某公司各业务单元战略规划方案
公司战略目标
公司战略目标篇一：如何做公司的战略规划一、企业常见的战略问题1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前；4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；二、战略规划的主要目的Yintl（鹰腾咨询）认为，企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境；2、了解企业内部优势和劣势；3、帮助企业迎接未来的挑战；4、提供企业未来明确的目标及方向；5、使企业每个成员明白企业的目标；6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
三、制定战略规划的方式制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。
在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。
四、确定公司战略目标的步骤首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。
这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。
新公司的业务工作计划
新公司的业务工作计划
新公司的业务工作计划可以包括以下几个方面：
1. 制定并执行市场营销策略：包括市场调研、目标客户群分析、品牌定位和宣传推广等工作，以吸引更多潜在客户和提升品牌知名度。
2. 确立销售目标和计划：制定销售目标，设定销售计划，建立销售团队，实施销售活动，促进产品和服务的销售增长。
3. 设定财务预算和经营目标：确定公司的财务预算、盈利目标和资金使用计划，监控财务状况，确保公司的经济稳定和可持续发展。
4. 确立运营流程和管理制度：建立有效的运营流程和管理制度，提高工作效率，优化资源配置，提升服务质量和客户满意度。
5. 建立人才队伍和团队文化：招聘优秀人才，培养员工能力，营造积极向上的团队文化，提升团队凝聚力和执行力。
6. 加强合作伙伴关系和供应链管理：寻找合适的合作伙伴，建立良好的合作关系，优化供应链管理，确保产品和服务的稳定供应和良好质量。
7. 完善客户服务和售后支持：建立完善的客户服务体系，提供优质的售前咨询和售后支持，满足客户需求，保持客户满意度和忠诚度。
以上是一个简单的新公司业务工作计划的框架，具体内容应根据公司的具体情况和发展需求进行调整和完善。
集团业务运营方案范文
集团业务运营方案范文一、集团业务运营概述集团业务运营是一个组织中多个业务单元之间的协调和整合。
一个集团可能包含多个业务部门，例如销售、供应链、人力资源等。
为了确保整个集团的顺利运营，需要一个有效的运营方案来确保各个业务部门之间的协调和整合。
本文将讨论一个集团业务运营方案，以确保整个集团的高效运营。
二、集团业务运营的目标和目的集团业务运营的目标是确保整个集团的各个业务部门协调一致，整体高效运作。
集团业务运营的目的是通过优化资源配置和提高运营效率来实现整个集团的长期可持续发展。
三、集团业务运营的原则和方法1. 协调整合集团业务运营的原则是确保各个业务部门之间的协调一致，避免出现各自为政的情况。
为了实现这个目标，需要建立一个高效的协调机制，以确保各个业务部门之间的信息共享和资源调配。
2. 专业化分工集团业务运营的方法是通过专业化的分工来实现各个业务部门的高效运作。
每个业务部门需要有明确的职责和任务，以确保整个集团的各项业务得以顺利进行。
3. 统一规划集团业务运营需要一个统一的规划，以确保各个业务部门之间的协调一致。
这个规划需要考虑到集团整体的发展方向，确保各个业务部门的工作都是围绕这个发展方向展开的。
4. 数据驱动集团业务运营需要以数据驱动的方式来进行。
各个业务部门需要根据数据来做出决策，以确保整个集团的运营是基于客观的数据分析的。
四、集团业务运营的组织结构1. 指导委员会集团业务运营的指导委员会是整个集团业务运营的最高领导机构，负责制定集团业务运营的总体规划和发展方向。
指导委员会由集团高管组成，每个业务部门都有代表参加。
2. 运营委员会集团业务运营的运营委员会负责协调各个业务部门之间的运营工作，确保整个集团业务的高效运作。
运营委员会由各个业务部门的负责人组成，定期会议讨论和协调集团业务运营的相关事项。
3. 专业化团队集团业务运营的专业化团队负责各个业务部门的具体运营工作，确保各个业务部门在运营方面的高效工作。
企业业务规划样文
企业业务规划样文概述本文档旨在提供一份企业业务规划样文，以帮助企业制定清晰简洁的业务规划，以实现其目标和愿景。
