
企业家与管理者的区别
企业家是由对机会的感觉驱动的
企业家的思路顺序是：有什么机会→ 把握机会的方式→需要什么资源→如 何获取所需资源
普通管理者则是根据已有资源决定利 用什么机会
12
案例 李嘉诚与长和系
李嘉诚现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼
总经理、“和记黄埔有限公司”董事局主席。
在2008年《福布斯》全球富豪排名榜中，李嘉诚以
162亿美元的身家，列第16位，为亚洲区首富；在全球十
大最有影响力的富豪排名榜中，李嘉诚位列第五位，仅次
于盖茨、巴菲特、贝卢斯科尼、默多克。
塑胶花：起飞
杰·康格等人认为领袖魅力表现在： 自信、远见、清楚表述、信念坚定、 不循规蹈矩、变革代言人、环境敏感 性
管理学 第6章 领导
第六章 领 导
影响领导这个函数的变量，既包括领导者、被领导者、
环境这三个因素，也包括各因素之间的内在联系。也就是说， 领导的有效性既取决于领导人的素质和领导艺术，还取决于 被领导者的素质和接受领导的程度，同时还取决于领导与环 境条件相互制约和相互适应的状况。
第六章 领 导
(3) 领导作用的“互惠效应”。
领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。管 理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、 设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序一 致的状态。领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来 前景而确定前进的方向。要达到组织的最佳效果，领导与管 理具有同等的重要性，两者不可或缺。但是大多数组织总是 过于强调管理而忽视了领导的重要性。
第六章 领 导
第二节 领 导 理 论
一、领导素质理论
领导素质理论是研究领导者的个人素质与其影响力和领
导有效性的关系的理论。领 导素质理论研究都着重寻找领导者所具备的某些共同的
品质或特性，称为特性论或品质
论。这个理论主要研究领导者的个人特性，以便预测具 备什么样性格特征的人适合当领导者。从20世纪30年代开始，
Power)。
1．合法权 合法权是根据个人在组织中所处职位而被正式授予的权力，
其内容包括任命﹑罢免等诸多权力，其形式则具有非人格性﹑制
度性的特征。合法权通常具有明确的直线隶属关系，从而形成组 织内部的权力等级体制。
第六章 领 导
2．强制权
强制权是建立在惧怕基础之上的，对不服从要求或命令 的人进行惩罚的能力，也被称为惩罚权。组织中强制权的实 施手段主要有：批评、训斥、分配不称心工作、降薪、降级、 解雇等。强制权是一个负面强化手段，其作用主要是禁止某 些行为的发生，它的运用容易导致反感﹑抵制，使相互作用 关系趋于紧张，甚至触发反抗和正面冲突，是权力的极端形 式和最后防线。
MBA管理学领导-精品课件
第6章：领导理论与实践
• 管理者与领导者 • 领导的特质理论 • 领导的行为理论 • 权变理论 • 赫塞—布兰查德的情景理论 • 路径—目标理论 • 领导者参与模型 • 领袖魅力与变革型领导者 • HP的例子
管理者与领导者
• 对不同的著者来说，领导有不同的含义 • 定义1：影响力，即影响人们心甘情愿地和满怀热情地
• 理想情况下，管理者都应是领导者（反之，并 不成立）
• 实际组织中，需要领导/管理的互补 • 灵魂（Soul）、远见（梦幻）、热情 / 头脑
（mind）、理性、分析等
10.2领导的特质理论
• 领导者具备什么特质？ • 不同方面的特征：进取心，领导别人的愿望（魄力、
野心与精力），诚实与正直，自信（精神与心理健 康），智慧，工作相关知识。 – “领袖是天生的，不是培养出来的” – 天生的、幼儿时期、正规教育、工作经历与工
作环境的作用 • 理论缺陷：忽略了情景
•
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.1721.8.17Tuesday, August 17, 2021
•
10、市场销售中最重要的字就是“问”。19:48:2619:48:2619:488/17/2021 7:48:26 PM
•
17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。下午7时48分26秒下午7时48分19:48:2621.8.17
10.3领导的行为理论
• 从行为研究找到领导方面的 关键因素，进而训练和培养 领导者。
10.3领导的行为理论
• 领导行为的划分： – 定规/关怀； – 员工导向/生产导向； – 关心人/关心生产； – “情”/“法”等
• 管理者与领导者 • 领导的特质理论 • 领导的行为理论 • 权变理论 • 赫塞—布兰查德的情景理论 • 路径—目标理论 • 领导者参与模型 • 领袖魅力与变革型领导者 • HP的例子
