第七章 企业战略评价
企业战略实施评价标准
企业战略实施评价标准
企业战略实施的评价标准可以包括以下几个方面：
1. 经济指标：包括企业的销售收入、利润水平、市场份额等经济指标，可以评估战略实施的效果。
2. 客户满意度：衡量战略实施对客户满意度的影响，包括产品质量、服务态度、价格等方面的评估。
3. 品牌价值：评估战略实施对企业品牌价值的影响，包括品牌知名度、品牌形象和品牌忠诚度等方面。
4. 市场竞争力：通过市场份额、新产品推出效果、营销活动影响力等指标评估战略实施对企业在市场的竞争力。
5. 组织绩效：评估战略实施对企业内部组织绩效的影响，包括生产效率、员工满意度和员工绩效等方面。
6. 可持续发展：评估战略实施对企业可持续发展的影响，包括环境保护、社会责任履行和经济效益可持续性等方面。
7. 创新能力：评估战略实施对企业创新能力的影响，包括技术研发投入、新产品研发速度和创新文化建设等方面。
综合以上指标，可以对企业的战略实施进行综合评价，帮助企业了解战略实施的效果，并及时调整和优化战略方向。
《企业战略管理》教案
1、现代的战略定义
▪ 明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合 ▪ 〔1〕方案：一种有意识有组织的行动方案 ▪ 〔2〕计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段； ▪ 〔3〕模式：最终表达为一系列具体行动及其实际
结果 ▪ 〔4〕定位：使企业根据环境的变化进行资源配
置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势； ▪ 〔5〕观念：作为经营哲学的范畴表达其对客观
用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥 了企业的优势，克服了劣势，是否利用了时 机，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战 略能否被利益相关者所接受。对战略的评估 最终还要落实到战略收益、风险和可行性分 析的财务指标上。 ▪ ３.最终选出供执行的满意战略。
〔三〕战略实施与控制
▪ 战略实施与控制过程就是把战略方案 付诸于行动，保持经营活动朝着既定 战略目标与方向不断前进的过程。这 个阶段的主要工作包括方案、组织、 领导和控制四种管理职能的活动。
进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是： 需求结构发生变化；科技水平不断提高；全 球性竞争日趋剧烈；社会、政府和顾客提高 了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事 件不断。 企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。
二、60、70年代战略管理理论的开展
▪ 1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了?战略与 结构?一书
二、企业目标
▪ 概念：
▪
企业在一定时期内，依据企业使
命，考虑到企业的内外条件和可能，依
其经营方向所要预期到达的理想成果。
1、企业长期目标(战略目标)
▪ 企业的目标是一个体系，可分为长期目标和 具体目标。
▪ 长期目标是企业在战略管理过程中所要到达 的结果
▪ 一般从两个大方面考虑建立长期目标 ▪ 〔1〕财务目标 ▪ 〔2〕战略地位目标
企业战略评价标准
企业战略评价标准企业战略评价是企业经营管理中一项重要的工作，涉及到企业发展和全面有效运行的重要问题。
企业战略评价标准是对企业发展角度、客观实施和评价结果的重要参考。
本文将从企业发展角度出发，论述企业战略评价的重要性及其标准的构建。
一、企业战略评价的重要性企业战略评价是企业实现经营活动目标、实现经营活动持续发展的重要手段，具有很强的指导性和控制性，对企业战略举措的开展、绩效评价、调整、日常经营管理更有价值。
因此，企业战略评价具有非常重要的意义。
二、企业战略评价的基本标准企业战略评价的标准可以从以下几个方面入手：（1）可行性标准。
可行性标准是指提出的战略是否可行，是否可以实现、可以持续发展，以及是否符合企业的资源和能力等。
（2）客观性标准。
客观性标准是指战略是否依据现实、客观、合理，如是否考虑了宏观形势和市场发展趋势，是否科学合理以及把握时机。
（3）有效性标准。
有效性标准是指战略是否能够实现预期的效果，对企业的发展有利，确实能够实现企业的目标，能够解决企业所面临的问题。
（4）统计性标准。
统计性标准是指采取的战略在实现企业目标方面是否有明显的优势，如经济效益、社会效益、管理效果等。
三、企业战略评价的具体方法（1）分析企业战略在实施中遇到的问题，对于每一个战略项目，列出实施情况和获得效果，逐一分析讨论，从实施中得到改进战略的经验。
（2）客观评价战略的有效性，根据战略的实施和获得的效果，来评定其有效性，判断因谋求短期利益而追求的战略是否符合企业战略本身，是否能够实现长期目标。
（3）对战略运行状况进行统计分析，定量化地分析以降低风险，针对性地调整战略，使之能够持续发展。
（4）定期开展战略评价，根据实施的情况和获得的效果，不断调整调整战略方向和实现技术，确保战略始终处于合理发展的轨道上。
四、结论企业战略评价标准是企业的长期发展的重要依据，是对战略有效性、可行性等进行标准化评价的重要基础，具有重要的指导意义，因此企业应建立适当的标准，定期进行企业战略评价，以保证企业发展的健康进行。
企业战略管理 战略的评价与选择
战略评价的准则
• 适宜性：企业战略与企业的内外环境的适
应。 • 可行性：战略目标实现的程度，资源条件 限制。 • 可接受性： 相关利益群体的满意程度。
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战略评价的一般过程
战略分析 适宜性评价
战略选择方案
筛选方案
可行性与可接受性评价
选择战略
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战略评价的方法2
• 2、美国的斯坦纳&麦纳提出了评价战略时
应该考虑的6个要素： • 1) 战略要有环境的适应性。企业所选的战 略必须和外部环境及其发展趋势相适应。 • 2) 战略要有目标的一致性。企业所选的战 略必须能保证企业战略目标的实现。 • 3) 竞争的优势性。企业所选的战略方案必 须能够充分发挥企业的优势，保证企业在 竞争中取得优势地位。
• •
