现代管理学期中考试总结

1. 科学管理论。

（美国）
19世纪末20世纪初，泰勒是科学管理的创始人，在管理思想史上他被誉为科学管理之父！理论要点：（内容）
A. 科学管理理论中心是提高劳动效率。

B. 为了提高劳动效率必须为工作挑选第一流的工人。

C. 要使工人掌握标准化得操作方法，使用标准工具，机器材料，并使作业环境标准化。

D. 实行刺激工资报酬的制度。

（差别计件制）
E. 工人和雇主两方面都必须来一次精神革命。

F. 把计划职能同质性职能分开，变原来的经验工作法为科学做法。

G. 实行职能工长制。

H. 在组织机构的管理控制上实行例外原则。

2. 一般管理理论。

（法国）
亨利•法约尔古典管理理论的奠基人。

理论要点：
A. 管理是一项独立的活动，（技术，安全，商业，会计，财务，管理）
B. 管理具有五个要素（五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制）
C. 14项管理的原则：劳动分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，
人员的报酬，集中，劳役系列，秩序，公平，人员的稳定，首创精神。

3. 行政组织理论：
德国马克思•韦伯组织理论之父
包括：权威的类型，官僚制组织的基本特殊证，官僚制组织结构。

三种权力类型：理论的权力一一赋予的权力
传统的权力一一世袭的权力
神授的权力——超凡的权力（魅力）
特点：
A. 理想的行政组织理论体系，明确的职权分工对组织内每个职位权力都有明确的规定。

B. 按劳役系列形成的组织明确规定每个成员的职权范围和协作形成，以便各个职员行驶职权,
减少摩擦，
C. 职业管理人有固定的薪金作为报酬，绝大多数有权享受养老金，管理作为职业有明文规定的升迁酬
劳。

D. 人员的考评和培训，人员的征用完全依据职务的要求，通过正式考评和培训来实现。

E. 遵守规则和纪律，不能收个人情感影响。

F. 组织中人员之间的关系完全以理性为总则不受个人情感的影响。

官僚制组织特征：
A. 权力分层，职务分工
B. 因事没职，专职专人
C. 公文往来，言行有据
D. 规章成文，按章为事
E. 专业培训
F. 采用固定的薪金及按照资历，政绩晋升。

官僚制组织缺陷：
A. 妨碍了个人的成长和个性的成熟；
B. 鼓励盲目服从和随大流；
C. 忽视非正式组织的存在，不考虑突发事件；
D. 保守僵化和陈旧的权力和控制系统；
E. 缺乏充分的裁决程序；
F. 无法有效地解决上下级，部门之间的矛盾；
G. 内部交流，沟通受到压制，阻隔，创新思想被埋没；
H. 由于相互不信任和害怕报复，而不能充分利用人力资源，人的个性被扭曲，成为阴郁，灰
暗，屈从于规章制度的组织人
4•霍桑实验：
梅奥早期的人际关系学说新观点：1933，《工业文明中人的问题》
（1）“社会人的观点”，经典管理理论把人看作是仅仅为了追求物质利益而工作的“经济人”
把人看成是对工作条件的变化能做出直接反应的“机器的模型”，但霍桑实验表明，物质条件的变化, 并非是劳动生产率提高或降低的决定性因素。

梅奥等人创立了“社会人”假说，即人不是孤立存在
的，而是属于某一集体，是受这一集体影响制约的社会人。

他们除了追求金钱收入之外，也有着社会和心理等方面的需求。

（2）“非正式组织”的观点。

梅奥等人认为，现代工业管理不能满足人们的社会和心理需求，
割断了他们之间的感情纽带，使之成为“孤独者”，产生“失落感”，这是造成效率普遍低下的重要
原因。

由于职工的社会和心理满足无法获正式组织中得到，就产生了各种各样的非正式组织，所谓非正式组织，是指企业职工在共同劳动的过程中，由于共同的爱好，情感，价值观念以及其他原因
而自发形成的群体。