目标- 制定明确的业务目标，以指导企业的发展方向。
- 确定可衡量的关键绩效指标，以评估业务的成功与否。
愿景- 描述企业的愿景和长期目标，以激发员工的动力和团队合作。
业务分析- 进行市场分析，了解目标市场的需求和竞争情况。
- 分析企业的核心竞争优势，以确定市场定位和差异化策略。
产品/服务策略- 定义企业的产品/服务组合，包括特点、定价和销售渠道。
- 确定产品/服务的研发和改进计划，以满足市场需求。
市场推广- 制定市场推广计划，包括品牌建设、广告、促销和公关活动。
- 确定目标客户群体，并制定针对其的市场营销策略。
运营和供应链- 设计企业的运营流程和供应链管理，以确保高效的生产和物流。
- 确定关键合作伙伴，并建立合作关系，以确保供应的稳定性和质量。
组织架构和人力资源- 设计适应企业发展需要的组织架构，明确各部门职责和沟通渠道。
- 制定人力资源规划，包括招聘、培训和员工激励计划。
财务规划- 制定财务预算和资金管理策略，以确保企业的财务稳定和可持续发展。
- 进行财务风险评估，并制定风险管理策略。
实施计划- 制定详细的实施计划和时间表，明确各项任务和责任人。
- 设定评估和调整机制，以监控业务规划的实施效果。
以上仅为企业业务规划样文的概述，具体内容应根据企业的实际情况进行调整和补充。
企业在制定业务规划时应遵循简洁明了、符合法律要求的原则，以确保规划的可行性和有效性。
业务单元战略制定方法
•2.1 DT内部实力评估－ X 业务资源现状
•分类
•产品1
•研发
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•生产
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•营销/销售
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•(人数)
•产品2
•分公司1 •分公司2
•分公司3
•… …
•… …
学习改变命运,知 识创造未来
业务单元战略制定方法
•2.1 DT内部实力评估－ X 业务资源现状 •好 •差
•X •X% •X% •X%
•2004
•年递增率 •2001-2005
•X
•X%
•X%
•X%
主要驱动 力
• • •
•X%
•X%
•X%
•X%
•2005
业务单元战略制定方法
1.1 市场需求－客户群分析
•主要客户
• • • • • •
•客户需求
•市场份额
学习改变命运,知 识创造未来
业务单元战略制定方法
1.2 竞争态势
•4. 组织结构要求 •4.1. 管理组织结构设计 •4.2. 过渡计划 •4.3. 组织结构重组里程碑 •4.4. 可能的风险
•5. 财务预测 •5.1. 市场容量 •5.2. 市场份额 •5.3. 分产品销售额预测 •5.4. ROIC及费用项目 •5.5. 关键比率指标与价值 评估
业务单元战略制定方法
•4. 组织结构要求 •4.1. 管理组织结构设计 •4.2. 过渡计划 •4.3. 组织结构重组里程碑 •4.4. 可能的风险
•5. 财务预测 •5.1. 市场容量 •5.2. 市场份额 •5.3. 分产品销售额预测 •5.4. ROIC及费用项目 •5.5. 关键比率指标与价值 评估
关于战略业务单元SUB阐述总章-方案计划书
关于公司SBU阐述与思路一、SBU阐述（一）、简要简述战略业务单元（简称SBU）是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以公司所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由公司若干SBU或SBU的某些部分组成的战略组织。
一个SBU就是公司的一种业务，该业务有独立的宗旨和目标，而且能不依赖其他业务进行计划。
一个SBU可以是公司的一个部门内部的一条“产品”线，甚至可以是单一的产品或品牌。
（二）、主要特点SBU模式保证在公司中某一产品不致被销售量大、利润高的其他产品挤掉，也不至于被销量小、利润低的其他产品所分散业务支持力度，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的主责人（团队）集中注意力并倾注其全部力量落实“产供销研”深度开发。
因此它也是一种组织技巧，可以保障企业发展的注意力和精力。
（三）、构成因素“SBU”必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，公司提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于公司的成果。
（四）、主要意义1、延续公司生存能力维持公司利润增长，公司经营着几项产品(产品)业务，但这些业务经常被确定在综合类产品内。