业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况 将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。 自下而上的方法。企业最高管理层对下属部门不做具体 硬性的规定，而要求各部门积极提交战略方案。 上下结合的方法。企业最高管理层和下属各部门的管理 人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和磋商， 制定出适宜的战略。 战略小组的方法。由企业的负责人与其他的高层管理人 员组成一个战略制定小组，共同处理企业所面临的问题。
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三、企业战略制定的一般程序
• 识别和鉴定企业现行的战略。 • 分析企业外部环境。 • 测定和评估企业自身素质（内部条
• • •
件）。 准备战略方案。 评价和比较战略方案。 确定战略方案。
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四、企业战略的制定方法
• 自上而下的方法。先由企业总部的高层管理人员制定企 •
企业战略评价方法ppt课件
增
长
市场占有率
率
过去 现在 将来
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❖双重PPM分析
增
a
销售额
长
bc
率
利润额
占有率
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四、经营资源分配战略(RPM)
经营资源分配战略，就是通过分析每个
产品的销售额、盈亏、人、财、物的分布 情况，对人、财、物等进行有效分配，以 增大销售额及利润为目的，简称 RPM(Resources Portfolio Management)RPM 分析分为单项资源RPM研究与多项资源的 综合研究。
说明，尤尼公司应采取积极型战略。
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第三节PPM评价法
一、PPM评价法的基本做法 1. 什么是PPM法
PPM法(Product Portfolio Management)，就 是企业产品结构分析法，它是由美国波斯顿公司 和通用公司，哈佛大学合作开发的一种技法。由 于 首 先 应 用 于 波 斯 顿 公 司 ， 也 称 BCG(Boston Consulting Group)法。
两倍
不稳定
FS 总 分 =(1+2)/2
+5
(CA)
1轮胎销售是居全国第 -1
ES 总 分 =(1+2)/2 -4 (IS)
1轮胎市场不断扩大 +4
三位
2轮胎的市场占有率为8% -5
2农业生产繁荣，有利 +6 于公司业务扩展
CA总分= (1+2)/2
-3 IS总分= (1+2)/2
+5
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表 4—1
SWOT 方法及其组合
企业战略评价
企业战略评价
企业战略评价是对企业制定的战略方案进行全面综合、客观公正的评估，以确定战略是否合理、可行，是否能够实现企业的长期目标和利益最大化。
企业战略评价可以从多个维度进行评估，包括市场分析、竞争优势、资源配置、风险管理等方面。
首先，市场分析是企业战略评价的重要一环。
通过分析市场规模、增长趋势、竞争状况等因素，评估企业战略在市场上的可行性和可持续性。
其次，竞争优势评价是企业战略评价的关键。
评估企业的核心竞争力以及与竞争对手的差异化程度，确定企业在市场竞争中的优势地位。
资源配置评价是企业战略评价的重要一环。
评估企业的资源是否可以支持战略的实施，包括财务资源、人力资源、技术资源等方面。
此外，风险管理也是企业战略评价的重要内容。
评估战略执行过程中可能面临的风险和不确定性，并设计相应的风险管理策略。
最后，企业战略评价应该考虑到企业的长远发展目标和社会责任。
评估战略对企业长期发展的影响和对社会、环境等可持续发展的影响，以确保战略的可持续性和社会认可度。
综上所述，企业战略评价是对企业战略方案进行全面评估的过程，可以帮助企业明确战略目标、优化资源配置、降低风险，并最终实现企业的长期发展目标。
企业战略评价
第七章企业战略评价在上面各章中,我们介绍了一个公司可以选择的公司战略和竞争战略,但各个公司在同一时期的战略选择不尽相同,同一公司在不同时期的战略选择也有差异,这种区别主要在于公司对于各种可行战略的熟悉、评价不同与选择偏好差异.许多大公司在生产经营过程中往往并不是选择单一战略,而是采取组合战略.无论公司在战略确立上做出什么抉择,只有那些扬长避短、利用机遇的战略才是最优的.在本章中,我们介绍影响企业战略制订、评价的因素,以及几种根本的战略评价方法.第一节影响企业战略制订和评价的根本因素一、影响企业战略制订的根本因素一个企业选择这个战略而不选择那个战略,在大多数情况下并不带有必然性与客观性, 而是具有较多的主观性与偶然性.这是由于企业战略制订者往往受到来自多方面的影响,从而左右了战略的制订.一般认为影响企业战略制订的主要有如下一些因素.(一)企业对外部环境的信赖性影响任何企业都存在于它的外部环境之中,而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的影响.企业的生存对这些因素的信赖程度,影响着战略选择过程.1、信赖程度越高,企业选择战略的灵活性越小,除非发生危机的情况.(1)企业信赖于少数几个股东的程度越高,它战略选择的灵活性就越小.(2)企业信赖于其竞争对手的程度越高,那么它越不可能选择进攻性的战略(信赖性在此指竞争中处于相对较弱的地位 ).(3)企业的成功和生存越信赖于少数几个顾客,那么企业对他们的期望应做出较快的反响.(4)企业越是信赖于政府和社区,那么它对市场状况和股东的要求就不具有灵敏的反响.2、企业经营面对的市场的易变程度,影响着战略选择.如果市场面中的情况变化程度较大,那么企业的战略需要具有较大的灵活性.上面对环境的度量基于“客观的〞衡量根底之上,但事实并不能为自己说话,客观的现象需要决策者主观的理解.因此,确切地说,是决策者对外部环境信赖性的主观熟悉影响着战略的选择.这样,处于同一环境中的同一公司,如果由两个决策人来进行战略选择,可能会有不同的战略方案.(二)治理者对待风险的态度治理者对待风险的态度影响着战略选择的决策.某些企业治理者极不愿承当风险,而另一些治理者却乐于承当风险.不同的风险态度会导致不同的战略选择.1、如果治理者认为,风险对于成功是必不可少的,并乐于承当风险的话,那么企业通常采用进攻性战略,接受或寄希望于高风险的工程,在它们被迫对环境变化做出反响之前就已经做出了反响.