中粮集团考核管理制度
粮库业务考核细则
粮库业务考核细则一、前言为确保粮库业务的有序、高效、安全运行，特制定本考核细则。
本细则旨在为粮库业务人员提供明确的工作指导，并通过科学、公正的考核方式，激励员工积极履行职责，提高业务水平。
二、考核内容及标准实物管理考核（1）确保粮食入库、出库手续完备，记录准确，无差错。
（2）定期进行粮食库存盘点，确保账实相符。
（3）粮食储存环境保持干燥、通风、防虫、防潮，确保粮食质量。
储备管理考核（1）按照国家粮食储备规定，合理确定储备粮品种和数量。
（2）储备粮轮换计划执行及时，确保储备粮品质。
（3）储备粮安全管理措施到位，无安全隐患。
安全生产考核（1）严格遵守安全生产规章制度，无安全事故发生。
（2）定期进行安全生产检查，及时消除安全隐患。
（3）员工安全意识强，能够熟练应对突发情况。
财务统计考核（1）财务报表编制准确、及时，符合财务管理要求。
（2）粮食购销数据统计完整、真实，无误报、漏报现象。
（3）合理控制成本，提高经济效益。
会议召开考核（1）按照粮库工作安排，定期召开业务会议，会议议题明确、议程合理。
（2）会议记录完整，会议纪要分发及时，会议决议执行有力。
（3）参会人员准备充分，发言积极，会议效果好。
考勤管理考核（1）严格遵守考勤制度，无迟到、早退、旷工现象。
（2）请假手续完备，按照规定提前报备。
（3）出勤率高，工作效率高。
客户反馈处理（1）及时响应客户反馈，处理迅速、有效。
（2）客户满意度高，投诉处理满意率达到90%以上。
（3）积极收集客户意见，持续改进服务质量。
加分项考核（1）提出创新性的工作思路或方法，对粮库业务有显著推动作用。
（2）在突发事件中表现突出，为粮库挽回损失或赢得荣誉。
（3）积极参与粮库组织的各项活动，表现优异。
三、考核方法实行季度考核与年度考核相结合的方式，确保考核的全面性和准确性。
采取自评、互评和上级评价相结合的方式，确保考核的公正性和客观性。
对于加分项考核，实行单独记录、单独评价的方式，以激励员工发挥特长和优势。
中粮企业管理制度
中粮企业管理制度一、总则中粮企业管理制度是为了规范公司内部管理、提高管理效率、确保公司长期发展的需要而制定的各项规章制度的集合。
本制度适用于中粮企业内部各级管理机构及全体员工。
二、组织架构1. 公司总部机构公司总部机构主要包括董事会、总经理办公室、财务部、人力资源部、市场营销部、生产管理部等部门。
2. 分公司及子公司机构分公司及子公司机构应当根据实际情况合理设立，主要包括经营部、财务部、人力资源部等相关部门。
三、董事会1. 董事会是公司的最高权力机构，拥有决策公司经营发展方向、审议重大经济事项的权力。
2. 董事会主席由董事会选举产生，任期不超过三年，可以连任一次。
3. 董事会议事规则包括会议的召开程序、议事规则、表决规则等。
四、总经理办公室1. 总经理办公室是公司总经理的工作机构，主要承担公司经营管理、重大合同签署等事宜。
2. 总经理应当严格执行公司董事会及监事会的决议，负责公司各项业务的推进。
五、财务部1. 财务部应当制定公司财务管理制度，包括会计制度、资金管理制度、成本管理制度等。
2. 财务部应当定期对公司财务状况进行监控和分析，并及时向相关部门提供财务报告。
六、人力资源部1. 人力资源部应当制定公司员工招聘、激励、考核、培训等各项管理制度。
2. 人力资源部应当根据公司发展需要，合理配置人力资源，进行人员招聘、培训等工作。
七、市场营销部1. 市场营销部应当制定公司产品开发、销售、渠道建设等相关管理制度。
2. 市场营销部应当密切关注市场动态，制定有效的市场营销策略，提升公司产品的市场竞争力。
八、生产管理部1. 生产管理部应当制定公司产品生产工艺、质量控制、安全生产等管理制度。
2. 生产管理部应当组织生产过程的管理和监督，确保产品质量和生产安全。
九、员工权益保障1. 公司应当建立健全的员工权益保障制度，包括工资福利、劳动合同、工作环境、职业发展等方面的保障。
2. 公司应当建立员工关怀机制，关注员工的身心健康，提供必要的帮助和支持。
中粮的考核体系
----其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具
体的业绩考核依据