管理者与领导者
• 对不同的著者来说，领导有不同的含义 • 定义1：影响力，即影响人们心甘情愿地和满怀热情地
• 理想情况下，管理者都应是领导者（反之，并 不成立）
• 实际组织中，需要领导/管理的互补 • 灵魂（Soul）、远见（梦幻）、热情 / 头脑
（mind）、理性、分析等
10.2领导的特质理论
• 领导者具备什么特质？ • 不同方面的特征：进取心，领导别人的愿望（魄力、
野心与精力），诚实与正直，自信（精神与心理健 康），智慧，工作相关知识。 – “领袖是天生的，不是培养出来的” – 天生的、幼儿时期、正规教育、工作经历与工
作环境的作用 • 理论缺陷：忽略了情景
•
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.1721.8.17Tuesday, August 17, 2021
•
10、市场销售中最重要的字就是“问”。19:48:2619:48:2619:488/17/2021 7:48:26 PM
•
17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。下午7时48分26秒下午7时48分19:48:2621.8.17
10.3领导的行为理论
• 从行为研究找到领导方面的 关键因素，进而训练和培养 领导者。
10.3领导的行为理论
• 领导行为的划分： – 定规/关怀； – 员工导向/生产导向； – 关心人/关心生产； – “情”/“法”等
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
16
3、沟通 ——沟通的一般模式
噪音干扰 发送者 信息编码 反馈解码 信息传递渠道 信息道反馈渠道 接收者 信息解码 反馈编码
17
3、沟通 ——人与人沟通的特殊性
人与人的沟通是通过语言或文字进行的 人与人的沟通不仅是消息的交流,而且包 括情感、态度交流。 人与人之间的沟通过程中，心理因素有 着重要的意义。 在人与人的沟通过程中，会出现特殊的 沟通障碍。
35
6、文化的维度
1. 特性 10.正规化程度 9.结构 8.竞争程度 2. 时间 3. 行动 4.沟通
Culture
5.空间 7.个人主义程度 6.权力
36
4、度量文化的维度
1.自然特性 与环境和谐 善与恶的混合体 10.正式程度 正式 2时间 多集中 过去和将来 3.行动 存在
9.结构 高结构
需要
动机
行为
目标
有意识地 设置需要
11
2、领导的内容 ——行为有因过程
“激励”
12
2、领导的内容 ——沟通+激励？
“领导行为”
13
2、领导的内容
沟通（Communication）——畅通 组织内外联络的渠道 激励（Motivation）——运用适宜 的激励措施和方法 领导行为（Leadership）——不断 改进和完善领导作风和方法
5.领导——寿命周期论
“领导寿命周期理论”就是将被领 导者的成熟程度作为一个情境因素， 考察能够取得最好效能的领导方式 是怎样因不同情境而权变的。 这一理论主张，随着下属从不成 熟逐渐向成熟过渡，领导行为应当 按着命令式、说服式、参与型和授 权式逐步推移和权变。
29
6、领导与管理
•当今的环境要求的是领导， 不是管理。 •稳定的组织可以被管理， 全球性的组织必须被领导。 •全球眼光的领导或者全球 化的领导
个人的障碍 •人与人之间 —— 积极倾听 •渠道和媒介 —— 选择合适的渠道 •语言上—— 感知他人的有关知识 •领会不一致 —— 走动管理（MBWA） 组织上的障碍 •地位和权利不同 —— 相互信任的氛围 •部门需要和目标 —— 开发使用正式的渠道 •不适合的沟通网络 —— 改变组织或团体的结 构 •缺少正式渠道 —— 鼓励使用多种渠道
18
3、沟通 ——非语言的沟通
•语言—— •7% •声音—— •38% •表情—— •55%
19
3、沟通 ——沟通渠道的丰富程度
面对面；电话等；备忘录、信函；宣传报告
渠道最丰富 渠道最不丰富
面对面
间接渠道 静止渠道 一般渠道
适合非日常的 模糊困难的信息
适合日常的 清晰的简单的信息 20
3、沟通 ——沟通障碍及消除方法
美国人；你可是同意今天完成 美国人：我必须要教他遵守合同 报告的。 希腊人：这个愚蠢的、没有能力 的老板，他不仅给我错误的指令， 而且还不尊重我在16天中干了30 天的工作。 希腊人递交了辞职书 美国人感到很惊讶。 希腊人：我不能为这样的人工作
34
6、跨文化交流
•在比利牛斯山这边是真理的东西，在山的 那边就成了谬误。
14
3、沟通（communication）
•一个小故事：信息交换带来的—— •信息倍增 •一个测验：画一张图表示沟通—— •绝大部分学生——管理者在讲话和写 •沟通的最重要的是—— •分享 •K=( P + I ) S
15
3、沟通 —含义
• 沟通——两个人以及两个以 上人之间的信息交流，目的 是对他人的活动发生影响。 • 沟通之于组织，就好比血液 循环之于生命有机体。