这类治理者考虑较广泛的战略方案.2、如果治理者认为风险是实际存在的,并敢承当某些风险的话,那么治理就会试图在高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡,以分散一定的风险.3、治理者认为假设冒较高的风险将消灭整个企业,需要减低可回避风险的话,那么他就考虑很少的战略选择方案. 可能采取防御性的或稳定开展的战略,拒绝承当那些高风险的工程,乐于在稳定的产业环境中经营.总之,治理者和股东对待风险的态度,会增加或减少他们所考虑的战略方案的数目,并增加或降低采用某一特定战略方案的可能性.(三)企业过去战略的影响对大多数企业来说,过去的战略是战略选择过程的起点,这就导致新考虑的多数战略方案受到企业过去战略的限制.明茨博格曾对德国群众汽车公司1934〜1969年和美国1950年~1968年在越南的战略选择变化进行过详细的研究,他认为：1、现在的战略是从过某一有影响的领导者所制定的战略演化而来.这个独特的、紧密一体化的战略对以后的战略选择是个主要的影响因素.2、此后,这个战略就变得格式化.官僚化的治理组织使战略得以贯彻和实施,即原决策者推出这个战略并向下属说明,而后低层治理人员将这个战略得以实施.明茨博格将此称为推拉现象.3、当这个战略由于条件变化而开始失效时,企业总是将新的战略嫁接到这个老战略上来.仅在以后才探索一种全新的战略.4、当外部环境变化更大时,企业才开始认真地考虑采取防御战略、组合战略或开展战略,而以前可能曾有人建议过这些战略,但决策者却忽略了.明茨博格对战略选择过程的研究结论具有概况性的意义.它说明过去的战略对以后的战略选择有影响,战略选择过程更多的是一种战略演变过程.其它研究也说明,当人们要对过去选择的执行方案的不良后果负个人责任时,他们总是将最大数量的资源投入过去选择的执行方案之中.这可以局部地说明为什么在改变过去的战略时,往往需要更换高层治理人员, 由于新的治理者较少地受到过去战略的约束.〔四〕企业中的权力关系所谓权力是人们之间的一种关系,指的是某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力.经验说明,在个中权力关系的存在是个关键的事实.大大多数企业中,如果一个权力很大的高层治理支持某一战略方案,它往往就成为企业所选择的战略,并且会得到一致地拥护. 例如,福特汽车公司的小亨利・福特,国际商用机器公司的老华森,国际电报公司的哈罗德・基宁等这些有权势的总经理,都曾经大大地影响过所在企业的战略选择.从某种意义上说,人品也战略选择有关.主要人员喜欢什么以及尊重什么等,都与选择什么样的战略有关.总之,权力关系或企业政治对战略选择有重大影响.〔五〕中层治理人员和职能人员的影响中层治理人员和职能人员〔尤其是公司方案人员〕对战略选择有重大影响.鲍威尔〔J.Bower〕和舒沃兹〔J.Schwartz〕的研究指出,如果中层治理人员和公司方案人员参加战略选择过程,那么：1、他们选择的战略通常与总经理选择的战略有所不同.2、中层治理人员和职能人员的观点局部地受到他们个人的视野,以及其所在单位的目标和使命的影响.3、他们倾向于向高层治理人员推荐那些低风险、渐进式推进的战略选择,而非高风险和突破性的选择.卡特〔E.Carter〕研究了一些中小型公司所做出的六项关于收买的决策,这项研究发现：1、较低层治理人员倾向于上报那些可能被上司接受的方案,而扣下不易通过的方案.2、在对建议中的战略选择进行评价时,不同的部门都从自身利益来评价方案并出现不同的评价结果.3、企业外部环境的变化越大,治理人员就会使用越多的评价标准去影响战略制订过程.4、职能人员为战略制订过程提供的信息资料多少受以下因素影响：收集资料的难易程度；他们对提供信息资料责任的大小；收集信息资料的鼓励或奖励政策；上司决策时对信息资料提供者的态度等.概括起来讲,中层治理人与职能人员是通过草批战略方案以及对各方案风险的评价来影响战略制订与选择的.二、影响战略评价的根本因素对于企业在战略制订与选择来说,根本上是一个战略决策问题,决策反映的是决策者们的水平、水平与综合素质.而战略决策很大程度上决定于战略评价.战略评价就是分析论证每一个可行战略方案的机遇与挑战,优点与缺点、本钱与收益.但在对战略进行分析评价过程中,人们希望去进行客观的、公正的评价,但由于影响战略评价工作的因素很多,要保证 战略评价工作的正确性,提升评价工作的水平,我们还必须注意以下一些问题.〔一〕战略评价者的价值观与行为偏好战略评价工作人员的价值观念,熟悉事物的态度、行为方式与行为偏好会对战略评价的 结果产生很大影响.例如二战名将美国的巴顿将军经常选择攻势战略而很少采用防御战略, 原因在于他对于进攻与防御的熟悉、利弊、评价不同.再如一个喜欢投机的人与一个喜欢踏踏实实做事的人对同一战略的熟悉与评价也会大不相同.〔二〕战略评价者所采取的工具与方法在现代战略评价工作中,工作人员较多借用一些评价工具与方法,这正如医生诊断疾病一样.我们提倡采用现代化的、科学性的、有针对性的战略评价方法,反对采用落后的、经 验性的、宽泛性的工具与方法. 从某种意义上讲,战略评价的工具与方法很大程度上影响了 战略评价结果的质量.〔三〕战略评价者掌握的信息与资料我们认为,战略评价工作者必须掌握充分、及时、准确、全面的信息资料,然后才能做 出客观、公正的评价.但由于信息资料的分散性,不对称性和保密性,每一个战略评价工作 者所掌握的信息资料都是打了折扣的.因而必然影响到战略评价的质量.因此在进行战略评价时,应特别注意拥有那些关键性、重要的信息资料.〔四〕战略评价的时效限限制由于人们评价战略总是根据过去的信息资料和对未来的预测去进行评判,而一个具体战略的短期表现与长期效应往往并不一致,如果人们对于过去的时间关注太短或对于未来的预期过长,就会使战略评价产生偏差.因此战略评价工作者必须考虑到时间限制对评价结果的 影响,防止武断或过早下结论.总之,影响战略评价的因素很多,从而使评价结果具有风险性与不确定性,这一点人们应该熟悉到,从而使战略决策过程既要尊重、依据战略评价结果,又不要过于迷信战略评价结果.第二节投资组合分析法除了一些较小的公司外,大多数公司都有多种产品和面对多个市场面,因而每一个公司都不可能选择单一经营战略,而必须是根据产品、 市场的不同而选择的一个战略组合群.当 企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时,企业在制订了企业总体战略的根底上,还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略.一、市场增长率一占有率评价法市场增长率一一占有率评价法,又称波士顿矩阵评价法〔BCG 〕,该方法最早是由波士顿咨询公司为美国米德纸业公司进行经营咨询时提出的.