然而，公司经营必须被看成一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。
产品是短暂的，而行业基本需要和顾客群则是永恒的，公司主张在确定其业务范围时应该加强产品导向，同时加大转向市场导向。
2、突破公司传统组织架构的瓶颈在现代营商环境不断优化的氛围下，公司遇到信息化带来的挑战。
过去的管理模式已经不是十分适应公司战略发展的需求。
公司要面对三个阶段的事实：1）、做得快。
这段时期的代表是在玉石行业中实现“产供销研”的公司。
谁能做得快、谁能做得多，谁就能取胜。
公司通过效率、速度、数量把产品成本降低，把产品质量提高，占据一定市场率，于是相比同行而言形成竞争优势。
2）、做得好。
到了2017年-2018年，公司由做得快转变为做的好。
在产业链产品研发纵横发展，公司战略逐步明确，保持行业第一梯队的实力，但稍有战略误判则影响公司经营吃力。
企业战略规划方案
企业战略规划方案 (精选六篇)企业战略规划方案范文(篇一)一、战略思想和经营目标在经济新常态和行业新业态下，客运行业直面挑战和机遇。
人们对于客运服务的质量要求也是越来越高，由原来追求车辆的供给量提升到现在追求车辆的安全、舒适、低耗等要求，充分体现了道路客运企业的新发展战略。
实行以市场机制为主的资源配置，扩大企业运营规模，使之成为有组织、有纪律的运营机制。
完善现有的经营机制，按照新时期的客运企业要求，突破区域界线，将产权利益作为关系纽带，实行集约化的经营方式，组建大型的客运企业集团，这样才能从根本上提高道路客运的服务质量，使其为广大旅客提供充足的运输条件，满足当下市场发展需求，更好的稳固其市场地位。
二、主要经营理念公司以打造中国现代专业型道路客运第一品牌为目标，围绕“以人为本、诚信敬业、安全舒适、永续超越”的经营理念，全心全意为乘客服务，做到“愉快乘车、真情处处”，坚持“经营创新、品牌创新、服务创新”，使公司不断保持在行业内的领先地位。
三、战略实施细则1、着眼于公司当前及今后一段时间发展需要，理顺和优化公司现有管理体制，建立科学合理、简洁高效且切合公司实际情况的运行机制。
进一步规范公司治理结构，强化内部控制，降低企业决策和经营风险，确保公司的持续稳定发展。
2、进一步开展挖潜降耗，严格控制各项不合理费用支出，加强成本管理，提升经济效益。
为此公司将进一步建立适应企业发展的管理体制和制度，完善激励和约束机制，建立规范的法人治理机构，保障生产经营的有序运行。
3、将“以人为本，诚信敬业”的理念贯穿于整个企业的制度体系之中。
积极倡导员工通过“诚信敬业”实现人生价值。
我们相信，大多数员工都希望自己在一家优秀的公司工作，并在工作中取得好的业绩和发展。
和谐的员工关系，良好的企业氛围这些都构成了优秀企业的必备要素。
我们应当不失时机的大力宣传与企业有关的一切优秀要素，并将这些要素与大部分员工积极的价值取向产生共鸣，使员工对企业产生持久的忠诚度和稳定性。
企业战略规划流程设计方案
（二）今后五内年行业的发展展望（略）
（三）宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响（略）
三、本业务单元现状分析
（一）本业务单元近年业绩及发展源自势（略）（二）本业务单元主要竞争优势及弱点（略）
四、业务单元面临的主要竞争对手分析
（一）竞争对手近几年业绩分析（略）
（一）总销售目标（略）
（二）投资资本回报目标（略）
十一、主要资源需求预测
（一）资本投资（略）
（二）人才及其他资源要求（略）
十二、总结（略）
4
业务单元战略规划书（框架）
一、本业务单元发展宏图及五年战略目标
（一）业务发展的宏图及五年战略目标（略）
（二）为实现该战略目标采取的战略举措阐述（略）
二、宏观经济环境与行业发展分析及对本业务单元影响的评估
（3）业务技术发展影响因素
（4）业务技术发展趋势判断
6．行业的长期盈利性及其比较研究
（1）环境趋势对行业未来盈利性的影响预测
（2）行业的未来成长曲线模拟
（3）行业的未来利润曲线模拟
（4）行业未来利润曲线的跨行业比较/投资的机会成本分析
7．资源能力分析
8．业务规划
（1）产业定位
（2）战略目标
（3）战略重点
三、本企业现状分析
（一）情况、业绩及趋势（略）
（二）行业内的地位及优势、弱点（略）
四、企业未来五年战略目标
（一）企业未来五年业务重组（略）
（二）各业务单元的发展侧重点（略）
五、生产战略规划（略）
六、营销战略规划（略）
七、财务战略规划（略）
八、人力资源战略规划（略）
九、技术研发战略规划（略）
公司发展战略规划
公司发展战略规划篇一：企业发展战略规划的意义企业发展战略规划的意义一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可实施性强的企业发展战略规划。