—— 布莱斯 帕斯卡《感想录》
•当我们到另一种文化旅游时，或与来自另 一文化的人交流时，我们不能把对他们的 行为判断建立在我们文化范围的基础上。 跨文化交流不可避免地会导致误解。如果 我们期望更有效的交流，必须运用有关对 方文化的知识来做出判断。如果我们对对 方的文化知之不多或一无所知，那么就没 有做出判断的基础。
P.R.China
4.沟通 高关系 5.空间距离 公开 7.个人主义程度 集体主义 6.权力 等级
37
8.竞争程度
合作
意大利文化.ppt 各国文化\俄罗斯文化.ppt 各国文化\印度文化.ppt
38
归因
美国人：我请他参与决策 希腊人：他说这些话是多余的，他是 老板，他为什么不告诉我用多少时间？ 美国人：他拒绝承担责任。 希腊人：我请他给我下指示 美国人：我逼他对自己的行为负责 希腊人：这是废话！我最好回答吧。 美国人：他缺乏估计完成该报告所用 时间的能力，用十天完成，时间不够。 美国人：我提出一份合同 希腊人：这是给我的指令——15天完 成
五. 领导工作
（leading ）
1
管理者
控制
2
1.领导的含义
影响人们去努力实现 组织目标的过程。
3
1.领导的含义
对人们施加“影响力”是领导活 动的实质之所在。 行为科学(组织行为学)对于管理 的贡献主要体现在这一职能中。
4
1.领导的含义
一个组织就好比一块电磁铁
5.领导——影响力（Power）
职位的权力： 合法的权力——不得不服从 奖励权力 强制的权力——抵触 个人的权力： 专家的权力——使愿意 榜样的权力——使愿意
27
5.领导——领导者和管理者
•个人的影响力 — 职位的影响力 •灵魂(soul) — 想法(Mind) •远见的(Visionary) — 理性的(Rational) •积极的(Passionate) — 折中的(Consulting) •创造性的(Creative) — 保守的(Persistent) •灵活性(Flexible) — 问题解决型(Problem solving) •鼓舞的(Inspiring) — 固持己见(Tough-minded) •创新的(Innovative) — 分析式的(Analytical) •大胆的(Courageous) — 条框的(Structured) •富有想象的(Imaginative) — 顾虑重重(Deliberate) •用于试验的(Experimental)—权威的(Authoritative) 28 •引起变化(Initiates change) —稳定的(Stabilizing)
21
4.激励——含义
所谓激励，就是通过满足 组织成员的需要、愿望、 需要、 需要 愿望、 欲望等，来引导 引导他们按照 欲望 引导 组织所期望的方式行事。
22
4.激励——内容
马斯洛的需要层次理论：
自我 实现 尊重 归属、社交 安全 生存
23
4.激励——过程
波特-劳勒模式
报酬价值 努力 获得概率
希腊人：我不知道完成这 份报告需要多少时间。 美国人：你是最有资格提 出时间期限的人。 希腊人：十天吧。 美国人：你同意在15天内 完成这份报告吗？
33
归因
美国人与希腊人的对话
美国人：你的报告呢？ 希腊人：明天完成。
归因
美国人：我肯定他完成了报告 希腊人：他在跟我要报告。 美国人和希腊人都在对未完成报 告归因
5
1.领导的含义
处在电场之外的电磁铁：没有磁性
6
1.领导的含义
当处于电场之中时：强大的磁力！
N
S
7
1.领导的含义
领导（leading）就是要营造这样一种
“场”
8
2、领导的内容 ——行为有因模式
影响力
需要
动机
行为
目标
9
2、领导的内容 ——如何了解需要？
“沟通”
10
2、领导的内容 ——行为有因模式
30
Globalization
地球村 全球化领导
31
对世界有影响的事件
1995年-现在
•欧元 •教皇二世访问古巴 •飓风给中美洲地区带来严重灾害 •日本地铁毒气事件 •厄尔尼诺影响世界气候 •香港回归中国 •北爱尔兰签署了友好星期五和平协定 •朝鲜发生饥荒 •9.11事件
32
归因
美国人与希腊人的对话 美国人：完成这份报告要 花费多少时间？
能力 工作成绩
公平报酬 内在报酬 满足 外在报酬
理解力
24
4.激励——强化
实验1——巴甫洛夫的条件反射实验 实验2——斯金纳箱
强化——通过不断改变环境的刺激因素 来达到增强、减弱或消失某种行为
25
4.激励——强化的种类
•积极强化：在积极行为发生以后，立即用物的 或者精神的鼓励加以肯定，使行为出现频率增加 •惩罚：在消极的行为发生以后，使行为者受到 经济上或者名誉上的损失，或者取消所喜爱的东 西，从而减少这种行为出现的频率 •消极强化/逃避性学习：一个特定的强化能够防 止产生个人所不希望的刺激，从而预防消极行为 的发生 •消失：撤消对原来行为的强化，由于一定时期 连续不强化，行为出现的频率逐步减少以至最终 消失 26