它以企业生产经营的全部产品或业务的组合为分析、研究对象,通过分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题,寻找企业资源的生产单位和这些资源的最正确使用单位.〔一〕市场增长率一一占有率的分析变量公司内每个经营单位的战略选择主要依据如下两个因素或称变量：市场增长率和市场占有率.1、该单位的相对市场份额,按以下公式计算：本企业某产品的绝对市场份额 最大竞争对手该产品的绝对市场份额产品的相对 市场份额 x 100%采用相对市场份额而不直接使用绝对市场份额, 是为了便于对各种业务进行比拟. 相对 市场份额这个因素能够比拟准确地反映企业在市场上的竞争地位和实力 〔优势或劣势〕,也在 一定程度上反映其盈利水平,由于较高的市场份额一般会带来较多的利润和现金流量.2、该种业务的市场增长率,按以下公式计算：市场增长率这个因素反映产品处于其寿命周期的某个阶段,及其市场潜在时机或威胁, 它有双重作用：〔1〕反映市场时机和扩大市场份额的可能性大小,如增长缓慢,那么难以扩大 市场；〔2〕决定投资时机的大小,如增长快,那么为迅速收回投资、取得投资收益提供了时机.〔二〕增长率一一市场占有率矩阵法的分析内容将上述两个因素分为上下两档次,就可绘出一个4象限的矩阵,如图7—1所示.横坐标表示相对市场份额,常以0.5为界限划分为上下两个区域, 表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半.纵坐标表示市场增长率,常以10出界限划分为上下两个区域.图中每个圆代表一个经营单位或产品,圆圈面积的大小表示该项业务或产品与企业全部收益 的比值.分别考察每个经营单位的这两个因素,就可把它们归入矩阵中的某个象限.1、明星单位.这些单位的相对市场份额高,反映企业竞争水平强,有优势；而市场增 长率也高,反映市场前景美好,有进一步开展时机.因此,应当发挥优势去抓住时机,对这 些单位选择扩张型战略,使之成长壮大.这些单位需要大量投资,是企业资源的主要消耗者. 当这些单位日后的市场增长率下降时,它们就将变为金牛单位.2、金牛单位.这些单位的相对市场份额高,反映企业竞争地位强,有优势；但市场增 长率不高,表示处于成熟的、增长缓慢的市场中,不宜再增加投资去扩张.对它们比拟适合 采取维持现状的稳定战略,尽量保持其现有的市场份额,而将其创造的利润加以回收,用来 满足明星单位和一局部问题单位的开展扩张需求.3、问题单位.这些单位的市场增长率高,说明市场前景美好,有进一步开展的时机； 但其市场份额低,说明它们的实力不强,利润较低,如果要加以开展就必须大量追加投资.某产品市场增长率本产品当年市场销量 本产品上年市场销量本产品上年市场销量 X100%低高相对市场份额图7-1波士顿矩阵法低 其余放弃 高业务增长然而企业可用于投资的资金来源是有限的,往往不能满足所有问题单位的开展. 因此,对问题单位要一分为二, 对于那些确有开展前途的单位应采用扩张型战略,追加投资,增强其竞争地位,使之转变成明星单位；对剩余的问题单位采取收缩和放弃战略.4、瘦狗单位.这些单位的市场份额和市场增长率都较低,说明既没有多大实力,不能成为企业资金的来源,又无开展前途,再去追加投资已不合算.这些单位较为适宜的是逐步退出的抽资战略,也可以迅速放弃或退出.对于多元化经营的企业来说,其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限.它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位,有选择地开展问题单位,维持金牛单位,放弃瘦狗单位和局部问题单位.金牛单位提供的利润,那么用来开展明星单位和一局部问题单位.波士顿咨询公司提出,运用它们首创的这个方法,可为企业绘制出不同时期的矩阵图(现在的、过去3—5年的、预测3—5年后的),通过它们的相互对照,治理者可以对已经出现的和可能出现的战略选择后果进行比拟,从而得到更清楚的熟悉.(三)波士顿矩阵的局限性波士顿矩阵以两个具体指村的量化分析来反映企业的外部环境与内部条件,较SWO6析有了进步,更由于其简单易行而被众多企业广为采用, 但同时也因此而受到许多批评. 主要的批评意见如下：1、市场份额不过是企业总体竞争地位的一个方面,市场增长率也不过是说明市场前景的一个方面,而且仅仅按高、低两档来划分四个象限,这些都太简单化了.2、计算相对市场份额时只同最大的竞争对手联系起来,而无视了那些市场份额在迅速增长的较小的竞争者.3、市场份额同盈利率之间不一定有密切的联系,低市场份额也可能有高盈利；反之亦然.4、瘦狗单位不一定就应当很快放弃.在衰退产业中,一些市场份额低的产品如果需求稳定并可以预测,那么仍有较稳定的收益来源；如果竞争者都退出,那么该产品的市场份额还会增长,甚至可能成为市场领先者,变成金牛.后来,汤姆森(Arthur A.Thompson)和斯迪克兰德(A.J.Stricklnad)开展了波士顿矩阵.他们将处于不同象限中的经营单位可以采用的战略列入象限中,从而使战略的选择变得更为清楚.他们的战略方案图如图7—2所示.低高相对市场份额图7—2开展了的波士顿矩阵法低高业务增长率二、行业吸引力一竞争水平分析法〔一〕通用矩阵行业吸引力一竞争水平分析法是由美国通用电气公司与麦金西咨询公司共同开展起来 的一种战略选择方法,它通常又称为通用矩阵或行业吸引矩阵.该模型赞成波士顿公司的假定,同样认为企业应根据每个经营单位的具体情况分别选择所需采用的战略.但在具体方法上对波士顿矩阵做了很大开展改良.第一,提出了决定和影响企业战略选择的两个新的因素或变量：1 .该单位白^实力〔即竞争地位〕.可以通过市场份额、单位 〔销售〕增长率、产品线宽度、 营销策略的有效性、生产水平和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因 素综合2 .该单位所处行业的吸引力.可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、 技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断.第二,通过各因素的加权评分,将行业吸引力和竞争水平两个变量分为高、中、低三档,绘制出一个9象限的矩阵.具体度量方法是：首先,根据上述影响两个变量各因素的重要程 度,分别确定各因素的权数 〔所有因素的权数总和为1〕;其次,根据具体情况确定各因素的 等级评分,一般选用五级分法, 如对于说明企业竞争水平的市场份额,可以根据其相对市场份额的大小分别给予 5-1分；最后,通过加权汇总,分别得出行业吸引力和竞争水平的具 体分值.第三,分别考察企业各经营单位的两个因素,据此把它们列入矩阵中的某个象限.如图7—3所示,图中圆圈面积的大小与行业规模成正比,阴影局部表示某项业务的市场份额, 字母为某项业务的代号.