它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。
产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。
同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、影响力等。
从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。
3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。
要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。
所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。
有三个方面需要考虑：为组织配备人才; 建立核心竞争力和竞争能力调整组织结构与工作效果。
企业战略规划制定及实施流程
对付威胁
化工公司
利用机会
机会/挑战 • 供与求各将如何变化？
• 行业各环节的经济效益 将如何变化
• 造成行业剧变额潜在契 机有那些？
• 竞争对手将有什么举动？
弥补弱点
15
从各种外部因素中 找
出潜在的机会于挑 战
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素
价值定位
价值交付系统
选择价值
提供价值
• 深入调查业务相关的
新的战略机遇/挑战
• 制定中心战略目标 • 积极参与管理业务部
• 确保战略规划过程按 战略的制定
照计划进行
• 对初步的业务部战略
提出修改要求
• 制定经营中心战略
• 保证各经营中心和业
务部战略计划的质量
• 陈述经营中心战略
• 资料输入
商品业务 部
• 根据公司总体战略目
标和经营中心的战略
6
战略会议/质询会
战略规划程序流程 战略议题分析及解决
公司总部初步形成/确 中心/业务部制定部
认战略方向及目标
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
质询会
公司最高领 发现、关注新问题；
导层
组织特别战略工作小
组深入调查或解决
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
总部战略规 进行状况分析；解决部分
道业务单元的战略，制定、 气
审核、批准业务单元战略 • Bank One • 每季度进行财务及营运审 • 百事
核
财务
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
4、金融 控股式
独立的 共享技术 共享业 务系统
某食品公司发展战略规划项目建议书
某食品公司发展战略规划项目建议书二、项目内容1.战略规划四阶段本项目的战略规划分为四个阶段：战略定位、战略构架、管理流程和业绩考核与激励。
每个阶段都有具体的目标和成果，以确保项目的有效实施和成功完成。
2.战略规划具体实施及相应成果举例2.1战略定位在战略定位阶段，我们将进行内部分析和行业分析来确定公司的优势和市场机会。
通过这些分析，我们将制定公司的愿景、使命和核心价值观，并确定公司的战略目标和战略方向。
2.1.1内部分析在内部分析中，我们将评估公司的资源和能力，包括人力资源、技术、财务和管理等方面。
我们还将分析公司的组织结构和文化，以确定公司的优势和弱点。
2.1.2行业分析在行业分析中，我们将评估市场趋势和竞争对手的情况。
我们将分析市场的规模、增长率和利润率等因素，并评估竞争对手的优势和弱点。
通过这些分析，我们将确定公司的市场机会和挑战，并制定相应的战略方案。
2.2战略构架在战略构架阶段，我们将制定公司的组织结构、流程和制度等方面的具体方案。
我们将确定公司的业务范围、产品组合和市场定位，并制定相应的营销策略和销售计划。
2.3管理流程在管理流程阶段，我们将设计公司的管理流程和制度，以确保公司的运营和管理能力。
我们将制定公司的组织结构、职责和权限，并建立相应的流程和制度，以确保公司的高效运作和有效管理。
2.4业绩考核与激励在业绩考核与激励阶段，我们将设计公司的绩效考核和激励制度，以激励员工的工作热情和创造力。
我们将制定相应的绩效指标和考核标准，并建立相应的激励机制，以确保公司的业绩和员工的满意度。
三、项目组织1.咨询公司简介我们是一家专业的管理咨询公司，拥有丰富的战略规划和管理经验。
我们的团队由来自不同领域的专业人士组成，包括市场营销、人力资源、财务和技术等方面的专家。
2.项目结构本项目由一个项目经理和一支专业团队组成，包括内部分析、行业分析、战略构架、管理流程和业绩考核与激励等方面的专家。
