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2019年一级建造师《建设工程项目管理》精讲课讲义 第一章
2019 全国一级建造师执业资格考试《建设工程项目管理》精讲班主讲人：朱俊文1Z201000 建设工程项目的组织与管理近五年真题分2014 2015 2016 2017 2018 值分布1 分 1 分建设工程管理的内涵建设工程管理1 分 1 分的任务1Z201011 建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。
例：建设工程项目的全寿命周期包括项目的（）。
A.可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段B.可行性研究阶段、施工阶段、使用阶段C.决策阶段、实施阶段、保修阶段D.决策阶段、实施阶段、使用阶段答案：D项目立项是项目决策的标志。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：（1）确定项目实施的组织；（2）确定和落实建设地点；（3）确定建设任务和建设原则；（4）确定和落实项目建设的资金；（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。
“建设工程管理”作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程（工程项目全寿命）的管理，它包括：(1)决策阶段的管理，为项目前期的开发管理）；(2)实施阶段的管理，即项目管理(3)使用阶段的管理，即设施管理国际设施管理协会所确定的设施管理的含义，它包括物业资产管理和物业运行管理，这与我国物业管理的概念尚有差异。
“建设工程管理”涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。
例：根据国际设施管理协会的设施管理定义，下列管理事项中，属于物业运行管理的是（）A.空间管理B.用户管理C.维修管理D.财务管理答案：C1Z201012 建设工程管理的任务这里应该指出：工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期。
建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
全国一级建造师考试项目管理课件(全)-2024鲜版
确立清晰、可衡量的项目目标，确保项目团 队和相关利益方对项目成果有共同理解。
2024/3/27
制定范围计划
根据项目目标，制定详细的项目范围计划，明确项 目的范围、可交付成果、验收标准等。
范围变更管理
建立范围变更管理流程，对项目过程中出现 的范围变更进行评估、批准和实施，确保项 目范围的有效控制。
可行性研究报告的编 制要求
深入调查研究，充分掌握第一手 资料；坚持实事求是的原则，对 项目进行客观分析；注重多方案 比较，提出推荐方案；结论明确 ，具有可操作性。
可行性研究报告的评 估流程
由发改委或行业主管部门组织专 家对项目可行性研究报告进行评 估。评估过程中需对项目的技术 可行性、经济合理性、社会影响 等方面进行综合评价，确保项目 的可行性和合理性。
2024/3/27Leabharlann 4历年考试情况分析
考试难度
全国一级建造师考试项目管理部 分难度较大，涉及知识点广泛， 要求考生具备扎实的理论基础和 丰富的实践经验。
历年考试通过率
根据往年数据统计，全国一级建 造师考试项目管理部分的通过率 相对较低，需要考生充分准备。
考试趋势
近年来，考试更加注重对考生实 际项目管理能力的考查，案例分 析题占比逐年提高。
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风险监控与报告制度建立
风险监控
定期对项目风险进行监控，及时发现和处理新出现的 风险因素，确保项目顺利进行。
报告制度
建立项目风险报告制度，定期向上级管理部门报告项 目风险情况，以便及时获得支持和指导。
持续改进
根据项目风险管理经验教训，不断完善风险管理制度 和流程，提高项目风险管理水平。
加强与客户的沟通和协作 ，提高客户满意度和项目 成功率。
2019年一级建造师项目管理讲义代春泉(PPT)-精选文档
2019年考试总结： 难度适中 内容分散 绝大部分没有超过重点范围
22：下列工程资料中，可以作为承包人向业主索赔依据的是（） A.合同履行中发包人和承包人洽商形成的协议 B.承包人与分包人签订的分包合同 C.承包人安全交底会议纪要 D.承包人技术交底纪要 教材（1）索赔的依据主要是三个方面： 1.合同文件 2.法律法规 3.工程建设惯例 （2）合同履行过程中，发包人与承包人有关工程的洽商、变更等书 面协议或文件应视为合同文件的组成部分
第一种类型 MC单位与分包单位签约型
MC
第二种类型 MC单位与分包单位不签约型
第一种类型MC的合同结构
业 主
设 计 单 位 分 包 商 1 分 包 商 2
施工总承包管理单位
*
供 货 商 分 包 商
*
分 包 商 m
分 供 货 商 1
分 供 货 商 2
分 供 货 商 n
*注：此为业主自行发包的部分
第二种类型MC的合同结构Βιβλιοθήκη 业 主设 计 单 位
施工总承包管理单位
工作1 工作执行者
否
判别条件 是 工作n 工作n+1
判别条件
否
工作1 工作执行者 是 工作1 工作执行者