它不仅存在于工人之中，也存在于管理人员，技术人员之中。

非正式组织与正式组织相互渗透，对生产率的提高有很大影响。

（3）管理职能的观点。

泰勒是通过对改变工人的操作方式和通过计件工资制来加强工人之间的竞争而达到提高生产效率的目的的，法约尔和韦伯则是通过强化组织原则和组织权威来提高生产效率的。

梅奥不同，他认为提高生产效率的主要途径是提高职工的满足度，使职工在生理尤其心理方面的需求得到满足。

因此，新的领导能力在于提高职工的满足度，激发士气。

管理的只能就在于倾听下属的意见，沟通上下思想，在正式组织的经济需求和非正式组织的社会需求之间创造平衡，从而最大可能地提高工人的士气。

5、社会系统学派
（1）美国的切斯特•巴纳德，1938年出版的《经理的职能》。

他的主要贡献是从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织，团体及个人作出了全面分析。

（2）基本观点：
1＞社会的各种组织都是一个协作的系统。

巴认为，组织的产生是人们协作愿望的结果，许多人办不到的事情，通过协作可以办到。

人们在选择是否加入某个组织时，都以个人的目的、愿望、动机为依据，主要考虑加入组织后所承担的义务和所得到的报偿是否平衡，而他们是否会继续在组织中，也取决于他们对组织是否满意及满意的程度。

2＞非正式组织对于正式组织的积极作用
a、非正式组织具有促进信息传递的机能，它会就一些易于引起争论，不便于在正式
渠道传播的，难以确定的事情、意见、建议、怀疑等在成员之间交换意见；
b、非正式组织具有通过影响成员的协作意愿来维护正式组织内部团结的机能；
c、非正式组织具有保护个人人格和自尊心的机能，并且能抵制正式组织在这方面的不利影
响。

3＞正式组织的三个基本要素，即成员的协作意愿，组织的共同目标和组织内部信息交流，巴认为，离开了协作意愿，组织成员就没有自我克制，也不会交付出个人行为的控制权，没有组织的共同目标，或组织目标未能和组织成员的动机相结合，组织也就失去了前进的动力。

促使上述两个要素发挥作用的则是信息沟通。

4＞权威接受理论，与传统观念认为权威是建立在等级系列基础上不同，巴则是从下到上来解释权威，认为权威点存在，必须以下级的接受为前提，下级对权威的接受是有条件的。

巴提出领导具有权威点条件是：领
导的命令必须能让人们理解，命令必须与组织的目标一致，命令必须照顾组织成员的利益，命令应当让人乐意去执行。

6、决策理论学派。

（1）美国赫伯特.西蒙
（2）主要观点：
1＞强调决策的重要性；
2＞提出了决策过程的原则；
3＞确定了决策的准则；4＞分析了决策过程中的“组织”作用。

（3）决策准则：适度满意
由于组织处于不断变动的外界环境影响之下，搜集到决策所需要的全部信息是困难的，要列举出所有可能地行动方案就更加困难，况且人们的知识和技能也是有限的，所以在制定决策时，很难求得最佳方案。

在实践中，即使能求出最佳方案，处于经济方面的考虑，人们也往往不去追求它，所以，应当根据“适度满意”的准则进行决策。

适度满意代表是最优原则。

7、目标管理理论
杜拉克现代管理之父
1954年美德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理” 目标管理理论与以往管理理论的区别1）目标管理作为一种新型的管理制度，与以往管理区别就在于，它不是要求被管理者怎样和怎样干，而是在确立一定的目标的前提下去采取措施保证获得达到目标的成果。

2）目标管理把“以作业为中心”的管理理论和方法同“以人为中心”的管理理论和方法综合了起来，使人们认识到自己工作的价值，产生工兴趣，并通过自我控制去实现目标，进而在取得成果后能享受工作欲望的满足感。

3）目标管理里一种新型的责任制，它并不特别关注岗位设置的状况，而是针对组织的现实，制定出一定时期的总体目标，密切联系总体目标采取对策措施，层层展开而落实到每一层级的每一个岗位，越到基层，其目标的措施也就越具体，所承担的责任也就越明确。

&全面质量管理理论
1961年菲根堡姆博士《全面质量管理》一书中
全面质量管理的实施大致是由以下步骤构成：
1）对全体员工进行全面质量管理思想的教育，使他们认识到：将满足顾客的需求放在首位，
让每个人深刻理解“顾客满意”的思想，学会“换位思维”。