❖ 业绩考核的工具 ----尽可能使用可量化的关键业绩指标 ----职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果
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中粮的考核体系
业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员
•签署范围
•低
•高层管理人员 至业务群体总裁
•4、年终业绩 • 考核及奖惩
• 根据年终业绩评估结 果决定 • 合同受约人的浮动薪酬及非 • 物质奖惩
•2、 建立与 业 绩挂钩的激 励体制
• 设计并实施对领导层有重大 • 影响并可行的激励体制
• 各业务 群及业务单元每 •3、监督业绩合同 • 季度向董事会回报实际
• 的完成情况 • 业绩达成状况 • 制定提高和改善业绩的 • 方案
中粮的考核体系
部门工作使命举例：中粮集团公司总部
•总裁
• 制造并维护科学的人员
管理系统，以确保在合
理的成本范围内维持高 •人力资源部
效的人才结构和员工个
人才能的最佳使用。
• 协调预算概算过程，确定 •财务部
财务目标及运行计划，以
最低成本保证经营中的资
金供给并使资金使用效益 最大化
•区域与关联 •公司管理部
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中粮的考核体系
有业绩合同人员管理流程的全年实施日程
•贯彻
•汇报
•集 •团 •公 •司
•业 •务 •群/ •业 •务 •单 •元
•一 •二 •三 •四 •五 •六 •七 •月 •月 •月 •月 •月 •月 •月
•新 •宣 •年 •布 •度 •新 •誓 •的 •师 •战 •启 •略 •动 •举 •会 •措
公司中层绩效考核管理制度
第一章总则第一条为规范公司中层管理人员的考核工作，提高中层管理人员的素质和绩效，促进公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司中层管理人员，包括部门经理、副经理、项目经理等。
第三条中层绩效考核应以公司战略目标为导向，以部门目标为依据，以个人职责为核心，全面评估中层管理人员的绩效。
第二章考核原则第四条公平、公正、公开原则。
考核过程应保证所有中层管理人员都能公平地接受考核，考核结果应公正、公开。
第五条定量与定性相结合原则。
考核应采用定量指标与定性指标相结合的方式，全面评估中层管理人员的绩效。
第六条目标导向原则。
考核应以公司战略目标和部门目标为导向，确保中层管理人员的工作与公司发展方向相一致。
第三章考核内容第七条考核内容主要包括以下几个方面：（一）工作成果：考核中层管理人员在完成公司战略目标和部门目标过程中的实际成果。
（二）工作质量：考核中层管理人员在工作中所表现出的工作质量，包括工作效率、工作效果、工作满意度等。
（三）工作能力：考核中层管理人员的组织能力、沟通能力、协调能力、决策能力等。
（四）工作态度：考核中层管理人员的工作态度，包括责任心、敬业精神、团队协作精神等。
第四章考核方法第八条考核方法主要包括以下几种：（一）自我评价：中层管理人员根据岗位职责和工作目标，对自己进行评价。
（二）上级评价：由上级领导对中层管理人员的工作进行评价。
（三）360度评价：邀请中层管理人员的同事、下属、上级等进行评价。
（四）关键绩效指标（KPI）评价：根据中层管理人员的岗位职责和公司战略目标，设定关键绩效指标，进行评价。
第五章考核程序第九条考核程序如下：（一）制定考核计划：明确考核目的、内容、方法、时间等。
（二）组织实施考核：按照考核计划，组织开展考核工作。
（三）收集考核资料：收集中层管理人员的考核资料，包括工作成果、工作质量、工作能力、工作态度等。
（四）综合评价：对收集到的考核资料进行综合评价。
（五）反馈与改进：将考核结果反馈给中层管理人员，并提出改进意见。
中粮集团考核管理制度
中国粮油食品（集团）有限公司绩效评价管理办法（试行）第一章总则第一条为建立和优化集团的价值评价体系，发挥绩效评价的导向和激励作用，提升企业核心竞争力，实现员工价值最大化，特制定本办法。
第二条集团董事长、总裁由国资委进行考核评价，不在本办法的适用范围之内。
其他集团负责人、业务单元和职能部门经理人以及集团职能部门员工均适用。