我们将与客户紧密合作，确保项目的有效实施和成功完成。
xx公司年终总结：公司发展规划与战略部署
xx公司年终总结：公司发展规划与战略部署目录一、引言 (2)二、2025年公司战略目标 (3)三、2025年重点工作计划 (9)四、2025年风险管理与应对策略 (14)五、数字化转型与创新发展 (19)六、社会责任与可持续发展 (23)七、报告总结 (25)一、引言声明：本文内容来源于公开渠道或根据行业大模型生成，对文中内容的准确性不作任何保证。
本文内容仅供参考，不构成相关领域的建议和依据。
公司2024年核心业务的表现亮眼，尤其在XX业务领域，公司凭借技术创新和市场需求的精准把握，成功推出了多款新品，并迅速占领市场份额。
该业务板块全年收入增长率达到了X%，不仅推动了整体收入的增长，也为公司的品牌建设和市场影响力的提升奠定了基础。
2024年，公司现金流保持健康，经营活动产生的现金流量净额为XX亿元。
公司在年初就制定了严格的资金管理政策，通过优化应收账款管理、降低库存水平和加强资金使用效率等措施，有效保障了公司的资金周转。
与此公司还成功完成了资本市场融资，进一步增强了资本实力，为未来的业务扩展和技术创新提供了充足的资金支持。
随着全球化进程的加深，行业标准的制定和国际化合作成为企业发展的关键因素。
在多个行业，国际标准的引领作用愈加明显。
企业若想在国际市场上占有一席之地，就需要更加注重国际认证、标准化生产和全球化布局。
跨国并购、国际合作等也成为行业发展的重要途径。
2024年，消费市场呈现出新的趋势。
消费者对于品质、品牌、个性化和服务的需求不断提升，推动了行业结构的调整和企业竞争力的变化。
数字化转型成为各行各业提升竞争力的重要手段，特别是在零售、金融、制造等传统行业，通过数字技术的赋能，正在实现生产、销售、服务等全环节的升级。
大数据、云计算、人工智能等技术的应用，使企业能够更加精准地把握市场需求，提升效率和降低成本。
随着全球气候变化问题的加剧，绿色发展成为各行业的重要议题。
2024年，全球绿色能源转型加速，风能、太阳能等清洁能源的投资和应用规模不断扩大。
如何做企业战略规划PPT
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
深圳某公司各业务单元战略规划方案
深圳某公司各业务单元战略规划方案一、公司介绍深圳某公司是一家具有较高竞争力的综合性企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
公司成立于1990年，总部位于深圳市，已在国内外市场树立了良好的品牌形象。
目前，公司产品涵盖了智能手机、智能家居、消费电子等多个领域，拥有一支强大的研发团队和销售团队。
二、战略定位为了保持在竞争激烈的市场中的领先地位，深圳某公司拟制定以下几项战略方向：1. 创新驱动：加大研发投入，改进现有产品的性能和质量，同时积极探索新技术和新产品的研发，以满足市场需求。
2. 优质服务：打造优质的售前、售中、售后服务体系，提供个性化的定制服务，通过提升用户体验来提高客户满意度。
3. 国际化扩张：加强对国际市场的开拓，寻找海外合作伙伴，通过建立分支机构和增加销售渠道，提高海外市场份额。
4. 人才培养：注重人才引进和培养，建立完善的人才发展机制，培养团队合作精神和创新意识。
三、战略规划1. 电子产品业务单元电子产品是公司的核心竞争力所在，公司将继续加大研发投入，推出更多具有创新性和差异化的产品。
同时，加强对供应链的管理，提高供应链的效率和可靠性，以降低成本并提高产品质量。
此外，公司将致力于生态链建设，通过与其他企业的合作，整合资源，打造完整的产业链。
2. 智能家居业务单元智能家居是未来发展的重点方向之一。
公司将加大在智能家居领域的投入，完善产品线，提升产品质量和易用性。
与此同时，公司将加强与房地产开发商的合作，通过在房屋建设中融入智能家居产品，提供全方位的解决方案。
3. 消费电子业务单元消费电子是国内市场的重要组成部分。
公司将继续加大在消费电子领域的研发和市场投入，提升产品的竞争力和知名度。
公司将加强在线销售渠道的建设，同时加强与线下代理商的沟通合作，以提高产品销售和市场份额。
4. 国际市场业务单元公司已开始步入国际市场，但在国际市场上的竞争仍然十分激烈。
为了在国际市场中取得更好的发展，公司将加大对国际市场的研究和了解，推出符合国际市场需求的产品，并定期参加国际展会和展销会，扩大产品的知名度。
集团多层级战略规划架构
在阐述如何运用战略地图与平衡计分卡描述集团战略之前，我们还需要回顾集团战略规划的基础知识：集团层级战略知识。
它是现代MBA课程中战略管理基础知识，能更进一步地帮助我们区分集团与单体公司战略的差异性。