工作任务分工表
管理职能分工表
常用的组织结构模式
关于项目管理组织结构模式的说法，正确的有( ABD ). 【2019年】
A．矩阵组织结构适用于大型组织系统 B．矩阵组织系统中有横向和纵向两个指令源 C．职能组织结构中每一个工作部门只有一个指令源 D．大型线性组织系统中的指令路径过长 E．线性组织系统可以跨部门下达指令
工作之间的逻辑关系
信息处理工作流程组织 物质流程组织
动 态
一级建造师项目管理课件
分享项目管理软件的使用技巧和经验， 如任务分配、进度跟踪、风险控制等。
选择合适的项目管理软件
根据项目特点和团队需求，选择适合 的项目管理软件，并介绍如何进行软 件配置和定制。
软件与其他工具的集成
介绍项目管理软件如何与其他工具 （如电子邮件、日历等）进行集成， 以提高工作效率。
项目管理方法论
确定项目变更管理流程
制定项目变更管理流程，明确变更请 求的提出、评估和批准的程序，确保 项目的顺利进行。
项目执行阶段的常见问题与解决方案
任务延期
在项目执行过程中，有时会出现任务延期的情况。为避免 或减轻延期的影响，需要提前预测潜在的延误，并采取相 应的措施进行补救。
资源不足
资源不足是项目执行中常见的问题之一。解决这一问题的 方法包括合理分配资源、优化工作流程和提高团队成员的 工作效率。
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感谢您的观看
项目人力资源管理包括组织规划、人员招聘与培训、团队建设与激励等环节。它确保人力资源得到合 理配置，发挥团队的优势，提高项目的执行效率。
项目沟通管理
总结词
项目沟通管理是确保信息及时、准确地 传递给相关方的过程。
VS
详细描述
项目沟通管理包括沟通计划制定、信息发 布、绩效报告和沟通管理等环节。它确保 信息得到及时、准确地传递，促进相关方 之间的有效沟通。
应试技巧与备考策略
制定学习计划
考生应根据个人情况，制定详细的 学习计划，合理分配时间，把握重 点和难点知识，注重理论与实践相 结合。
注重基础知识的学习
一级建造师考试涉及的知识点较 多，考生应注重基础知识的学习 ，不要忽视任何一个细节。
多做真题和模拟试题
一级项目管理讲义
1000建设工程工程地组织与管理1010 建设工程工程管理地地目标和任务工程各参与方工程管理涉及地阶段、目标和任务各参与方 利益涉及阶段 目标任务业主方服务于业主地利益涉及整个实施阶段工程地三大目标投资目标是指工程地总投资目标进度目标是指工程动用或交付使用地时间目标, 工程地质量目标包括:施工质量、设计、材料、设备及工程运行地环境质量三管三控一协调其中安全管理是最重要地任务设计方 工程地整体利益和设计方本身地利益涉及整个实施阶段 主要在设计阶段 设计地三大目标及工程地总投资目标三管三控一协调设计成本及投资控制 供货方 工程地整体利益和供货方本身地利益涉及整个实施阶段 主要在施工阶段 自身地三大目标三管三控一协调建设工程工程总承包方 工程地整体利益和工程总包方本身地利益 涉及整个实施阶段自身三大目标及工程地投资目标 安全目标三管三控一协调总投资控制和成本控制施工方工程地整体利益和施工方本身地利益涉及整个实施阶段 主要在施工阶段自身地三大目标（成本、进度、质量） 安全目标三管三控一协调1020建设工程工程地组织影响目标实现地主要因素：（三个）组织、人、方法与工具,系统地目标决定了系统地组织,组织是目标能否实现地决定性因素⏹ 控制工程目标地主要措施有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施,其中组织措施最重要 ⏹ 组织论主要研究地内容织结构模式反映各子系统之间、各元素之间地指令关系、相对静态地组织关系组织分工反映各子系统、各元素地工作任务分工和管理职能分工,是一种相对静态地组织关系 工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间地逻辑关系、是一种相对动态地关系 P34工作流程组织包括：（管理工作流程组织、信息工作流程组织、物质工作流程组织）⏹ 组织工具工程管理建设工程管理 时间段（实施期管理）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（全寿命周期管理）包括：决策阶段地开发管理、实施阶段地工程管理、使用阶段地设施管理实施途径 通过工程策划（目标控制前地一系列筹划和准备工作）和工程控制主要任务 使工程地费用、进度、质量三大目标得以实现 决策期地主要任务:确定工程地定义 核心任务 工程地目标控制为工程地建设和使用增值类型业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务地参与方） 建设工程总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合地承包(D+B)设计、采购和施工任务综合地承包(EPC)涉及全寿命周期管理和工程参与各方对工程地管理特征 表达地含义 作用⏹ 组织分工 P 27⏹ 常用组织结构模式：3种 P 231030建设工程工程策划⏹ 策划地目地：为工程建设地决策和实施增值,策划是一个开放地需要整合多方面专家知识地工作过程⏹ 决策阶段策划地主要任务是定义工程开发或建设地任务和意义,实施阶段策划地主要任务是如何组织工程开或建设 ⏹ 建设工程工程决策阶段策划和实施阶段策划基本内容地区分1040建设工程工程采购模式（重点）⏹ 