第三条本办法发挥以下作用：1、用使命和愿景统领全体员工的行为，强调集团的战略发展目标和各单位、各岗位之间的内在联系。
2、以评价业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价。
3、强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反馈机制，制定有针对性的改进计划。
4、规范各级管理人员对绩效评价的管理责任和全体员工在绩效评价中的参与责任，依靠制度规范，建立绩效文化。
第四条绩效评价坚持以下原则：1、导向原则。
评价为战略管理服务，战略实现过程中的关键点为评价的重点。
2、激励原则。
根据评价结果采取针对性的激励措施，引导全体员工持续改善绩效水平。
3、三公原则。
过程公开，标准公平，评价公正。
4、差别化原则。
不同单位、不同岗位制定不同的评价标准，评价结果要根据实际业绩和表现拉开差距，杜绝平均主义。
第五条重要概念说明：1、绩效评价分为组织绩效和个人绩效两个层次。
组织绩效包括业务单元、职能部门两部分；个人绩效包括经理人和员工两部分。
经理人指业务单元、职能部门总经理助理及以上人员，员工指集团职能部门员工。
2、组织绩效：组织绩效是对各业务单元和职能部门目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队的贡献与合作。
组织绩效将突出全面负责的要求，是部门主要负责人绩效的重要组成部分。
3、个人绩效：个人绩效以评价所担任岗位的目标完成情况为主，同时辅以能力、态度等方面的考察，实行全面评价，用以衡量个人的资质、对岗位的胜任程度、付出的努力和取得的贡献。
4、定量评价：定量评价是衡量工作业绩表现的量化成果，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
中粮集团有限公司人力资源管理
中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。
集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。
人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部：注重校园招聘，培养内部人才集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。
集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。
这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。
集团总部集中招聘，提升员工素质水平加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。
这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。
宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。
比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。
3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。
3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。
中粮集团中高层管理者的360度绩效考核【整理精品范本】
沈阳大学继续教育学院(绩效管理）课程设计题目：中粮集团中高层管理者的360度绩效考核·班级：10人力资源管理专升本学生姓名： XXX学号： 09指导教师：XXX完成日期:2011 年12月18日目录1绩效考核的目的 (3)2绩效考核的原则 (4)3绩效考核的对象或范围 (4)4绩效考核的周期 (4)5绩效考核的内容 (5)6绩效考核的组织领导与职责 (6)6.1考核组织 (6)6.2考核责任 (6)7绩效考核的程序 (6)8绩效考核结果的运用 (7)参考文献 (9)致谢 (10)对中粮集团中高层管理者的360度绩效考核自从学习了绩效管理这门课程以来，已有一学期了，学习了很多理论和原则后，一直想自己动手结合本职工作实践一下所学的知识,就根据所学的内容结合我现在工作单位的实际，作了以下设计，如有不足之处，请老师批评批正。
