关于执行力的六个小故事

执行力小故事
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。

是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。

执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。

而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

猫和老鼠
从前，有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉10多只老鼠，让老鼠们吃尽了苦头。

于是，老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。

有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。

最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不可能的。

如果不能杀死它，就应设法躲避它。

咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。

这样一来，只要猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。

”老鼠们公认这是个很好的想法。

但怎样执行呢?高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。

这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。

同样，对于企业来说，管理者有了决策，但因脱离了实际，无法执行，最终也无济于事。

因此，在使员工执行决策之前，管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行。

联想的制度刚性
联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然,而是主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识;第二点是联想强大的组织能力。

联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。

联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。

所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。

这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。

以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了;如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。

正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。

试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢?
康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。

这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。

但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。

员工甲20多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。

康佳当时的领导班子对这名员工非常器重，很快就让他担任了一个车间的副主任。

员工甲在走向领导岗位之
后，更加积极肯干，表现优秀。

但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。

为了执行工作场合不准吸烟的规定，小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。

一个偶然的机会，员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方不能算作工作场合。

有一次，他又像往常一样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司的副总经理迎面撞上。

副总经理当时虽然没说什么，但是很快从人力资源部发出了三条通告：第一，免除员工甲车间副主任的职务;第二，罚款;第三，全厂公示。

公告张贴之后，在整个车间引起了巨大的反响，部分员工认为公司的管理方式太过强硬，采取的惩罚动作过大。

但是，在这件事之后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。

通过以上案例可知，企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。

如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度本身的威信就会荡然无存。

所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。

强势郭凡生：“非典”发军令
郭凡生是一个非常强势的人，在管理企业与处事原则中常常显露出军人的直率和严格在2003年“非典”时期，郭凡生实行了严格的军营制度。

慧聪公司在北京昌平地区的研发基地集中了600名员工的慧聪园自行隔离封园。

如果有员工要一定出园，“可以，你先交辞职报告，然后出去了就不许再回来。

”不久，住在慧聪园的一名女员工因为不顾劝阻执意出园而被立即开除。

“非典”时期，郭凡生给员工下发的注意事项文件中全部冠以“CEO第×号令”。

军人的严格与铁腕演绎得淋漓尽致。

“我还是那句话：令行禁止，令要行得通，止要止得住，乱世必用重典。

哪怕有人去投诉，哪怕最后我要赔钱，我也要在公司树立起规矩的威信。

”郭凡生说。

郭凡生给人的印象一直是温文尔雅，一派学者风范，没曾想他还有如此强势的一面。

没有规矩，不成方圆;有了规矩不执行，也成不了方圆。

有“圆”无“方”，成不了优秀的企业家;有“方”有“圆”成就了郭凡生。

令行禁止陈峰：春节开除违规飞行员
海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活，军队中的严格管理、绝对的执行力等优良军风被他移植到现代企业管理中来。

遇到违纪违规的人和事，陈峰处理起来不留丝毫情面。

一个给员工和外界印象颇深的故事是：海航创建之初，两名到美国接受培训的飞行员，回来时已是腊月二十九，便直接回家过春节，没按规定先回公司报到，结果立即被开除了。

看似不近人情，但陈峰说，公司的规矩建立不起来，会影响一大批人。

惩少而教多，这是严厉，也是善良。

海航还有这样的规定：如果飞机在飞行过程中出现了事故，公司总裁立刻降为副总裁，飞行部总经理就地免职，飞行员改行当搬运工。

“我不是为了惩罚而惩罚，而是教育，教育本人、教育大家。

对所有人严格，出发点是为将来好，为事业好。

”
执行是没有大小事之分的：所有事情，无论大小;所有人，无论职位高低，只要是既定的规则，都要执行。

铁腕任正非：“拿不下山头就撤职”
说到企业的强势文化，不能不提任正非和他掌舵的华为。

华为的文化是强硬和激进的，这是军人出身的任正非雷厉风行的性格和军事化作风的深刻体现。

资源的稀缺、惯有的危机意识让任正非选择了“狼”式生存法，“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。

狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。

在《我在华为打工的日子》的文章中有这样的描述：“华为要求我们服装严格统一，白色无暗纹的衬衣，黑色西裤，黑色皮鞋，深色袜子。

记得有一次，我们班二十几个男生去加班，我走在最前面，无意中往后看，清一色的黑西服西裤，齐整整地往前走，场面颇为壮观，比黑帮气势强多了。

有一次我们几个人去省移动，刚进大院，对面走来网络部主任，他见到我们，惊呼：‘华为进村了!’”
华为创业期，价值标准是“只以成败论英雄”。

“一个团打山头，你打不下来，当场就把团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团长就给连长当了……小公司必须靠高层行政管理的决心来推进公司前进。