同时，要树立起百分之百合格产品的责任感，使百分之百的员工成为质量的主人。

2）使全体员工充分了解市场，搞清楚什么样的产品是让用户满意的产品
3）建立明确的质量基准，每个人都可以把自己工作结果与之对照，从而知道自己做得是好还是坏。

如果这种标准能够以一种制度形式付诸实施，它就会成为一种相对完善的激励机制。

4）改变质检人员是“挑问题者”的形象，消除他们同开发者之间的隔阂和对立。

5）建立一套明确一致的解决问题的方法，一旦出现问题，大家能够按照这套明确的方法去解决问题，而不是互相埋怨或手足无措。

常用于解决问题的方法是六步法：讨论并确定问题；找出问题的根源；提出可能的解决办法；选择最佳方法；建议、批准和实施；测试评估和调整。

6）把质量管理与企业文化建设结合起来，在全体员工中培育主人翁意识和敬业精神。

特别是要让员工有一定的自由和权利，只有员工们有了权利，才会有主动性。

7）建立质量小组，加强团队工作培训，质量小组可以由不同角色的人负担组成，专门负责发现质量问题，并讨论解决方法的和提出解决方案，培训员工则应把重点放在对团队负责人的培训上，帮助制定团
队工作目标和不断增强这个目标，尽可能地使一切工作都围绕这个目标开展。

更广泛的培训应当教会大家更好地沟通和交流，更好地合作，学会在解决问题时对事不对人。

9、管理理念的因素：
1）管理者个人的价值观，伦理观。

当管理者创建或主持一个组织的时候，必然要把自己的价值观、伦理观注入到该组织的按理理念中去，管理者的地位决定了他在管理理念形成过程中的
作用和影响，管理者在管理理念形成中的特殊地们也决定了组织管理理念必然反映出管理者个人的价值观、伦理观。

2）组织历史的经验教训，每个组织在其发展过程中都会有成功的经验和失败的教训，无论是成功或失败，都会给全体成员留下深刻的体验。

这些体验经过总结，思考，升华到理论的高度，
就会溶入组织的管理理念中。

3）组织的外部环境及其变化。

组织的管理活动要受到外部环境的制约，组织的管理理念也可受到外部环境影响。

4）组织性质。

不同行业的组织，其业务内容不现，提供的产品和服务不同，其管理理念也会呈现差异，组织性质会影响管理理念的形式。

5）社会发展背景。

社会文化是指一定的社会所特有的价值观念，生活方式，风俗习惯。

组织的管理理念会受到社会文化传统的影响，呈现也文化传统的继承性。

10、管理理念的价值体现为以下几方面：
1）管理理念在助于增强组织的集体凝聚力。

2）管理理念对管理行为具有指导作用。

3）管理理念有助于组织成员自我约束能力的形成。

4）管理理念对沟通过程具有促进作用。

11、公平理念的内容：体现了对管理者的一系列要求
1）管理者应当公正无私的对待每一位下属，要一视同仁，尤其在工资、奖金、职称、升迁等敏感话题上要公平合理。

2）组织成员参与管理之贯彻公平理念的重要措施。

3）针不公平感产生的原因，采取不同的措施，创造公平感，实现管理公平。

4）基本观点：当一个人做出并取得报酬后，他不仅关心自己所得到报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，通过比较，来确定自己所获报酬是否合理，比较结果将直接影响到今
后工作的积极性。

12、如何处理效率与公平的关系
1）公平与效率的关系既有统一的方面，又有矛盾的方面
从统一方面来说，效率是推动公平发展的物质基础；公平属于上层建筑的范畴，效率决定公
平，公平对效率又具有促进作用，是效率实现的有效途径；公平又直接影响着效率的高低，
效率是验证公平的标准。

公平和效率分别代表两种不同的价值取向，公平是以效率为取向的
公平，效率是在公平基础上的效率，二者相互对应，相互统一，相辅相成。

公平与效率之间只是复杂矛盾着的，当人们突出了公平的原则时，效率就可能会出现下降的
趋势；反过来，当人们把视线放在提高效率的时候‘公平的问题就可能会表现出来。

2）从公平与效率的统一和对立可见，在管理过程中，片面的强调公平或效率都是错误的，合格的管理者必须学会同时兼顾效率与公平的技巧，把效率里念和公平理念统一起来并应用于管
理活动之中。

现在主流的提法是“效率优先，兼顾公平”。

这主要是为了消除计划经济时期
的绝对平均主义的做法所做的校正。

从根本上看，公平与效率的兼顾是社会主义市场经济的
客观要求，而社会主义市场经济也为这种兼顾提供了可能，在这样的社会历史条件下，管理者更要自觉的处理好公平于效率的关系，追求一种公平理念与效率理念协同作用的效果
13、管理学关于人们的认识可以概括为以下几点
1）工具人。