中粮集团是国有控股的上市公司，旗下拥有多家控股子公司和参股子公司，主要业务范围为房地产、食品加工、金融投资等业务。
公司近年来发展迅速，随着不断扩大的业务数量和拓展的业务种类，近几年从公司内部提拔业务骨干、外部吸引优秀的专业人才，从而储备了一大批中高层管理人员,也对公司的发展起到了一定的作用。
但是，随着员工队伍的不断扩大和经营范围的扩展，中高层管理人员在不断增多的同时各种员工考核、薪酬发放、职位调动等问题也在不断凸显，各个部门都有各种的不和谐声音出现。
因此，要求人力资源部制定一套专门针对中粮集团中高层管理人员的绩效考核方案，已解决日益激化的矛盾，使公司的人才战略和发展战略得到保障。
为此,中粮集团的人力资源部门针对此问题基于360度绩效考核方法制定了一套解决方案。
1.绩效考核的目的中粮集团人力资源部门根据公司的具体问题和公司的长远发展目标而制定本方案时列出了施行360度考核方案的三大目的：一、为考核对象的能力提高与职业生涯发展提供个性化服务，通过向考核对象提供来自上级、同事、下级及本人评估结果的报告，帮助其了解自身的优势和劣势,在此基础上有针对性地进行改进，从而达到自己的提高.二、了解评估对象各个方面的状况，分析被评估者的缺点和不足，为人力资源部门制定相关的培训计划提供依据，以此来帮助公司现有人力资源条件下的综合素质和总体水平.三、通过考核评估对象能力和绩效状况，为公司高层的人员晋升、解雇或其他职位调动提供决策依据，以缓解公司高层管理人员的管理监督压力。
绩效考核管理制度(食品公司)
XXXX食品有限公司文件名称：绩效考核管理制度文件编号：RC-HR-04版本：第一版制订部门：人事行政部发布日期：20XX年3月1日XXXX食品有限公司绩效考核管理制度第一章总则第一条目的。
1、战略目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。
2、管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度,增进公司的凝聚力和向心力3、开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能第二条适用范围。
福建榕诚食品有限公司全体员工。
第三条原则I、公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度2、基于战略的原则：通过自上而下的公司经营目标在各部门的分解，明确部门KPI,以保证公司战略落地；通过自下而上的绩效承诺及达成支持公司战略和经营目标的达成3、目标性原则：不论对象是部门或个人，都应遵循“企业追求什么，就考核什么、奖励什么”的思路展开4、公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准5、公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”6、严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。
要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法7、正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚8、双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈,肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等第二章考核组织管理第四条考核职责划分绩效考评由考评委员会、人事行政部和各部门共同推进，考评委员会、人事行政部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。
关于开展2020年度员工绩效考核及评优的通知