数字 1、2、……、9表示划分的区域.第四,根据图中的每个象限的不同特点,为象限中的经营单位选择适当的战略：1 .扩张型战略.列入矩阵左上角的1、2、4三个象限中的单位都有很强或较强的行业吸行业吸引力高中 低强 竞争地位中图7—3 通用矩阵图引力和竞争水平,类似于波士顿矩阵中的明星单位,一般可采用追加投资的扩张型战略.2 .紧缩或放弃战略.列入矩阵右下角6、8、9三个象限中的经营单位的行业吸引力和竞 争水平都很弱或较弱,类似于波士顿矩阵中的瘦狗业务,一般可采用紧缩型战略或放弃战略.3 .稳定或抽资战略.列入3象限的单位具有很低的行业吸引力和很高的竞争水平,这类业务是企业的利润提供者,类似于波士顿矩阵中的金牛单位,对于这类经营单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略.4 .选择型投资战略.列入 5、7两个象限的单位,一个是行业吸引力和竞争水平都算中 等,另一个是吸引力很强,而实力很弱,类似于波士顿矩阵中的问题单位,对于这些没有优 势或没有特色的经营单位应一分为二对待,选择其中确有开展前途的业务实施扩张型战略, 其余业务采取放弃战略.通用电气公司提出的这种方法比波士顿矩阵要细致一些,它考虑了更多的内容,而且这些内容可以在不同时期、不同产业中灵活应用,使之更适合具体情况.然而,它对两个因素 的评价方法确实比拟复杂烦琐,所规定的评分标准、权数以及打分等都有较为强烈的主观色彩.〔二〕政策指导矩阵分析法与通用矩阵分析法大同小异的战略选择方法还有荷兰皇家壳牌公司所创立的政策指导矩阵法.该方法也根据行业前景和竞争水平的强弱确定经营单位的位置,对处于不同区域的经营单位也分别采用不同的战略类型. 图7-4是该矩阵的示意图. 该方法在欧洲的公司中得 到广泛的应用.产业市场前景三、产品一市场演进矩阵〔一〕根本原理产品一市场演进矩阵是由美国战略治理学者查尔斯・霍夫教授〔Charles W.Hofer 〕首先提出的.他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵这两种战略选择方法,将业务增率和行业吸引力因素改换成产品/市场开展阶段,从而得出15个区域的矩阵,如图7 —5所示.图中的竞争地位分为强、中、弱 3档,产品/市场开展阶段实际就是产品寿命周期,在这里划分为 5 阶段,从而得出15个区域.在这个模型中,各个业务单位根据他们的产品/市场开展的不 同阶段及其竞争地位的不同在图中定位,圆圈的大小代表各个行业的相对规模,圈内的阴影扇形面代表每个业务单位所占的市场份额.不再投资 〔尽快?#算〕 分期撤退 加速开展 或撤退 分期撤退 密切关注 开展 不断强化 资金源泉 开展 领先地位 领先地位经营单位的竞争水平无吸引力吸引力中等吸引力强图7-4 荷兰皇家壳牌石油集团政策指导矩阵竞争地位图7—5产品/市场演变矩阵从对图7-5的分析,即可对各经营单位选择其适宜战略：1 .经营单位A 看起来是一颗潜在的明星. 它的市场份额大,加之它处在产品/市场开展 的开发阶段,具有获得一个较强的竞争地位的潜力,对它应追加投资,大力扩张.2 .经营单位B 在某种程度上有点像 A .然而,对B 投资的多少将取决于为什么它相对于 其强大的竞争地位却具有较低的市场份额这一问题的答案.为此,经营单位B 应当实施一种能够扩大它的市场份额的战略,以便为争取到更多的投资提供依据.3 .经营单位C 在一个增长中的相对较小的行业中占有一个较小的市场份额并拥有一个 较弱的竞争地位.对这类单位应仔细研究,区别对待,如其竞争地位有可能迅速增强,那么应 追加投资,使之成为明星；否那么可能要放弃,而将其资源用于经营单位A 或B .4.经营单位D 处于扩张阶段,占有一个相对大的市场份额,并处在一个相对强的竞争地 位.对D 单位应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位.从开展看,D 应当成为一头金牛.5.经营单位E 和F 都是企业的金牛,应成为企业投资所需现金的源泉. 6 .经营单位G 看起来是企业业务包中的一条“瘦狗〞.在短期内,如果尚能维持,它应 当被监控用于创造现金.然而,就长期看来,它更有可能被放弃.企业在它的综合业务包内可能有多种多样的组合.查尔斯・霍夫和邓・斯肯德尔提出, 大多数企业的业务包都是三种典型矩阵的变体.这三种矩阵是：成长型、盈利型和平衡型, 如图7—6所示.每一种类型的业务包代表着企业在其资源的分配中所追求的不同目标.成 长型矩阵是指其经营单位都集中在产品/市场开展的前几个阶段,市场前景较好,但可能遇到资金短缺的困难.盈利型矩阵那么相反,其经营单位更多地集中于产品/市场开展的后几个 阶段,市场前都不太妙,但资金充裕,要找出路.平衡型矩阵那么说明企业假设干经营单位比拟产品丁市场开展阶段。
企业的战略评价
（3）如果战略实施不存在重大偏差或企业已采取纠正措施，则回到对战略自身评价的阶段，重新从战略自身评价开始循环执行该流程。
战略评价应以企业战略管理的目的作为评价的根本指标，即提高企业对于内外部环境的适应性，实现企业价值最大化，使企业能够可持续发展。战略评价应建立在企业价值评价的基础上，以价值最大化作为基本的判断标准。
b、利益相关者的相关指标。
c、股东价值的相关指标。
d、对高层管理者的评价指标。
e、关键表现领域指标。
③传统的企业战略评价模型
在确定了企业战略评价的指标之后，需要确认战略评价模型，企业战略评价模型主要分为静态和动态两种：
a、静态模型。静态模型为
V＝R/i
式中，R为资产收入；i为利率。
该模型被称为土地租金模型，是早期的企业价值评价模型。在该模型下，假设该资产可以永久使用且其收益水平保持不变，该模型在进行一般性价值判断时是有效的。
教学目标
知识目标：熟悉战略评价的活动和内容；了解战略评价的原则和特征；掌握战略评价的基本方法
能力目标：掌握战略评价的基本方法
素质目标：能够熟练将战略评价运用具体案例析
教学重点
战略评价的活动和内容、战略评价的基本方法
教学难点
战略评价的基本方法
教学手段
理论讲解
案例分析
小组讨论
教学学时
4课时
教学内容与教学过程设计
b、沟通与联系。
c、业务规划。
d、反馈与学习。
（3）战略绩效评价的其他方法
①战略准备度分析法
企业战略评价的标准
企业战略评价的标准企业战略评价是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业了解自身的发展状况，找出问题所在，并制定出更加科学的发展战略。
而要对企业战略进行评价，就需要一套科学的标准来进行评判。
本文将从市场、竞争、资源和风险等方面，介绍企业战略评价的标准。
首先，市场是企业战略评价的重要标准之一。