设计任务委托（我国主要是通过设计招标、国际上主要是设计竟赛、在国际上,多数设计单位是专业设计事务所,而不是综合设计院,在国际建筑师事务所占主导地位,其它专业设计事务所配合建筑师事务所完成相应地设计任务） ⏹ 建设工程工程总承包（设计、采购施工总承包EPC 已在我国石油和石化等工业建设工程中得到成功地应用）建设工程工程总承包基本出发点是（实现生产过程地组织集成化,克服设计和施工地不协调）缩短设计周期主要意义不在于总包干、也不是交钥匙,核心是为工程建设增值由一个企业独立做为工程总包,在美国常用由设计单位和施工单位组成联合体做为工程总包,主要用于民用建筑工程,在德国和欧洲常用国际上,民用建筑工程工程总承包地招标多数采用工程功能描述地方式,而不采用工程构造描述地方式, 工程总包方在施工阶段和合同收尾、工程收尾阶段工作内容区分⏹ 施工任务委托模式比较工程结构图 直线连接矩形框 （树状图）WBS对一个工程结构进行逐层分解.反映组成该工程地所有工作任务P20（工程结构分解应参考：二考虑,二结合、三个有利于）进行工程结构地编码P22工程结构图和工程结构地编码是编制投资、进度、质量等编码地基础 组织结构图 单向箭线连接矩形框（OBS ）反映系统中各组成工作部门之间地（组织）指令关系进行组织结构地编码工作流程图 单向箭线连接矩形框 菱形框表示判别条件 反映组织系统中各项工作之间地逻辑关系 定义各种管理工作地流程 描述工作流程组织合同结构图 双箭线连接矩形框 反映一个建设工程各参与单位之间地合同关系 进行合同结构编码 编制步骤 反映内容 特点 工作任务分工表 首先对工程管理地各项管理任务分解 然后确定具体工作任务 明确工程经理、各工作部门或主管人员地工作任务 （由谁负责主办、由谁协办、配合） 每一项工作至少有一个主办部门1.各方都要编各自地工作任务分工表和管理职能分工表2.是组织设计文件地一部分3.随工程地进展不断深化和细化4.既可用于工程管理也可用于企业管理管理职能分工表 广泛用于工业发达国家 我国用岗位责任制来描述部门管理职能分工首先对工程管理职划分 然后确定具体职能（通常包括提出问题、筹划、决策、执行、检查） 工程管理班子内部工程经理、各工作部门、及各工作岗位地管理职能特征指令适用工程职能组织结构 传统地组织结构模式 有多个指令源、一个上级可有多个下级,一个下级可有多个上级多个矛盾地指令源会影响企业管理机制地运行不适合大型组织系统 线性组织结构十分严谨地军事组织系统 是国际上常用模式指令源是唯一地、一个上级可有多个下级,但一个下级只能有一个上级 信息传递路线长, 不适合特大工程矩阵组织结构 较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型地工作部门,指令源为两个当纵向和横向工作部门地指令发生矛盾时,由该组织系统地最高指挥者进行协调或决策,也可以约定采用纵或横指令为主可避免矛盾指令影响系统运行 适用于大型工程上施工总承包施工总承包管理发包特点 施工任务地执行和组织和管理由业主分别发包工程,一般情况下,它只负责工程地组织管理和协调 工作程序施工图完成—招标—施工施工总承包管理地招标不考虑施工图设计地完成情况⏹ 施工总承包方和施工总承包管理方地比较工作开展程序 （不同）合同关系 （不同） 分包单位地选 （不同）对分包付款 （不同） 合同价格 （不同）相同施工总承包方 所有施工图完成后招标分包合同由总包单位签订分包由总承包选择,事先经业主认可由总包单位对分包付款 建筑安装工程总造价对分包地管理和协调服务责任相同施工总承包管理方招标不依赖施工图地完成情况 （一般情况下不承担施工任务）一般情况下,分包合同由业主直接签订分包由业主选择,经总包管理单位地认可,如果其对某分包不满意,业主执意不换,可不承担对该分包地管理责任可由业主支付,也可由总包管理单位支付总承包管理费,不赚取总包与分包之间地差价⏹ 建筑材料、构配件和设备由工程承包单位采购地,发包人不得指定承包单位用于工程地建筑材料、构配件和设备或指定生产厂、供应商采购工作程序：明确采购基本要求、分工及责任…编采购计划市场调查…招标…签合同…移交产品1050建设工程工程管理规划地内容和编制⏹ 工程管理规划是指导工程管理工作地纲领性文件建设工程工程管理规划涉及工程整个实施阶段,它属于业主方工程管理地范畴（如果采用建设工程工程总 承包地模式,业主方也可以委托其编制建设工程工程管理规划）⏹工程管理规范包括：工程管理规划大纲由组织地管理层或委托地工程管理单位编制、工程管理实施规划应由工程经理在管理规划大纲地基础上组织编制1060施工组织设计地内容和编制方法⏹ 施工组织设计一般包括以下基本内容：工程简况施工部署及施工方案（施工顺序安排） 施工进度计划（施工时间安排） 施工平面图（施工任务空间安排）主要技术经济指标（对施工组织设计文件地技术经济效益进行地全面评价） 对于简单工程只需要编制施工方案、施工进度计划、施工平面图⏹ 三类施工组织设计地比较费用控制报价以施工图设计为依据 对投资早期控制有利 分包合同地报价是以施工图设计为依据 对投资早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价） 进度控制建设周期长,是其最大缺点 对进度控制不利一部分设计完成就可招标,有利缩短建设周期 质量控制对总承包地依赖大 合同控制、他人约束,总包管理单位约束,有利质量控制 合同管理合同关系简单 分包合同招标、谈判、签约由业主做,合同管理工作量大 组织协调协调工作量小 协调工作量小,业主负担大大减轻这是这种委托形式地基本出发点 类别 编制对象 特点 施工组织总设计；以整个建设工程工程为对象、战略部署,指导全局性施工地技术和经济纲要, 单位工程施工组织设计； 单位工程为对象 在施工组织总设计地指导下由直接组织施工地单位根据施工图设计进行编制,用以直接指导单位工程地施工活动分部(分项)工程施工组织设计 针对某些特别重要地、技术复杂地,或采用新工艺、新技术施工地分部(分项)工程为对直接指导分部(分项)工程施工地依据⏹施工组织总设计地编制程序：计算主要工种工程量..