“工具人”的观点把人看作被动的生产工具，认为人在生产活动中所起的作用也和机器等所起的作用一样。

管理的任务就是是作为管理对象的人像机器一样去工作。

一般来说，这种观点把作为管理者的人和作为管理对象的人对立起来，把被管理者看作是实现的的手段。

2）经济人。

“经济人”假设从经济的或物质利益的角度去发现从事劳动的动力，认为人是受经济动机驱使的管理者和管理对象也并不是完全对立的，在经济动机这一点上是共同的，都是
“经济人”。

泰勒
3）社会人。

“社会人”的观点认为，人们的工作动机不只是在于经济利益，更重要的是工作中的社会关系；物质刺激对调动人的积极性只有次要的意义，而社会交往的需要和受尊重的需
要才是激发人们工作积极性的最大的动力。

梅奥
4）自我实现人。

“自我实现人”观点认为：工作是人的本能，任由自主，自制的能力，适当条件下愿与主动承担责任；人的自我实现倾向于组织所要求的行为之间没有矛盾，只要管理得
当，人们会把个人目标和组织目标统一起来。

马斯洛
5）复杂人。

“复杂人”的观点认为“认得需要和动机并非是单一的，而是十分复杂的；不仅人与人有差异，而且同一个人在不同的组织或同一组织的不同部门中，其动机也可能是不同的；
人们通过他们的组织经验还可能学到新的动机以及能对不同的管理策略做出反应。

因而，人实际上是因时，因地，因情况的变化而采取适当反应的复杂人。

14. 如何实现人本管理？
（1）人本原则包含了三个方面的层次：
A. 人是管理的主体，只有人能够承担管理活动中的领导决策；
B. 人是各项管理要素的首要因素，充分发挥人的主观能动性是最重要的；
C. 以最大限度的调动人的积极性，创造性为根本，这是决定管理因素成败的核心因素。

（2）总之，“以人为中心”的管理方式，要求管理者主动建立和发展人际间的信赖，亲密关系，杜绝传统的家长制管理的手段和措施，引导，激励组织成员的工作热情，提供组织成员成长与发展的机会，促使组织成员配合管理者共同实现组织目标。

15. 效益原则对管理的要求
效益原则是指在管理活动的过程中，管理者必须树立起以效益为主导的效益观，作为管理工作的前提，需要把追求效益作为一切组织和一切管理活动的准则。

它要求在管理活动中必须以尽量少的劳动消耗和占用去创造出更多更好的管理效益，因此，它对管理者提出了以下要求：
1. 确立效益为主导的管理观念。

管理活动应以效益为第一行为准则，首先，现代管理是自然资源匮乏条件
下的管理，管理者必须突出以效益为主导的观念；其次，在现代社会，经济，政治，军事，人才，科学技术等方面的竞争日趋激烈，一个组织需要使自己在激烈的竞争中立于不败之地以及顺利实现组织目标，就必须从管理效益中获得竞争优势；最后，现代社会的人类利益趋同性也要求一切管理活动必须从人类的共同利益出发。

2. 树立效益取向的意识。

管理活动作为能动的改造自然，改造社会的实践活动，是人类为了求得自己生存
和发展的条件，而要做到这一点，就必须保证这种活动是有效益的。

人们之所以在劳动过程中结成协作关系，进行管理活动，也正在于管理能够把各种分散的人，财，物等要素有机的结合起来，形成一个系统整体，为这种活动带来更大的效益。

效益的优劣高低是衡量效率好与不好的基本标准。

这就要求管理者必须注意这样几个问题：即生产成果的有用性问题；资源消耗的合理性问题；资源占用的适用性问题；管理水平的科学性问题和人员素
质的高低问题。

因为。

重视并妥善处理这几个问题对提高组织效益至关重要，所以，效益的问题是贯穿整个管理过程中的基本问题，管理者在每一项管理活动中都应采取效益取向，把自觉地提高管理，生产和服务的效益放在首位。

16. 直线型组织结构：
指在组织中，权力从组织上层指向基层，组织中每一位主管人员对其下属都有直接命令权的组织结构形式。

1. 特点：在这种结构中，职位，职权，职责从组织的最高层到组织的最低层按照直线垂直分布, 形成等级系列，通过自上而下的指挥领导关系，将一切权力集中在组织的最高层。