企业要评价自身的战略是否合理，就需要对市场进行深入的分析。
市场的规模、增长速度、竞争格局、市场需求等都是需要考虑的因素。
企业的战略是否符合市场的需求，是否能够有效地占领市场份额，这些都是需要评价的方面。
其次，竞争也是企业战略评价的重要标准。
企业所处的行业竞争格局、竞争对手的实力、企业自身的竞争优势等都需要纳入评价范围。
企业的战略是否能够有效地应对竞争对手的挑战，是否能够在竞争中脱颖而出，这些都是需要评价的方面。
再次，资源是企业战略评价的重要标准之一。
企业的资源包括人力资源、物质资源、财务资源等。
企业的战略是否能够合理利用现有资源，是否需要进一步扩充资源，这些都是需要评价的方面。
企业的战略是否能够有效地配置资源，提高资源利用效率，也是需要评价的重点。
最后，风险也是企业战略评价的重要标准之一。
企业在制定战略时，需要考虑到各种可能的风险，包括市场风险、竞争风险、经营风险等。
企业的战略是否能够有效地规避风险，是否能够在面对风险时保持稳健，这些都是需要评价的方面。
综上所述，企业战略评价的标准涵盖了市场、竞争、资源和风险等多个方面。
企业在进行战略评价时，需要全面考虑这些因素，找出自身的优势和不足，从而制定出更加科学的发展战略。
希望本文所述的企业战略评价的标准能够对企业管理者有所帮助。
企业战略评估
企业战略评估
企业战略评估是指对企业的战略目标和战略决策进行全面的评估和分析，以确定其适应力、优势和可持续的竞争优势，并为企业提供未来发展的方向和决策支持。
首先，企业战略评估需要从内外环境两方面进行评估。
内部环境评估包括企业自身的资源、能力和核心竞争力分析。
外部环境评估则包括行业竞争环境、市场需求和趋势、政策法规等因素的分析。
通过综合分析内外部环境，可以了解企业所处的竞争环境和机会，并为企业战略决策提供依据。
其次，企业战略评估需要对企业的战略目标进行评估。
战略目标是企业长期发展的目标和方向，评估是否符合企业使命和愿景，是否能够实现企业的长期发展战略。
再次，企业战略评估需要对企业的核心竞争力进行评估。
企业的核心竞争力是企业在行业中具备的核心能力和优势，是企业长期竞争的基础。
评估核心竞争力需要考虑企业的资源配置、技术创新、品牌价值、供应链管理等方面的能力，并与竞争对手进行比较。
最后，企业战略评估需要对企业的战略决策进行评估。
战略决策是企业将战略目标转化为行动计划的过程，评估决策的合理性、可行性和风险性。
同时需要评估决策执行的情况，包括组织架构的调整、人力资源的配置、信息系统的建设等方面的情况。
综上所述，企业战略评估是一个全面的评估和分析过程，通过评估企业的内外环境、战略目标、核心竞争力和战略决策，为企业提供未来发展的方向和决策支持。
企业战略评估能够帮助企业识别机会和风险，优化战略决策，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
企业战略的评价标准
企业战略的评价标准企业战略的评价标准是企业在制定和执行战略过程中的重要参考依据，它能够帮助企业全面了解自身的竞争优势和劣势，有助于企业更好地应对外部环境的变化和竞争对手的挑战。
在评价企业战略时，需要考虑多个方面的因素，下面将从市场、资源、执行和风险四个方面来介绍企业战略的评价标准。
首先，市场是企业战略评价的重要因素之一。
企业需要评估所处市场的规模、增长率、竞争格局等情况，以及市场对企业产品或服务的需求程度和变化趋势。
同时，还需要考虑市场的进入壁垒、市场份额和市场定位等因素，从而确定企业在市场中的竞争地位和发展空间。
其次，资源是企业战略评价的关键考量。
企业需要评估自身的资源优势，包括资金、技术、人才、品牌等方面的资源，以及与竞争对手的资源差距。
同时，还需要考虑资源配置的灵活性和效率，以及资源的可持续性和可复制性，从而确定企业在执行战略时的资源支持能力。
再次，执行是企业战略评价的重要指标。
企业需要评估自身的组织结构、管理能力、执行力和文化氛围等方面的因素，以及战略执行的有效性和效率。
同时，还需要考虑战略执行的协调性和整体性，以及对战略执行过程中的反馈和调整能力，从而确定企业在执行战略时的能力和水平。
最后，风险是企业战略评价的必要考虑。
企业需要评估外部环境的不确定性和竞争对手的反应，以及内部因素的风险和隐患。
同时，还需要考虑战略实施过程中可能出现的风险和挑战，以及对应的风险管理和控制措施，从而确定企业在战略执行过程中的风险承受能力和风险应对能力。
综上所述，企业战略的评价标准涉及市场、资源、执行和风险等多个方面的因素，需要全面、系统地评估和分析。
只有在全面了解和评价了这些因素之后，企业才能够制定出更加科学、合理的战略，并且能够更好地执行和调整战略，从而在激烈的市场竞争中获得持续的竞争优势和长期的发展空间。
企业应当根据自身的实际情况，结合市场的需求和竞争对手的情况，合理地评估和确定企业战略的评价标准，从而更好地实现企业的战略目标。
企业战略评价标准
企业战略评价标准企业是单位组织和决策的基本单元，其成功或失败关系到国家和民族的发展和繁荣。
因此，评价企业战略的科学性、可操作性以及具体的评价标准对企业的发展和管理起着至关重要的作用。
企业战略评价标准可以从两个角度确定：一是外部角度，即从市场、竞争激烈背景下考虑企业在发展中所处位置;二是内部角度，指企业内部的资源配置、决策制定、员工培养、信息流程、战略管理等，也就是说，企业战略的持续发展取决于所有的内部资源的有效利用。
从外部角度来看，企业战略的评价标准应包括市场定位、市场营销、竞争策略、客户服务、产业数字化处理等，从而考察企业的市场领先度，确定企业在市场中的竞争优势。
其中，市场定位是企业最基本的战略决策，主要是确定企业在市场中定位。
对于一家企业来说，有一个科学合理的市场定位是确定发展战略的基础，企业战略的评价标准应该考虑市场定位的合理性。
市场营销考察的是企业产品的卖点和宣传策略，是企业与消费者沟通的重要环节。
评价企业战略中，要考虑产品和服务的销售能力、渠道策略、产品结构、开发和改良对策以及消费者行为、购买习惯等。
竞争策略是企业产品突出优势、采取有效竞争措施的核心内容，影响企业发展和市场竞争。
评价企业战略时，要考虑竞争策略的战略计划、产品组合、价格布局、服务提升、投入全面性以及产品质量等。
客户服务是企业开创和完善客户关系的重要手段，可以建立起企业与客户之间的长期关系，进而促进企业发展。
在评价企业战略时，可以考虑客户服务的投入程度、服务水平升级、客户满意度以及社会责任等方面。
此外，数字化处理也是当今企业战略评价标准的重要指标。
数字化处理的好坏可以体现在信息安全性、数据分析和管理能力以及技术和系统实施能力等方面，可以帮助企业实现用数据驱动的智能化管理，提高企业的决策效率和可操作性，从而实现企业可持续发展。
从内部角度来看，企业战略评价标准有资源配置、决策制定、员工培养、信息流程、战略管理等多方面内容。