1.第一层级集团层面战略集团公司战略往往被分为三个层级，第一层级就是集团层面的战略（通常称为公司战略）。
集团层面战略是集团公司总部所必须关注的战略重点，该层面主要解决问题是未来集团应该做什么样的业务；如何处理业务关系并创造母合效应；如何培育集团的核心能力等等。
用句通俗的话解释说，集团战略主要解决的问题是：“如何有所为，而有所不为”。
从战略管理的侧重点来看，集团战略主要需要明晰三个方面的内容：（1）集团战略任务系统确定集团战略任务系统是指集团使命、价值观与愿景，即：集团使命：集团存在的意义是什么，在何种大的业务范围里面发展？集团价值观：各业务单位应当遵循的集团整体的核心价值理念是什么？集团愿景：在业务领域内，集团未来要成为什么样子？（2）确定集团主要业务的战略目标在战略规划时期内，集团各主要业务的战略目标是什么？这些战略目标可以包括财务类的目标，也可以包括非财务类的目标。
（3）集团业务组合与发展规划集团的业务划分与发展规划主要涉及到：集团内部各个业务是发展、维持、逐步收缩还是放弃？如何实现产融结合超限度发展？各业务发展时间与方式及处理调整的深度与速度如何安排？现在的资源如何合理地配置？今后集团业务选择的原则与投资的原则是什么？如何处理各业务单元之间的关系，创造战略协同效应？2.第二层级业务层面战略业务层面战略是在集团战略的指导之下作出的，它主要是对集团的各个业务进行具体的规划，可以说它是在集团战略基础上的对各个业务进行细化。
业务战略往往又被部分战略专家理解为经营战略或竞争战略。
一个单体公司通常没有集团层面的战略，业务层面的战略往往就是其公司战略。
业务层面的战略主要需要明晰三个方面的内容：（1）各业务单位的战略任务系统不是所有的业务单元都要有独立的战略任务系统。
公司发展战略规划书范本3篇
公司发展战略规划书范本3篇XXX第一章总则第一条为了保证公司发展战略规划管理工作的科学性、有效性和及时性，防范发展战略规划制定与实施中的风险，规范公司发展战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据财政部等XXX颁布的《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》的要求，制定本规定。
第二条本规定是公司开展发展战略规划工作的依据，适用于公司各部门及所属各子(分)公司。
第二章机构设置和职责分工第三条公司董事会负责决定公司发展战略规划；审议公司发展战略规划方案；审议有关战略管理的政策和制度；决定重大战略事项等。
第四条公司在董事会下设战略委员会，人员组成由公司董事会战略委员会实施细则规定。
第五条战略委员会下设总经理办公会，人员由公司总经理、副总经理管理人员组成。
第六条战略委员会对总经理办公会提交的公司发展战略规划进行研究并提出建议。
其主要职责包括：一)对公司长期发展目标、经营目标、发展方针进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。
二)对公司的经营战略包括但不限于产物战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研讨并提出发起。
三)审批公司战略规划；四)审批公司战略规划年度调整提案；五)审议公司权属子公司战略规划，形成决议；六)审议公司权属子公司战略规划年度调整提案，形成决议；七)对公司《章程》规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略规划的重大事项进行研讨并提出发起。
第七条总经理办公会负责做好战略委员会决策的前期筹办工作，供给有关方案及提案。
其相干职责包括：一)制定公司发展战略规划及发展战略规划年度调整方案。
二)对影响公司发展战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见等。
三)对公司发展战略规划初稿进行评审，并向战略委员会提交正式提案。
四)进行公司发展战略规划相关重要问题的研究。
XXX负责公司发展战略规划编制和修改的筹备工作，以及实施过程中的日常管理工作。
【完整版】某某公司“十四五”规划业务实施方案提纲