”任正非以军队的冲山头比喻培养干部，用教父般的执著与坚韧调教出一群凶猛的土狼，不断蚕食狮子周围的领地。

就像弹簧一样，人的弹性和张力是有限的。

任正非靠“铁腕”推行的“狼性文化”让每一个员工无论在精神上还是体力上，都已经延展到了最大限度。

如果得不到缓冲，就会有断裂的危险。

吴王与孙武练兵
孙子是春秋时期非常有名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾款待。

有一天，吴王对孙子说：“孙子呀，都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗?”孙子回答道：“你给我兵，我就能带。

你给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军队。

”“无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗?”吴王又问，孙子说：“没问题。

”于是，吴王指着自己的宫女说：“你能把我这群宫女训练成军队吗?”孙子说：“你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。

”“好，我给你权力，限时三个时辰”吴王说。

于是，孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。

这些宫女从来没受过军事训练，只是觉得这件事很有趣，大家你推我搡闹作一团。

吴王看着这情景，也觉得新鲜好玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。

孙子开始练兵，他大声说道：“大家停止喧哗，马上列队站好，左边一队右边一队。

”但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。

孙子也不着急，他大声说：“这是我第一次说，大家没听明白，这是我的问题。

现在我第二次要求你们列队。

”这些“女兵”依然没什么反应，玩笑依旧。

这时孙子又说话了：“我第一次讲话大家没听明白，那是我的错;第二次没听明白，可能还是我的错。

下面我开始说第三遍——大家列队，左队站左边，右队站右边。

”
第三次说话结束了，还是没人按照口令行事。

孙子沉下脸来严肃地说：“第一次大家没听明白，是我的错误;第二次大家也没听明白，还是我的错;但是，第三次没听明白就是你们的问题。

来人，把那两个队长带到一边去，立刻斩首。

”马上有士兵上来把那两个妃子抓了起来。

这时，吴王赶紧对孙子说：“不能这样!我只是说着玩的，千万别动真的。

”孙子说：“你是不是给我权力了?现在军权在我手中，立刻斩首。

”士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。

见到这种阵势，众宫女马上肃然而立，所以，没用三个时辰，两个队列就成形了。

在《致加西亚的信》一书中，主人公罗文那种对上级的命令不问理由、不辞劳苦，全心全意去完成的执行力理念影响了无数人。

但从另一个角度看，罗文在把信交给加西亚的过程中，大多是服从，自主的决定却不多，这是不是最理想的执行力值得商榷。

笔者认为，对于上级的决策，好的执行者不会教条式地盲从，而是按照任务的要求随机应变，寻找解决问题的最佳途径。

“三个和尚没水喝”的故事妇孺皆知。

和尚多了反而没水喝了，这不能单纯地理解为几个和尚懒惰，而是涉及到和尚在运水时的分工与合作问题。

在企业管理中也是如此，如果没有合理的分工、有效的合作、严格的监督与奖惩，就容易造成相互推诿的现象，致使执行效率低下。

执行力并不只是简单的行动力，而是一个系统的问题。

要使执行力得到有效落实，不
但要制定切合实际的目标，形成创新求变的执行理念，还要做好团队的分工、协作工作。

执行力小故事
2007-10-30 00:49
诺德和布鲁诺同时受雇于一家店舖，拿著同样的薪水。

可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。

布鲁诺到老板那儿发牢骚。

老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。

“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。

”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。

“有多少？”老板问。

布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。

“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。

“好吧，”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。

”
阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋子，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。

这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。

昨天他们舖子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。

他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。

此时，老板转向布鲁诺，说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”
这个故事的名字就叫《差别》
·关于“执行力”的小故事
·前几日，·耳闻曾教授在课上讲了一个关于执行力的案例，·回味无穷。

一老板叫一员工去买下复印纸。

员工就去了，买了三张复印纸回来。

老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。

员工第二天就去买了三摞复印纸回来。

老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。

员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道:怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。

就买下复印纸，员工跑了三趟，老板气了三次。

老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！
问题出在哪呢？
员工为什么不能做上司的替身，站在上司的角度想这个简单的问题。