关于开展2020年度员工绩效考评暨评优表彰的通知公司各部门：为正确评价、总结员工在2020年度的工作表现、工作业绩与个人成长度，强化员工的责任与竞争意识，充分发挥绩效管理的导向、激励作用，实现员工与公司共进步，同时为员工2021年度工作目标的制订、学习成长、薪酬调整等提供参考依据，公司决定开展2020年度绩效考评及评优表彰。
具体事项通知如下：一、考评范围截至2020年12月31日，公司在职的全体员工，除以下人员：1、经营班子成员执行集团绩效考核办法；2、试用期内人员，考核期未在岗人员，包括长期病假、事假、产假，婚假等。
二、考评形式㈠管理团队（部门主管、经理级员工）考评1、述职报告采用PPT形式，分“2020年工作实绩”、“2020年工作反思”和“2021年工作计划”三部分计6个子项撰拟个人述职报告（详见“公司管理团队2020年度述职报告模板”），并于2021年1月6日前报公司运营中心。
述职报告要求文字简练、重点突出、问题找准、目标可行，多用数字、表格说话，呈现时间5~10分钟。
2、绩效考评采用“360度绩效考核法”，也称“全方位考核法”，指从自身、上司、直接部属、同事甚至客户等各角度进行绩效考评，全方位了解自己的长处、不足与发展需求。
考评采取百分制从“态度品质、个人特质、专业素质、管理能力、领导能力”5个维度19个方面进行（详见“公司2020年度管理人员360度考核评价表”），评价关系及权重见下表：同级评价，原则上选择3~5名对其工作相对熟悉的同级人员进行评价后取平均分；下属评价，一般按其实际下属人数进行评价，下属人数超过5人的，由公司随机选择5名对其进行评价后取平均分。
㈡员工考评考评采取百分制从“工作态度、工作能力、工作业绩、学习成长”4个维度12个方面进行（详见“公司2020年度员工360度考核评价表”），评价关系及权重见下表。
有班组长、主管岗位的，直接上级为班组长，间接上级为主管；有主管岗位的，直接上级为主管，间接上级为部门经理；无班组长、主管岗位的，直接上级为部门经理。
集团业绩考核管理规定模版
集团业绩考核管理规定模版第一章总则第一条为了规范集团业绩考核管理，提高企业综合竞争力，进一步激励员工积极性，制定本规定。
第二条本规定适用于集团内所有子公司和相关部门的业绩考核管理。
第三条业绩考核管理的目标是全面评估各部门和员工的工作业绩，明确责任和权力，促进集团整体发展。
第四条业绩考核管理的原则是公平、公正、透明、激励。
第五条业绩考核管理的内容包括季度考核、年度考核、奖励制度等。
第二章考核指标第六条考核指标应符合集团整体发展战略和各部门的需求。
第七条考核指标主要包括经济指标、管理行为指标和综合评价指标。
第八条经济指标包括销售额、利润、市场份额等，反映企业的盈利能力和市场竞争力。
第九条管理行为指标包括团队合作、创新能力、执行力等，反映员工的工作态度和行为表现。
第十条综合评价指标是对经济指标和管理行为指标的综合评定，综合考虑各方面的表现。
第三章考核流程第十一条考核流程包括设定指标、填写考核表、评估结果、反馈和奖励等环节。
第十二条设定指标由各部门和子公司根据自身实际情况和集团目标制定，并报集团总部审批。
第十三条填写考核表由员工根据工作情况和考核指标填写，上级领导审核并确认。
第十四条评估结果由各部门和子公司的上级领导根据考核表和实际工作情况进行评估，并给出评价意见。
第十五条反馈由上级领导将评估结果和评价意见反馈给员工，进行沟通和讨论。
第十六条奖励由集团总部根据评估结果和绩效排名确定奖励，包括薪资调整、晋升、奖金等。
第四章奖励制度第十七条奖励制度是对业绩考核的最终结果进行奖励的方式和方法。
第十八条奖励制度应根据个人和团队的绩效进行奖励，激励员工的积极性和创造力。
第十九条奖励方式包括薪资调整、晋升、奖金、荣誉称号等。
第二十条奖励方法包括个人评选、团队评选、优秀员工奖等。
第二十一条奖励制度的具体实施应由集团总部和各部门共同商定，并建立相应的管理机制。
第五章纠纷处理第二十二条任何人对考核结果有异议，可以向上级领导提出申诉，上级领导应及时处理并给予回复。
粮食公司各项管理制度汇总
粮食公司各项管理制度汇总质量安全管理体系质量安全是粮食公司的立身之本。
该体系应包括原料采购检验、生产过程控制、成品检验、不合格品处理等环节的严格标准和操作流程。
还应定期对员工进行食品安全知识和操作技能的培训，确保全员具备必要的质量安全意识。
仓储物流管理制度粮食仓储要求特殊，需要防潮防虫，保持适宜的温湿度。