资源配置是企业最基本的战略决策，考虑资源的合理配置，确保资源得到有效利用。
企业战略评价
制定成功战略的13条戒律
1.对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战 略行动要给予最高的重视
2.要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益 而随意变动战略方向
3.避免“中庸之道”式的战略。 4.投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水
1.企业的类型
• 小型多元化经营企业一般多采用产品／市场演变 矩阵，大型多元化经营则多运用GE矩阵。
• 大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种 矩阵。不过其应用的条件不同。一般地讲，在特 大型多元化经营企业中，GE矩阵用来阐明企业内 各个战略经营单位的经营状况，而产品／市场演 变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品 ／细分市场的经营状况。
• 2、劳动生产率。它以每个员工所创造附加 价值的平均值来表示。劳动生产率与经营 业绩呈正相关关系。劳动生产率高的经营 单位较劳动生产率低的经营单位有较高的 经营业绩。
• 3、市场竞争地位。它可以用相对市场份额来表 示。市场份额对利润和现金流动有正向影响。
• 4、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率 会带来较多的利润，但对投资收益率没有什么影 响，对现金流量则有不利的影响。。
• 5、产品(服务)的质量。产品质量与经营业绩密 切相关。出售高质量产品(服务)的单位较出售低 质量产品(服务)的单位具有较好的经营业绩。对 集中的市场或一体化程度较低的业务来说，高质 量产品格外重要。另外，产品质量与市场占有率 具有明显正相关关系，二者起互相加强的作用。
• 6、创新或差异化。当一个经营单位已经具有了 较强的市场竞争地位时，通过采取创新战略或差 异化战略来增加研究与开发费用、增加产品种类 与差异化程度会提高经营业绩。反之，当经营单 位的市场竞争地位较弱时，采取上述战略则会对 利润有不利影响。
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第七章企业战略评价在上面各章中，我们介绍了一个公司可以选择的公司战略和竞争战略，但各个公司在同一时期的战略选择不尽相同，同一公司在不同时期的战略选择也有差异，这种区别主要在于公司对于各种可行战略的认识、评价不同与选择偏好差异。
许多大公司在生产经营过程中往往并不是选择单一战略，而是采取组合战略。
无论公司在战略确立上做出什么抉择，只有那些扬长避短、利用机遇的战略才是最优的。
在本章中，我们介绍影响企业战略制订、评价的因素，以及几种基本的战略评价方法。
第一节影响企业战略制订和评价的基本因素一、影响企业战略制订的基本因素一个企业选择这个战略而不选择那个战略，在大多数情况下并不带有必然性与客观性，而是具有较多的主观性与偶然性。
这是因为企业战略制订者往往受到来自多方面的影响，从而左右了战略的制订。
一般认为影响企业战略制订的主要有如下一些因素。
(一)企业对外部环境的信赖性影响任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的影响。
企业的生存对这些因素的信赖程度，影响着战略选择过程。
1、信赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小，除非发生危机的情况。
(1)企业信赖于少数几个股东的程度越高，它战略选择的灵活性就越小。
(2)企业信赖于其竞争对手的程度越高，则它越不可能选择进攻性的战略(信赖性在此指竞争中处于相对较弱的地位)。
(3)企业的成功和生存越信赖于少数几个顾客，则企业对他们的期望应做出较快的反应。
(4)企业越是信赖于政府和社区，则它对市场状况和股东的要求就不具有灵敏的反应。
2、企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。
如果市场面中的情况变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。
上面对环境的度量基于“客观的”衡量基础之上，但事实并不能为自己说话，客观的现象需要决策者主观的理解。
因此，确切地说，是决策者对外部环境信赖性的主观认识影响着战略的选择。
这样，处于同一环境中的同一公司，如果由两个决策人来进行战略选择，可能会有不同的战略方案。
(二)管理者对待风险的态度管理者对待风险的态度影响着战略选择的决策。
某些企业管理者极不愿承担风险，而另一些管理者却乐于承担风险。
不同的风险态度会导致不同的战略选择。
1、如果管理者认为，风险对于成功是必不可少的，并乐于承担风险的话，则企业通常采用进攻性战略，接受或寄希望于高风险的项目，在它们被迫对环境变化做出反应之前就已经做出了反应。
这类管理者考虑较广泛的战略方案。
2、如果管理者认为风险是实际存在的，并敢承担某些风险的话，那么管理就会试图在高风险战略和低风险战略之间寻求某种程度的平衡，以分散一定的风险。
3、管理者认为若冒较高的风险将毁灭整个企业，需要减低可回避风险的话，则他就考虑很少的战略选择方案。
可能采取防御性的或稳定发展的战略，拒绝承担那些高风险的项目，乐于在稳定的产业环境中经营。
总之，管理者和股东对待风险的态度，会增加或减少他们所考虑的战略方案的数目，并增加或降低采用某一特定战略方案的可能性。
(三)企业过去战略的影响对大多数企业来说，过去的战略是战略选择过程的起点，这就导致新考虑的多数战略方案受到企业过去战略的限制。
明茨博格曾对德国大众汽车公司1934~1969年和美国1950年~1968年在越南的战略选择变化进行过详细的研究，他认为：1、现在的战略是从过某一有影响的领导者所制定的战略演化而来。
这个独特的、紧密一体化的战略对以后的战略选择是个主要的影响因素。
2、此后，这个战略就变得格式化。
官僚化的管理组织使战略得以贯彻和实施，即原决策者推出这个战略并向下属说明，而后低层管理人员将这个战略得以实施。
明茨博格将此称为推拉现象。
3、当这个战略由于条件变化而开始失效时，企业总是将新的战略嫁接到这个老战略上来。
仅在以后才探索一种全新的战略。
4、当外部环境变化更大时，企业才开始认真地考虑采取防御战略、组合战略或发展战略，而以前可能曾有人建议过这些战略，但决策者却忽略了。
明茨博格对战略选择过程的研究结论具有概况性的意义。