内部材料注意保密某某有限公司“十四五”规划xx项目设施建设服务业务实施方案某某有限公司2023年XX月XX日目录第一部分业务现状与市场环境 (4)一、业务现状 (4)（一）概况 (4)（二）业务开展情况 (4)二、市场环境分析 (4)（一）业务单元1 (4)（二）业务单元2 (4)（三）业务单元3 (4) (4)三、业务对标分析 (5)（一）业务单元1 (5)（二）业务单元2 (5)（三）业务单元3 (5) (5)四、业务发展面临的主要问题 (6)第二部分业务发展目标与路径 (6)一、业务发展目标 (6)（一）总体目标 (6)（二）具体业务单元目标 (6)1.业务单元1 (6)2.业务单元2 (6) (6)二、实施路径 (6)（一）业务单元1 (6)1.业务模式 (6)2.市场拓展重点方向 (6)3.资源配置计划 (6)（二）业务单元2 (7)（三）业务单元3 (7) (7)第三部分重点战略任务 (7)一、2023年度重点战略任务 (7)1.重点战略任务1 (7)2.重点战略任务2 (7) (7)二、2024年度重点战略任务 (7)三、2025年度重点战略任务 (7)第一部分业务现状与市场环境一、业务现状（一）概况（概述本业务板块情况）（二）业务开展情况（对本业务板块及具体业务单元逐项分析，包括细分市场、重点客户、业务模式、核心竞争优势、近3年盈利情况等）表1-X XX业务板块主要经营单位汇总表表1-X 近3年XX业务板块营业收入和利润总额数据表（万元）二、市场环境分析（一）业务单元1（市场环境分析应覆盖本业务板块主要业务单元，包含细分市场规模、发展前景、竞争环境等）（二）业务单元2……（三）业务单元3……三、业务对标分析（一）业务单元1（围绕本业务板块，分具体业务单元开展对标企业分析，简述对标企业主要市场、业务模式、发展趋势等）（二）业务单元2……（三）业务单元3……（对标企业数量及对标数据类别，可结合实际情况适当调整）表2-X XX业务板块对标情况表（万元）四、业务发展面临的主要问题（基于业务现状及市场环境分析，总结业务发展面临的问题）第二部分业务发展目标与路径一、业务发展目标（一）总体目标（总体目标概述）表2-X 2023-2025年主要业务指标（单位：万元）（二）具体业务单元目标1.业务单元1（围绕细分业务单元提出定性+定量目标，包括市场地位、市场份额、核心资源拥有情况、核心能力构建情况等）2.业务单元2……二、实施路径（一）业务单元11.业务模式2.市场拓展重点方向3.资源配置计划（聚焦实现业务目标需要构建的核心能力、获取的核心资源，研提市场开发（区域、大客户）、投资、研发、人才引进、内部协同等方面的计划）（二）业务单元2……（三）业务单元3……第三部分重点战略任务（围绕影响业务战略落地的关键因素，形成年度重点战略任务，要与第二部分业务发展目标及实施路径分析逻辑一致，确保目标合理、重点突出、任务具体、主体明确、节点清晰。
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*各业务单元应在不同的时期有不同的发展措施和发展重点
环新兴业务
强化市场基础管理 调整产品结构
环战略业务 强化项目管理
环一般业务
强化市场管理 调整销售政策 实现年度计划
新兴业务寻宝
新兴业务筛选 初步培育新的 业务能力 市场试验
新兴业务能力培育 新兴业务市场扩展
核心能力扩张 新兴业务收获
向矩阵式组织结构转型 市场渠道拓广、增强营销能力 产品结构完善、增强集成能力
橡胶电气接点防护罩系列 、硅橡胶预制式屏蔽型插 头
1990
•长春热缩 材料有限公司 （上市公司）
1998 1999初 1999末
2000
•代理德国 F & G 公 司产品，在重点省 市销售
•建立全国性销售网络
•培训各分公司使其具备 安装能力
2001
2002
•利用已有销售网络代 理国外产品，如阿尔斯 通的开关柜、环网柜等
A. 2 电缆分接箱业务
电缆分接箱的业务定位
• 电缆分接箱业务是一般业务的发展重点 – 分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速 – 其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展
• 未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名 – 市场中存在做大、做强的机会 – *具备成为行业领导者的条件 – 2007年*分接箱业务规模将达到0.8亿元，而市场总量为4—5亿，则*的市场份额约占15—20%，处于相对垄断地位
*具有相当的优势和潜力，如果改进自身弱点，抓住市场机会，仍可能重获 领导地位
目前国内分接箱类产品的行业领先者 — 深圳惠程电气公司的发展历程
•人员达到200名，销售额
近一亿元，其中分接箱类
•自己建厂生产
产品 4千多万
分接箱，同时 组建安装队伍
•其余产品包括硅橡胶冷缩 / 预制组合型电缆附件、硅
•董事长、两个副总经理 及一批销售骨干离开长 春热缩成立惠程公司
• 分接箱业务的发展将带动其他一次设备的发展 – 营销网络的建立使*具有经营其他相关一次设备的优势 – 以分接箱为基础，进行产品延伸是发展其他一次设备的重要手段和途径
*的分接箱业务发展历程
分接箱销售量（万元）
作为国内最早从事分接箱业务的公司之一，*在初期曾经取得行业领先地位 ，具有相当优势： 拥有自主知识产权 最早通过武高所试验，安全运行时间最长 产品规格型号最全