物流管理则要确保粮食运输过程中的安全与效率。
该制度应详细规定仓库的管理职责、库存监控、货物出入库流程以及运输车辆的管理和维护等内容。
供应链管理制度供应链管理是粮食公司运营中的关键环节，涉及供应商选择、采购计划、订单管理、供应商评估等方面。
制度中应明确供应商资质审核的标准，建立长期稳定的合作关系，并通过信息技术手段提高供应链的透明度和响应速度。
人力资源管理制度人力资源是企业最宝贵的资产。
该制度应涵盖招聘、培训、考核、晋升、福利和员工关系管理等方面，旨在构建一支高效、稳定且忠诚的员工队伍。
同时，应注重员工的职业生涯规划和个人发展，激发员工的潜能和创造力。
财务管理制度财务管理制度是确保企业财务健康、规避财务风险的基础。
该制度应包括资金管理、成本控制、预算管理、会计核算和财务报告等内容。
通过建立健全的财务管理体系，可以有效监督和控制企业的财务状况，为企业决策提供准确的数据支持。
环境保护和能源管理制度随着社会对环境保护的重视，粮食公司在生产过程中也应承担起相应的社会责任。
环保制度应包括废水废气处理、废弃物回收利用、节能减排措施等。
同时，通过实施能源管理制度，优化能源使用结构，提高能源利用效率，降低生产成本。
客户服务与反馈制度客户是企业发展的根本。
客户服务与反馈制度应确保客户的需求得到及时响应，投诉和建议得到有效处理。
通过建立客户信息数据库，定期收集客户反馈，不断改进产品和服务，提升客户满意度。
结语。
中粮集团考核办法
中国粮油食品（集团）有限公司绩效评价管理办法（试行）第一章总则第一条为建立和优化集团的价值评价体系，发挥绩效评价的导向和激励作用，提升企业核心竞争力，实现员工价值最大化，特制定本办法。
第二条集团董事长、总裁由国资委进行考核评价，不在本办法的适用范围之内。
其他集团负责人、业务单元和职能部门经理人以及集团职能部门员工均适用。
第三条本办法发挥以下作用：1、用使命和愿景统领全体员工的行为，强调集团的战略发展目标和各单位、各岗位之间的内在联系。
2、以评价业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价。
3、强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反馈机制，制定有针对性的改进计划。
4、规范各级管理人员对绩效评价的管理责任和全体员工在绩效评价中的参与责任，依靠制度规范，建立绩效文化。
第四条绩效评价坚持以下原则：1、导向原则。
评价为战略管理服务，战略实现过程中的关键点为评价的重点。
2、激励原则。
根据评价结果采取针对性的激励措施，引导全体员工持续改善绩效水平。
3、三公原则。
过程公开，标准公平，评价公正。
4、差别化原则。
不同单位、不同岗位制定不同的评价标准，评价结果要根据实际业绩和表现拉开差距，杜绝平均主义。
第五条重要概念说明：1、绩效评价分为组织绩效和个人绩效两个层次。
组织绩效包括业务单元、职能部门两部分；个人绩效包括经理人和员工两部分。
经理人指业务单元、职能部门总经理助理及以上人员，员工指集团职能部门员工。
2、组织绩效：组织绩效是对各业务单元和职能部门目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队的贡献与合作。
组织绩效将突出全面负责的要求，是部门主要负责人绩效的重要组成部分。
3、个人绩效：个人绩效以评价所担任岗位的目标完成情况为主，同时辅以能力、态度1等方面的考察，实行全面评价，用以衡量个人的资质、对岗位的胜任程度、付出的努力和取得的贡献。
4、定量评价：定量评价是衡量工作业绩表现的量化成果，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
中粮集团中高层管理者的360度绩效考核
沈阳大学继续教育学院（绩效管理）课程设计题目：中粮集团中高层管理者的360度绩效考核·班级： 10人力资源管理专升本学生姓名： XXX学号： 09指导教师： XXX完成日期：2011 年 12月 18日目录1绩效考核的目的 (3)2绩效考核的原则 (4)3绩效考核的对象或范围 (4)4绩效考核的周期 (4)5绩效考核的内容 (5)6绩效考核的组织领导与职责 (6)6.1考核组织 (6)6.2考核责任 (6)7绩效考核的程序 (6)8绩效考核结果的运用 (7)参考文献 (9)致谢 (10)对中粮集团中高层管理者的360度绩效考核自从学习了绩效管理这门课程以来，已有一学期了，学习了很多理论和原则后，一直想自己动手结合本职工作实践一下所学的知识，就根据所学的内容结合我现在工作单位的实际，作了以下设计，如有不足之处，请老师批评批正。