去买复印纸之前，应该就去相关部门了解一下平时都用什么类型的纸，一般一次采购要多少，然后再行动。

无所不包的计划是僵化！理性的执行才是真正的执行！
老板怎么就没有根据不同的对象发布不同的指令呢？新员工，老员工，A部门的员工，B部门的员工，......领悟力不同，接触范围不同。

古语说“知人善任”，作为现代企业经营管理者，不仅要“知人善任”还要“知人善用”。

曾教授说，作一个下属，做好上司的“替身”才能实现“为社会工作，为组织工作，为老总工作，更为自己工作”
文章讲述的是发生在美国和西班牙战争时的一个故事。

美国总统麦金莱急需一名特使把一封密信转交给古巴起义军首领加西亚。

加西亚将军在古巴小岛的某个地方为着独立自由而
不屈奋斗。

他是一个被西班牙军队恨之入骨的人，因此没有人知道他确切的地址。

面对总统的问题，情报局局长瓦格纳毫不犹豫地回答：“如果有一个人能够把信送给加西亚，那么这个人一定是罗文。

”一个小时之后，瓦格纳局长召见了罗文，说：“你必须把信送给加西亚，在古巴东部的某个地方你能够找到他。

你必须自主计划行动。

这个任务是你的，你必须独自完成。

”当罗文面对那封写给加西亚的信时，没有问：“他在哪儿？”“他长的什么模样？”“如何与他联系？”“如何才能到达那儿？”他只是接受了命令而且做了他应该做的事情——把信送给加西亚。

罗文没有问任何问题，就出发去寻找加西亚。

他出色地把信送给了加西亚，并从加西亚那里给麦金莱总统带回了宝贵的情报。

从上面这个故事，我们可以得出这样一个结论：强大的执行力对于任何组织都具有无与伦比的重要性，无论机关、企业、学校、医院……甚至于一个家庭，任何一项决策都需要有强大的执行力作为支撑。

而现实问题是，当领导下达任务时，太多的人以太多的借口回避、逃离工作责任，即使能够承担起工作责任也会因为太多的私心杂念而使结果大打折扣。

执行力不是凭空而来的，也不是能够一直保持的，需要一个自我培养和组织培养的过程。

我认为，要具备一定的执行力水平，首先要有正确的态度和强烈的信念，即使在执行过程中出现问题，也要以责任意识来严格要求自己，而不是以各种借口来推卸责任。

其次要坚决服从命令，迈出开始的第一步。

人常说，好的开始是成功的一半。

此文中，罗文用切身经历告诉我们，坚决服从命令是取得成功的起点。

阿尔伯特•哈伯德从执行力完成好坏的角度把人分为以下几类：
最好的：就是不用别人告诉你，你就能出色地完成工作。

次之，就是别人告诉了你一次，你就能去做。

也就是说，把信送给加西亚。

那些能够送信的人会得到很高的荣誉，但不一定总能得到相应的报偿。

再次之，就是这样一些人，别人告诉了他们两次，他们才会去做。

这些人不会得到荣誉，报偿也很微薄。

更次之，就是有些人只有在形势所迫时才能把事情做好，他们得到的只是冷漠而不是荣誉，报偿更是微不足道了。

最等而下之的就是这种人，即使有人追着他，告诉他怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好。

你属于哪一类呢？
耶稣带着他的门徒彼得远行。

途中，他们发现了一块破烂的马蹄铁。

耶稣让彼得把这块马蹄铁捡起来，但彼得懒得弯腰，假装没有听见。

耶稣自己弯腰捡起了马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3文钱，并用这些钱买了18颗樱桃。

出了城，师徒二人继续前行。

他们经过的是茫茫荒野，土地干涸。

耶稣猜到彼得渴得厉害，就把藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗。

彼得一见樱桃，赶紧捡起来把它吃掉。

耶稣边走边“掉”樱桃，彼得也就只得费力地弯了18次腰。

耶稣笑着对彼得说：“如果一开始你能按我要求的做，你只要开始时弯一次腰就行了，就不会在后来没完没了地弯腰了。

”
彼得因为没有按照耶稣的要求去做，所以给自己带来了很大的麻烦，不得不弯腰18次。

如果他一开始就能“落实”耶稣的指示，他只要弯下一次腰就行了。

事实证明：如果不能有效地落实，就不可能顺利地吃上“樱桃”，甚至吃不上“樱桃”。