•充分利用公司一二次设备系统集成能力， 发展相关一二次设备，进行产品延伸
•借助已有销售网络开发
一般业务的目标是5年之
相关一次设备
后占到整个*业务量的18%
• 直销与B型办相结合的立
，即1.8亿元营业额
体营销模式
• 划小管理区域
• 精耕细作，区域市场份额第一
• 前期进行事业部运作，后 期成立子公司运作
某公司各业务单元战略 规划方案
2020年4月21日星期二
目
录
• A. 一般业务发展规划 • A. 1 一般业务概述 • A. 2 电缆分接箱业务 • A. 3 电阻柜业务 • A. 4 其他一次设备业务 • B、战略业务规划部分 • B0、战略业务规划总体思路 • B1变配电自动化板块业务规划 • B1.1.电力系统变电站综合自动化业务发展规划 • B1.2.行业用户变电站综合自动化发展规划 • B1.3.工业及楼宇变配电自动化业务发展规划 • B2.配电网自动化板块业务规划 • C. 新兴业务发展规划 • C. 1 新兴业务概述 • C. 2 配网管理业务概述 • C. 3 小水电自动化业务概述
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 子公司形式运作 – 在事业部发展到一定条件基础上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经 营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域 – *公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理 – *作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标
环2006年 环2007年环2008年
A. 一般业务发展规划
A. 1 一般业务概述
一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提 供资金支持
产品构成
–业务发展
• 电缆分接箱 • 电阻柜 • 其他一次设备
•重点发展分接箱业务，重获行业领导者地 位，维持电阻柜的垄断地位
后期发展不力，逐渐被竞争对手超过 公司战略转型，把主要精力投入到电力系统自动化业务，弱化了分 接箱业务地位 公司重视不足，错过市场快速发展机会 营销模式有待改进，市场开拓力度不够 具有市场优势的惠程等公司的迅速崛起
现状
技术力量较强 成本太高，价格处于竞争劣势 营销模式：以B型办为主，基本覆盖全国，但销售力度尚显不足
事业部形成、营销强化 形成完善的产品结构 管理资源整合
组织转型，子公司形成 各自动化业务扩大发展 品牌经营，特许加盟发展
成立独立事业部 开发配套一次 设备市场 提升产品档次
Hale Waihona Puke 营销渠道拓广， 全国市场运作 提升品牌形象， 进行品牌经营 成立全资子公司，独立运作
环现在 环2003年
环2004年
环2005年
• 简化组织结构，保持组织 灵活高效
营销模式
运作方式
一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年 以子公司形式进行运作
• 事业部运作： – 一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作 – 公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源 – 可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场 – 管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷 – 可以有效降低成本，提高产品的竞争力 – 事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算 – 事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等 – 总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部 – 事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间 – 事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素
•2002年销售预计达1.3 亿元，其中分接箱、环 网柜类产品接近6千万
惠程公司组织结构图
惠程电气集团
深圳惠程电气有限公司 长春惠程电工器材有限公司