2. 优点：线条清楚，单一领导，结构简单，关系清晰，上下级权责明确，政令统一，行动迅速, 决策快，效率高。

组织中的人们明确自己的权责，知道自己的使命，明了自己的目标，这样有利于组织效率的提高，能够指挥控制的有效性。

3. 缺点：首先，缺乏专业性的分工管理，下级一切问题都须向上级汇报请示，领导工作繁忙，容易陷入日常事务当中，难以集中时间和精力思考和规划重大问题；其次，忧郁权力不集中，且受专业，个人素质等方面的影响么也难以保证领导决策指挥不出现失误；此外，哟与信息只沿着上下直线传递，对左右协调和沟通不利。

当同层级的单位之间需要合作时，常常很困难；最后，由于这种组织结构是比较典型的传统的金字塔式等级结构，容易使下属产生依赖心理。

4. 适用范围：规模较小，活动内容比较简单，工作程序少，同级单位较少合作的组织系统。

17. 职能型组织结构：
是在上级组织的领导下，按专业分工设置若干职能部门，各职能部门直接对上级领导负责，并在其业务范围内对下级有指挥，协调，监督，控制权力的组织结构形式。

①特点：按职能分工，实行专业化。

它在上层主管之下设立各个职能结构，并把相应的管理职责和权力交给这些职能部门，各职能机构在自己的业务范围内可以直接向下级下达命令和指示，直接指挥下属。

②优点：实行专业分工，各级管理者分工明确，可以利用自己的专业特长和技能，有效地处理比较复杂的问题。

因而可以提高组织和人员的积极性、主动性和创造性。

另外，也可以减轻上级领导的工作负担，使其能集中精力考虑本组织的战略问题和处理本组织中的重大问题。

③缺点：一方面，这种组织结构形式要求各单位分别听命于许多上级，容易造成多头领导和多级领导，出现政出多门、指示冲突、互相推诿的现象，影响了统一指挥，增加了协调的空难。

因而，会造成管理上的混乱。

另一方面，各职能机构容易从各自专业和部门利益出发，同级之间不能很好配合，缺乏整体观念，各自为政，导致组织管理效能低下。

此外，职能型组织形式对环境变化的适应性较差，反应不够灵敏，过分强调专业化，使主管领导忽视了本专业以外的知识，不利于培养领导人才。

17.事业部制组织结构（M型结构或多部门结构）
是在组织的服务对象、活动领域等基础上，把组织划分为若干事业部而组成的组织结构，它是
适应经济性社会组织的规模日益扩大、活动内容日益复杂，基层部门各自经营日益重要的形式而产生
的。

①特点：这是一种大权独揽，小权分散，集中决策，分散经营的组织结构形式，是集中领导下
的分权管理模式。

②优点：提高了管理的灵活性和适应性，有利于组织对环境的变化迅速做出回应，使决策层摆
脱了具体的日常事务，从而有利于集中精力进行战略研究和长远规划，并能较大程度地减少决策失
误。

同时，可以使事业部具有很大的自主性，有利于其主动性和积极性的发挥，有利于组织的专业化
发展，提高管理效率和领带的灵活性和适应性，非常有利于培养和训练领导人才。

③缺点：由于机构设置重复，导致管理部门增多，管理人员增加，造成资源的浪费。

各个事业
部独立经营，他们之间的人员交换比较困难，相互支援较差。

各事业部的领导往往会从本部门的利益
出发，忽视组织的整体性，容易形成本位主义。

另一方面，由于职权下放过多，指挥不灵，各事业部
之间的竞争会造成协调困难，从而影响先进技术和科学管理方法的交流和共享，甚至会影响组织的整
体性发挥。

18. 组织文化的内容大致可以分为四个层次：
1）精神文化。

精神文化是组织在建立和发展过程中，受一定的社会文化背景，意识形态的长期影响而形成的一种精神成果和文化观念。

或者说，是组织文化的核心和主体，包括组织目标、价值观念、组织精神、组织道德、组织风气等。

或者说，是组织意识形态的总和。

2）制度文化。

制度文化是外加的行为规范，是组织为实现自身目标对组织成员的行为给予一定的限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。

制度文化的规范性是一种来自组织成员以外的、带有强制性的约束，主要包括组织领导体制、组织机构和管理制度三个方面。

3）行为文化。

行为文化主要是组织成员在组织运行发展过程中产生的活动文化。

它包括组织管理、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。

它是组织管理作风，精神面貌、
人际关系的动态体现，也是组织精神、组织价值观的折射。

4）物质文化。

物质文化是组织文化在物质层次上的体现，它是群体价值观的物质载体，是由组织成员创选的产品和各种物质设施等构成的器物文化。