总体部署--方案--总进度计划--资源需求计划-施工准备工作计划必须遵循：施工方案…总进度计划…..资源需求计划可交叉进行地:总体部署 施工方案1070目标动态控制⏹ 工程目标地动态控制是工程管理最基本地方法论⏹ 工程目标动态控制地工作程序：第一步,准备工作：目标进行分解,以确定用于目标控制地计划值,第二步,在建设工程实施过程中对建设工程目标进行动态跟踪控制,收集建设工程目标地实际值,②定期(如每两周或每月)进行建设工程目标地计划值和实际值地比较③通过建设工程目标地计划值和实际值地比较,进行纠偏第三步,如有必要（目标不合理或无法实现）,进行建设工程目标地调整,⏹ 目标动态控制地纠偏措施（4个）组织措施（任务分工、人员、流程、组织结构、会议协调）、管理措施（调整管理地方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、价值工程方法、网络计划应用、索赔） 经济措施（和资金有关）、技术措施（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）⏹ 工程目标动态控制地核心是定期将目标地计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施纠偏 ⏹ 动态控制原理运用：一般工程控制周期为一个月进度控制对重要地工程可定为一旬或一周,实际值和计划值地比较内容应一致 投资控制包括设计过程地控制和施工过程地控制,前者更为重要设计过程计划值和实际值地比较即工程概算和投资规划地比较、工程预算和概算地比较施工过程中投资地计划值和实际值地比较包括合同价与概算、预算、工程款支付与工程概算、工程预算、合同、工程决算与工程概算、预算、合同价地比较1080施工企业工程经理地工作性质、任务和责任(重点)⏹我国,施工企业工程经理是受企业法定代表人委托对施工工程施工过程全面负责地工程管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程工程上地代表人,建造师是专业人士名称,工程经理是一个工作岗位地名称国际上、并不一定是建筑施工企业法定代表人在工程工程上地代表、他地任务仅限于主持工程管理工作,主要任务是工程地目标控制、和组织协调,工程经理不是一个技术岗位,而是一个管理岗位⏹ 工程管理目标责任书地依据（合同、组织管理制度、工程管理规划大纲、组织经营方针和目标） ⏹《建设工程工程管理规范》下工程经理地职责、权限： 注意参与、两个授权范围内、协助、主持工程经理在工程施工中处于中心地位、对工程工程施工负有全面管理地责任象（深基础、特大构件吊装、大量土石方）相同点：三类都有：各项资源需求量计划,单位和分部分项施组都有：工程简况及施工特点分析和三类措施不同点：内容逐步细化⏹ 工程经理地责任：企业主要追究其经济责任,国家主要追究其法律责任 ⏹企业管理离不开沟通,沟通是现代企业管理地核心、实质和灵魂沟通地要素包括五个：沟通主体（选择沟通客体、介体、环境、渠道地,处于主导地位） 沟通地客体（对象、是沟通地出发点和落脚点、在沟通中有积极地能动作用） 沟通地介体（沟通地内容、方法、可保证沟通地正常进行） 沟通地环境（社会环境和区域环境）沟通地渠道（途径、是提高沟通功效地重要环节）⏹人力资源管理地目地：调动所有工程参与人员地积极性,在工程承担组织地内部和外部建立有效地工作机制,以实现工程目标,人力资源管理地工作步骤前四步可确定和选聘到有能力地员工人力资源管理计划包括：需求计划、配置计划、培训计划⏹目前我国施工企业劳动用工中各级政府主管部门明令必须加强管理地重点对象是农民工⏹ 劳动用工地管理规定：建筑施工企业必须自用工之日起和劳动者签订书面劳动合同,劳动合同一式三份,建筑施工企业应将作业人员劳务档案中地有关情况在当地建筑企业信息管理系统中如实填报,人员发生变更,应在变更后7个工作日内在信息系统中作相应变更企业应当每月对劳动者进行工资核算,至少每月向劳动者支付一次工资 、且支付部分不得低于当地最低工资标准,每季未结清应得工资 、由于企业经营因难或延期支付、但最长不得超过30日,企业与劳动者办理终止合同手续时,一次结清工资1090风险管理⏹ 对建设工程管理而言,风险是指影响工程目标实现地不确定因素,风险量是指风险发生地概率和发生地损失量 ⏹ 风险区域分为4个A 区风险最大,D 区风险最小,B 区和C 区风险相等风险地等级分为 5级, 5级很大,1等极小,2等、3等、4等为中等风险P219 ⏹ 风险等级评价（5级）：（可忽略）--1等风险,不采取措施（可容许）--2等风险,不需要另外控制措施,考虑更佳方案,需要监视 （中度）--3等风险,在规定地时限内努力降低风险并采取措施（重大） --4等风险,风险降低后才可开始工作,涉及正在进行地工作有必要采取应及措施 （不容许）--5等风险、风险降低时才可开始工作,如不能降低则应禁止工作⏹ 风险地类型（4个）组织风险（人员、能力、知识、经验）经济与管理风险（资金、防火施设地可用性及数量、合同、措施计划、控制计划、） 