它说明过去的战略对以后的战略选择有影响，战略选择过程更多的是一种战略演变过程。
其它研究也表明，当人们要对过去选择的执行方案的不良后果负个人责任时，他们总是将最大数量的资源投入过去选择的执行方案之中。
这可以部分地说明为什么在改变过去的战略时，往往需要更换高层管理人员，因为新的管理者较少地受到过去战略的约束。
(四)企业中的权力关系所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力。
经验表明，在个中权力关系的存在是个关键的事实。
大大多数企业中，如果一个权力很大的高层管理支持某一战略方案，它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致地拥护。
例如，福特汽车公司的小亨利·福特，国际商用机器公司的老华森，国际电报电话公司的哈罗德·基宁等这些有权势的总经理，都曾经大大地影响过所在企业的战略选择。
从某种意义上说，人品也战略选择有关。
主要人员喜欢什么以及尊重什么等，都与选择什么样的战略有关。
总之，权力关系或企业政治对战略选择有重大影响。
(五)中层管理人员和职能人员的影响中层管理人员和职能人员(尤其是公司计划人员)对战略选择有重大影响。
鲍威尔(J.Bower)和舒沃兹(J.Schwartz)的研究指出，如果中层管理人员和公司计划人员参加战略选择过程，那么：1、他们选择的战略通常与总经理选择的战略有所不同。
2、中层管理人员和职能人员的观点部分地受到他们个人的视野，以及其所在单位的目标和使命的影响。
3、他们倾向于向高层管理人员推荐那些低风险、渐进式推进的战略选择，而非高风险和突破性的选择。
卡特(E.Carter)研究了一些中小型公司所做出的六项关于收买的决策，这项研究发现：1、较低层管理人员倾向于上报那些可能被上司接受的方案，而扣下不易通过的方案。
2、在对建议中的战略选择进行评价时，不同的部门都从自身利益来评价方案并出现不同的评价结果。
3、企业外部环境的变化越大，管理人员就会使用越多的评价标准去影响战略制订过程。
4、职能人员为战略制订过程提供的信息资料多少受以下因素影响：收集资料的难易程度；他们对提供信息资料责任的大小；收集信息资料的鼓励或奖励政策；上司决策时对信息资料提供者的态度等。
概括起来讲，中层管理人与职能人员是通过草批战略方案以及对各方案风险的评价来影响战略制订与选择的。
二、影响战略评价的基本因素对于企业在战略制订与选择来说，基本上是一个战略决策问题，决策反映的是决策者们的水平、能力与综合素质。
而战略决策很大程度上决定于战略评价。
战略评价就是分析论证每一个可行战略方案的机遇与挑战，优点与缺点、成本与收益。
但在对战略进行分析评价过程中，人们希望去进行客观的、公正的评价，但由于影响战略评价工作的因素很多，要保证战略评价工作的正确性，提高评价工作的水平，我们还必须注意以下一些问题。
(一)战略评价者的价值观与行为偏好战略评价工作人员的价值观念，认识事物的态度、行为方式与行为偏好会对战略评价的结果产生很大影响。
例如二战名将美国的巴顿将军经常选择攻势战略而很少采用防御战略，原因在于他对于进攻与防御的认识、利弊、评价不同。
再如一个喜欢投机的人与一个喜欢踏踏实实做事的人对同一战略的认识与评价也会大不相同。
(二)战略评价者所采取的工具与方法在现代战略评价工作中，工作人员较多借用一些评价工具与方法，这正如医生诊断疾病一样。
我们提倡采用现代化的、科学性的、有针对性的战略评价方法，反对采用落后的、经验性的、宽泛性的工具与方法。
从某种意义上讲，战略评价的工具与方法很大程度上影响了战略评价结果的质量。
(三)战略评价者掌握的信息与资料我们认为，战略评价工作者必须掌握充分、及时、准确、全面的信息资料，然后才能做出客观、公正的评价。
但由于信息资料的分散性，不对称性和保密性，每一个战略评价工作者所掌握的信息资料都是打了折扣的。
因而必然影响到战略评价的质量。
因此在进行战略评价时，应特别注意拥有那些关键性、重要的信息资料。
(四)战略评价的时效限限制由于人们评价战略总是根据过去的信息资料和对未来的预测去进行评判，而一个具体战略的短期表现与长期效应往往并不一致，如果人们对于过去的时间关注太短或对于未来的预期过长，就会使战略评价产生偏差。
因此战略评价工作者必须考虑到时间限制对评价结果的影响，避免武断或过早下结论。
总之，影响战略评价的因素很多，从而使评价结果具有风险性与不确定性，这一点人们应该认识到，从而使战略决策过程既要尊重、依据战略评价结果，又不要过于迷信战略评价结果。
第二节投资组合分析法除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。
当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。
一、市场增长率—占有率评价法市场增长率——占有率评价法，又称波士顿矩阵评价法(BCG)，该方法最早是由波士顿咨询公司为美国米德纸业公司进行经营咨询时提出的。
它以企业生产经营的全部产品或业务的组合为分析、研究对象，通过分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻找企业资源的生产单位和这些资源的最佳使用单位。
(一)市场增长率——占有率的分析变量公司内每个经营单位的战略选择主要依据如下两个因素或称变量：市场增长率和市场占有率。
1、该单位的相对市场份额，按以下公式计算：产品的相对本企业某产品的绝对市场份额市场份额最大竞争对手该产品的绝对市场份额采用相对市场份额而不直接使用绝对市场份额，是为了便于对各种业务进行比较。
相对市场份额这个因素能够比较准确地反映企业在市场上的竞争地位和实力(优势或劣势)，也在一定程度上反映其盈利能力，因为较高的市场份额一般会带来较多的利润和现金流量。
2、该种业务的市场增长率，按以下公式计算：某产品市场增长率市场增长率这个因素反映产品处于其寿命周期的某个阶段，及其市场潜在机会或威胁，它有双重作用：(1)反映市场机会和扩大市场份额的可能性大小，如增长缓慢，则难以扩大市场；(2)决定投资机会的大小，如增长快，则为迅速收回投资、取得投资收益提供了机会。
(二)增长率——市场占有率矩阵法的分析内容将上述两个因素分为高低两档次，就可绘出一个4象限的矩阵，如图7—1所示。
横坐标表示相对市场份额，常以0.5为界限划分为高低两个区域，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半。
纵坐标表示市场增长率，常以10%为界限划分为高低两个区域。
图中每个圆代表一个经营单位或产品，圆圈面积的大小表示该项业务或产品与企业全部收益的比值。
分别考察每个经营单位的这两个因素，就可把它们归入矩阵中的某个象限。