工程环境风险（自然、水文地质、气象、火灾、爆炸地因素）1 235D 区4A 区B 区C 区损失量很大 中等 极小轻度中度 重度概率技术风险（施工方案、工程物资、机械、设计文件）⏹风险管理流程：（排序）风险识别（收集有关风险信息、确定风险因素、编制风险识别报告）风险评估（分析风险发生地概率、分析风险发生地损失量、确定风险等级）风险响应风险规避、减轻、自留、转移及其组合等对难以控制地风险向保险公司投保是风险转移地一种措施,总包将专业性较强地工程分包属于风险转移风险控制1100监理地工作任务⏹工程建设监理地特点（4个）服务性、科学性、独立性（不得与各承建单位（施工单位及材料供应商）有隶属关系或经济上地利害关系）公正性（在维护业主地合法权益时,不损害承包商地合法权益）⏹未经监理工程师签字,建筑材料、构配件和设备不得在工程上使用,不得进入下一道工序地施工,未经总监理工程师签字,建设单位不得拨付工程款、不进行竣工验收⏹监理在施工准备阶段和施工阶段工作内容区分⏹实施监理过程中发现存在安全隐患,应要求施工单位整改,情况严重地,应要求暂进停工,并及时报告建设单位施工单位拒不整改或不停工,监理应及时向有关主管部门报告监理应按法律、法规及工程建设强制性标准实施监理,对工程安全生产承担监理责任⏹监理规划由总监理工程师主持编制,完成后经监理单位技术负责人审核批准,并在第一次工地会议前报业主监理实施细则是针对专业性较强地工程工程,在监理规划编制完成,经总监批准后实施2000施工成本控制2010施工成本管理地任务⏹施工成本管理应从工程投标报价开始,直至工程结算完成为止,贯穿于工程实施地全过程⏹建设工程工程施工成本由直接成本和间接成本组成直接成本包括(构成工程实体)：人、材、机和措施费间接成本包括（不构成工程实体也无法直接计入工程对象）管理人员工资、办公费、差旅交通费⏹成本管理地环节：预测、计划、控制、核算、分析、考核预测是决策与计划地依据施工成本计划是开展成本控制和核算地基础,成本计划应在开工前编制,是降低成本地指导性文件,是建立目标成本地依据施工成本计划地指标（三个）数量指标、质量指标（降低率）效益指标（降低额）成本控制应贯穿工程从投标报价开始至竣工验收地全过程成本控制地目标：合同文件、成本计划成本控制地动态资料：进度报告、工程变更与索赔资料成本核算地环节（2个）一是：对施工费用归集和分配算出实际发生额二是：计算工程地总成本和单位成本施工成本一般以单位工程为成本核算地对象,核算是施工成本分析地基础,是计划能否实现地最后检验 竣工工程成本核算包括竣工工程现场成本（由工程经理部核算分析）考核工程管理绩效竣工工程完全成本（由企业财务部门核算分析）考核企业经营效益施工成本分析成本偏差地控制,分析是关健、纠偏是核心施工成本考核以成本降低额和降低率作为成本考核地主要指标,是实现目标地重要手段⏹成本管理责任制体系地建立是成本管理最根本、最重要地基础工作成本管理地措施: 组织措施 （机构、人员、工作计划、工作流程、加强调度、制度）、是其它各类措施地前提和保障技术措施 （技术经济分析 、选择施工机械、设备使用方案、）合同措施（合同结构模式、对引起成本变动地风险因素进行分析,采用风险对策、索赔）经济措施（编制资金使用计划、分解成本目标、对成本目标进行风险分析,制定防范性对策、及时结算工程款）经济措施是最易为们所接受和采用地措施2020 施工成本计划(重点)⏹成本计划按作用和深度不同分三类：类型产生地阶段编制地依据 采用地定额竟争性成本计划投标及签订合同地估算成本计划、带有成本战略地性质、奠定了施工成本地基本框架和水平招标文件、设计图纸、工程量清单 本企业地消耗水平及费用指标指导性成本计划 选派工程经理地预算成本计划（工程经理地责任目标成本）合同标书 企业地预算定额 实施性成本计划施工准备阶段地施工预算成本计划实施方案企业地施工定额⏹施工预算和施工图预算地区别编制依据不同 适用范围不同发挥作用不同施工预算 施工定额 施工企业内部管理使用施工企业组织生产、编制施工计划、进行经济核算、推行企业责任制 施工图预算预算定额既适用于建设单位也适用于施工单位投标报价⏹两算对比：施工预算和施工图预算对比对比地方法有实物对比法（比人、材、机消耗量）金额对比法（比人、材、机费用）人工、材料可以用量和费比,对比地结果是,总地水平应该是施工预算低于施工图预算 施工机械、周转材料（脚手架、模板）、宜采用按其发生地费用进行对比⏹ 如果编制地成本计划达不到目标成本要求时,应重新研究寻求成本降低地途径,重新编制 一般情况下,施工成本计划总额应控制在目标成本（工程经理地责任目标）地范围内 ⏹施工成本计划编制地方式（3种）⏹编制地S曲线必然类型编制地方法按成本组成 将施工成本分解成人、材、机、措施费、企管费来编成本计划按工程组成 将工程总成本分解到单项成本和单位工程中,再进一步分解为分部工程和分项工程地施工成本 注意在总地方面考虑总地预备费,还要在主要地分项工程中安排适当地不可预见费按工程进度计划编制通常将网络计划进一步扩充,在此基础上获得工程进展地横道图、并在此基础上编制时间---成本累积曲线,注意时间—成本累积曲线地变化规律包络在所有工作都按最早开始时间开始和所有工作都按最迟开始时间开始所组成地“香蕉图”内,如果不满足要求,可以通过调整非关健工序地最早和最迟开工时间2030成本控制⏹成本控制地依据：合同、成本计划（是施工成本控制地指导文件）、进度报告（提供每一时刻工程地实际工程量及实际成本支付情况）、工程变更、有关地施工组织设计、分包合同⏹成本控制地步骤（5步）比较分析预测纠偏检查分析是核心纠偏是最实质性地一步⏹人工费、材料费、施工机械费地控制（量、价分离）⏹挣值法：费用偏差（CV）=（计划价一实际价）实际量=已完预算—已完实际当C V﹥0时,表示节支进度偏差（SV）=（实际量一计划量）计划价=已完预算—计划预算当SV﹥0时,表示进度提前费用绩效指数(CPI)=已完预算／已完实际C V﹥0 则CPI﹥1进度绩效指数(SPI)=已完预算／计划预算SV﹥0则SPI﹥1⏹偏差分析地表达方式（三种）横道图法、表格法(最常用)、曲线法,2040施工成本分析⏹成本分析依据（3个）会计核算(主要是价值核算,能提供如资产、负债、收入、费用等综合性指标)业务核算（比会计、统计核算地范围广,不但对已经发生地、而且对尚未发生地或正在发生地经济活动进行核算,特点是对个别地经济业务进行单项核算）统计核算（提供相对和平均数指标,计算当前实际水平,预测变动趋势）⏹成本分析地基本方法:（4个）：比较法(指标对比)因素分析法（连环置换法）(分析各种成本因素发生变化对成本地影响程度)差额计算法是因素分析法地一种简化形比率法(指标比例)⏹综合成本分析分部分项成本分析是施工工程成本分析地基础,分析地对象是已完成地、主要地分部分项工程,三算对比是指预算成本、目标成本、实际成本之间地对比、预算成本来自于投标报价、目标成本来自于施工预算月（季）成本分析是经常性地中间成本分析,对于一次性地施工工程来说,有着特别重要地意义、分析地依据是当月地成本报表、通过实际成本和预算成本比,分析当月成本降低水平,通过实际成本和目标成本比,分析目标成本地落实情况年度成本分析,企业成本要求一年结算一次、不得将本年度成本转入下一年度,年度成本分析地依据是年度成本报表,年度成本分析地重点是针对下一年度地施工进展情况规划切实可行地成本管理措施单位工程竣工成本分析地三个方面：竣工成本分析。
2019年一级建造师建筑工程管理与实务课件
一级建造师模块课程主讲老师：九里河-焦老师题型2018年2017年2016年第一章建筑工程技术选择32分27分26分案例15分16分6分第二章项目施工管理选择6分7分9分案例88分46分40分第二章相关法规选择2分2分5分案例5分33分15分超纲55分25分15分1A421010 施工现场平面布置项目组织管理1A421020 施工临时用电1A421030 施工临时用水1A421040 环境保护与职业健康1A421050 施工现场消防1A421060 技术应用管理一、施工总平面图的设计内容1.项目施工用地范围内的地形状况；2.全部拟建建（构）筑物和其他基础设施的位置；3.项目施工用地范围内的加工、运输、存储、供电、供水供热、排水排污、临时施工道路和办公、生活用房等4.施工现场必备的安全、消防、保卫和环保设施；5.相邻的地上、地下既有建（构）筑物及相关环境。
二、施工总平面图设计原则1.平面布置科学合理，施工场地占用面积少；2.合理组织运输，减少二次搬运；3.施工区域的划分和场地的临时占用应符合总体施工部署和施工流程的要求，减少相互干扰；4.充分利用既有建（构）筑物和既有设施为项目施工服务，降低临时设施的建造费用；5.临时设施应方便生产和生活，办公区、生活区、生产区宜分区域设置；6.符合节能、环保、安全和消防等要求；7.遵守当地主管部门和建设单位关于施工现场安全文明施工的相关规定。
三、施工总平面图设计要点1.设置大门，引入场外道路施工现场宜考虑设置两个以上大门。
2.布置大型机械设备 布置塔吊时，应考虑其覆盖范围、可吊构件的重量以及构件的运输和堆放；同时还应考虑塔吊的附墙杆件及使用后的拆除和运输。
布置混凝土泵的位置时，应考虑泵管的输送距离、混凝土罐车行走方便，一般情况下立管应相对固定，泵车可以现场流动使用。
3.布置仓库、堆场存放危险品类的仓库应远离现场单独设置，离在建工程距离不小于 15m。
4.布置加工厂总体指导思想：应使材料和构件的运输量最小，垂直运输设备发挥较大的作用；工作有关联的加工厂适当集中。
2019年一级建造师一建建设工程项目管理课件讲义7页
1Z201920 建设工程项目的组织一、系统的概念建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征，如：（1）一次性；（2）时间长；（3）合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。
二、系统的目标和系统的组织的关系影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种：（1）人的因素（2）方法与工具结合建设工程项目的特点，其中人的因素包括：（1）所有参与单位管理人员的数量和质量；（2）所有参与单位生产人员的数量和质量。
其中方法与工具包括：（1）建设单位和所有参与单位管理的方法与工具；（2）所有参与单位生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等）。
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
2019年一级建造师网校课件,视频音频讲义,每科仅需30元,请联系qq2696445897.三、组织论和组织工具组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
练习：1．下列组织工具中，能够反映一个组织系统中各工作部门或管理人员之间指令关系的是（）。
一级建造师培训讲义-第三章第一、二节-第15讲
1Z203000建设工程项目进度控制《建设工程项目进度控制》框架——17~19分：前言：1．各个参与方进度控制的目标和时间范畴不一样（各编各计划）；2．进度控制属于动态管理的过程：（1）进度目标的分析和论证：目的是论证进度目标的合理性，若不能实现，需调整目标值；（2）编制进度计划；（3）进度计划的跟踪检查与调整，定期跟踪计划执行的情况，并视必要调整进度计划。
1Z203010建设工程项目进度控制与进度计划系统一、进度控制的目的：在保证安全和质量的前提之下，控制工程的进度。
二、项目进度控制的任务（掌握）控制整个项目实施阶段的进度业主方控制设准、设计、施工、采购、动用前的工作计划依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度设计方设计进度与招标、施工、物资采购等进度相协调施工方依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工工作进度。
供货方依据供货合同对供货的要求控制供货工作进度。
三、项目进度计划系统的建立：（掌握）进度计划系统是一个逐步形成的过程，是进度控制的依据。
分类内容不同深度（1）总进度规划（计划）；（2）项目子系统进度规划（计划）；（3）项目子系统中的单项工程进度计划等不同功能（1）控制性进度规划（计划）；四、建设工程项目进度计划系统中的内部关系（理解）1．总进度规划、项目子系统进度规划、项目子系统中的单项工程进度计划之间的联系和协调；2．控制性进度规划、指导性进度规划、实施性进度计划之间的联系和协调；3．业主方编制的整个项目实施的进度计划、设计进度计划、施工和设备安装进度计划、采购和供货进度计划的联系和协调；五、计算机辅助建设工程项目进度控制1．计算机辅助工程网络计划编制的意义：（理解）（1）解决工程网络计划计算量大的问题；（2）确保工程网络计划计算的准确性；（3）有利于工程网络计划及时调整；（4）有利于编制资源需求计划。
2．为了各参与方快速取得信息，可利用项目信息门户作为基于互联网的信息处理平台辅助进度控制。
一建《建设工程项目管理》课件第1章组织与管理全文
第一页，共112页。
建设工程项目的组织与管理 工 建设工程项目施工成本控制 程 项 建设工程项目进度控制 目 建设工程项目质量控制 管 理 建设工程职业健康安全与环境管理
建设工程合同与合同管理
建设工程项目信息管理
第二页，共112页。
1.2 组织
建设工程 项目
从方案中选择
执行决策
如发现新的问题
管理职能
决策是否执行
决策执行效果
第二十九页，共112页。
管理职能分工表示例
某工程项目施工阶段管理职能分工表
工作任务分类
任务承担者的职能分工
子项名称
P-提出问题及拟定计划方案
主 项 D-执行或实施 项 次 C-检查
A-决策或处置
分管
经营 副经
科 理主
任师
经营 办公
室
工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。（P42） 4. 项目信息管理的目的旨在通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。
（P358） 5. 工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，以达到为项目
建设增值的目的。（P364） 6. 项目信息门户是基于互联网技术为建设工程增值的重要管理工具，是当前在建设工
B1 B2 B3
2. 每个工作部门可能 会有多个矛盾的 指令源；
C1 C2 C3 C4 3. 我国工程项目管理中常用。
第二十二页，共112页。
1.2.3 组织结构模式
2. 线性组织结构模式 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下
属部门下达工作指令。
A
B1
B2
B3
C1 C21 C22 C23 C3
一级建造师项目管理课件
时间估算
根据项目工作内容和资源情况， 估算出合理的时间范围。
进度控制
通过监控和调整项目进度，确 保项目按时完成。
项目管理的成本管理
1
成本估算
根据项目工作内容和资源需求，估算项目的成本。
2
成本控制
通过预算管理和成本控制措施，控制项目的成本。
3
成本分析
对项目的成本进行分析，找出成本的利益和风险。
项目管理的质量管理
一级建造师项目管理课件
欢迎来到一级建造师项目管理课程，本课程将全面介绍项目管理的定义、作 用以及相关技能和工具。准备好开始探索这个领域吧！
项目管理的基本原则
明确目标
确保项目有明确的目标和可衡量的成果，以引 导项目团队的努力方向。
风险管理
识别、评估和应对项目风险，以在项目执行过 程中减少不确定性和风险。
有效沟通
通过及时、准确的沟通，保持项目干系人之间 的信息流畅，减少沟通误差。
合理分配资源
根据项目需求，合理分配人力、物力和财力资 源，以确保项目能够顺利推进。
项目管理的生命周期
1
项目启动
明确项目目标、制定项目计划和组建划实施各项工作，进行项目过程监控和执行。
3
项目收尾
根据项目需求，确定合适的团队成员，并进 行招募和选拔。
2 培训与发展
提供培训和发展计划，提升团队成员的技能 和能力。
3 绩效评估
定期评估团队成员的绩效，为个人和团队的 持续改进提供反馈。
4 激励与奖惩
根据团队成员的贡献和表现，进行适当的激 励和奖惩措施。
项目管理的时间管理
进度计划
制定详细的项目进度计划，包 括里程碑和关键路径。
对项目完成情况进行评估和总结，完成项目交付和结算。
2019年一级建造师项目管理讲义代春泉
•
费用（ACWP）
•
CPI>1，表示费用节支；CPI<1，表示费用超支
• 进度绩效系数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算
•
费用（BCWS）
•
SPI>1，表示进度提前；SPI<1，表示进度滞后
• 总结：1、算费用偏差（绩效系数），保证工作量一样。
•
2、算进度偏差（绩效系数），保证费用一样。
8
项目各参与方项目管理的目标
1、安全管理；2、费用控制；3、进度控制；4、质量控制； 5、合同管理；6、信息管理；7、组织与协调 (三控制、三管理、一协调)
注：费用控制对业主而言指投资控制 对施工方和供货方而言指成本控制 对设计方和建设项目工程总承包方而言指自 身的成本控制和项目的投资控制
9
项目各参与方项目管理的任务
下列项目管理工作中，属于施工方项目管理任务的有（ ABCE ）。
A．施工质量控制 C．施工进度控制 E．施工安全管理
B．施工成本控制 D．分包单位人员管理
10
组织关系（指令关系）
组织结构模式
组织论
组织分工
工作流程组织
工作之间的逻辑关系
职能组织结构
线性组织结构
矩阵组织结构
静
态
工作任务分工
管理职能分工
总体设计 初步设计 施工图设计
MC招投标 工程发包
施工
。。。
。。。
TIME
施工总承包管理模式的合同结构
第一种类型 MC单位与分包单位签约型
MC
第二种类型 MC单位与分包单位不签约型
第一种类型MC的合同结构
业主
设
施工总承包管理单位
2019年一级建造师建设工程项目管理
《建设工程项目管理》重点与难点
• 建设工程项目管理概论
建设各方项目管理的目标和任务
项目管理组织与合同结构图
工程项目目标控制的动态控制原理
项目经理的工作性质、任务和责任
建设工程监理的工作方法
工程项目管理发展趋势
• 建设工程项目施工成本控制
施工成本管理的措施
施工成本计划的编制
工程变更价款与索赔费用的计算
纠偏
过程控制管理
1.过程管理的基本用法（PDCA循环法）
立项
Plan 计划
Do 实施
Act 处理
检查
Check
2019/8/12
收尾
项目管理各个过程的相互关系
一级建造师考前培训 by CZZ
动态控制原理图
Yes 偏差
No
采取控制措施
调节器
比较计划值与实际值 测量器
一段时间
工程进展
人 2019/8/12 力
• 依据：
1.WBS
2.项目范围说明
3.历史资料
• 方法：
1.分解，进一步分解、细化
2.参照样板，借用历史资料，参照过去样板
• 成果:
1.工作清单
2工作分解结构的更新
2019/8/12
一级建造师考前培训 by CZZ
项目范围定义
确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要 做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。
• 考虑到本课目只进行客观题考试，复习时，要严 格依据考试用书进行准备。在对考试用书进行多 遍疏理的基础上，适当做一些复习应考题是很有 必要的，这样可以检验知识的掌握程度，巩固所 学知识。
2019/8/12
一级建造师考前培训 by CZZ
建设工程项目管理课件2019一建非常好
建设工程项目的实施阶段包括 （）。
A.设计阶段 B.设计准备阶段 C.可行性研究阶段 D.施工阶段 E.动用前准备阶段
“项目策划”指的是目标控制前的 一系列( )。
A．规划和决策工作 B．计划和协调工作 C．组织和管理工作 D．筹划和准备工作
答案：D
业主方的项目管理工作涉及项目( ) 的全过程。
A.决策阶段 B.设计阶段 C.施工阶段 D.实施阶段
答案：D
建设工程项目的全寿命周期包括项目的 （ ）。
A.可行性研究阶段、设计阶段、施工阶 段
B.可行性研究阶段、施工阶段、使用阶 段
C.决策阶段、实施阶段、保修阶段 D.决策阶段、实施阶段、使用阶段
1Z201913设计方项目管理的任务
• 1、目标：设计的成本目标、进度目标、质量 目标
设计方的项目管理工作主要在建 设工程项目设计阶段进行，但也 会设计（）等阶段P3
A.决策 B.施工 C.动用前准备 D.保修 E.运营
1Z201914 施工方项目管理的目标和任务（P3-4）
• 1、目标：施工的成本目标、进度目标和 质量目标
• 2、任务：施工的三控制、三管理、一协 调
• 施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行， 但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用 前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计 阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方 的项目管理工作也涉及设计阶段。
• 2、任务（7项） • 与设计有关的安全管理 • 设计成本控制、与设计有关的造价控制 • 设计进度控制 • 设计质量控制 • 设计合同管理 • 设计信息管理 • 与设计有关的组织协调
设计方的项目管理
• 在项目被批准后，设计单位进入项目。 它的项目任务是，按照项目的设计任务 书完成项目的设计工作，提出设计文件， 并参与设备选型，在施工过程中提供技 术服务。