中粮集团是国有控股的上市公司，旗下拥有多家控股子公司和参股子公司，主要业务范围为房地产、食品加工、金融投资等业务。
公司近年来发展迅速，随着不断扩大的业务数量和拓展的业务种类，近几年从公司内部提拔业务骨干、外部吸引优秀的专业人才，从而储备了一大批中高层管理人员，也对公司的发展起到了一定的作用。
但是，随着员工队伍的不断扩大和经营范围的扩展，中高层管理人员在不断增多的同时各种员工考核、薪酬发放、职位调动等问题也在不断凸显，各个部门都有各种的不和谐声音出现。
因此，要求人力资源部制定一套专门针对中粮集团中高层管理人员的绩效考核方案，已解决日益激化的矛盾，使公司的人才战略和发展战略得到保障。
为此，中粮集团的人力资源部门针对此问题基于360度绩效考核方法制定了一套解决方案。
1.绩效考核的目的中粮集团人力资源部门根据公司的具体问题和公司的长远发展目标而制定本方案时列出了施行360度考核方案的三大目的：一、为考核对象的能力提高与职业生涯发展提供个性化服务，通过向考核对象提供来自上级、同事、下级及本人评估结果的报告，帮助其了解自身的优势和劣势，在此基础上有针对性地进行改进，从而达到自己的提高。
中粮集团 内部控制评价方案
中粮集团2014年度内部控制评价方案为进一步加强中粮集团有限公司内部控制体系的建设和评价工作，建立健全公司内控体系，防范经营风险，认真贯彻财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》和配套指引，以及国资委《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》等有关文件精神和要求，全面评价公司内部控制的设计合理性及运行有效性，及时发现各层面可能存在的缺陷或不足，提出管理建议并跟踪缺陷整改，提高公司经营管理水平和风险防范能力，促进公司战略目标的实现和可持续发展，制定本方案。
一、内部控制评价的原则全面性原则。
评价工作应当包括内部控制的设计与运行，涵盖企业及其所属单位的所有业务和事项。
风险导向性（重要性）原则。
评价工作应当在全面评价的基础上，坚持风险导向的思路，着重关注那些影响内部控制目标实现的高风险领域和风险点，同时坚持重点突出的思路，着重关注重大业务事项和关键的控制环节，以及重要业务单位。
客观性原则。
评价工作应当准确地揭示企业经营管理的风险状况，如实反映内部控制设计与运行的有效性。
二、内部控制评价的依据公司依据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》以及集团和各经营单位的《内控手册》及相关制度开展内控评价工作。
三、内部控制评价的范围本次纳入内部控制评价的范围包括：集团总部、中粮贸易、中国粮油、中国食品、中粮置地、中粮屯河、中国土畜、中粮肉食、中粮包装、金融事业部、我买网。
四、中粮集团内部控制评价体系为促进内部控制持续改进和优化，同时满足外部监管的要求，拟构建中粮集团内部控制评价体系，通过自我评估推进内控建设和执行,夯实工作基础,推广内控意识；通过检查评价,进行有重点的检查。
（“自我评估”是指对内部控制的制定与执行负有责任的组织、相关管理人员对内部控制进行评价的过程。
）结合中粮集团各一级经营单位现阶段内部控制评价工作的开展情况，拟分阶段逐步推进。
食品厂考核管理制度范本
第一章总则第一条为加强本厂内部管理，提高员工的工作效率和质量，确保食品安全，特制定本考核管理制度。
第二条本制度适用于本厂全体员工，包括生产、质检、行政、销售等各部门。
第三条本制度的制定遵循公平、公正、公开的原则，旨在激励员工积极工作，提高企业整体竞争力。
第二章考核原则第四条考核应遵循以下原则：1. 目标导向：考核应以岗位工作目标和企业发展战略为导向，确保考核与企业发展同步。
2. 绩效优先：考核应以员工的实际工作绩效为依据，突出绩效在考核中的核心地位。
3. 持续改进：考核应注重发现员工工作中的不足，引导员工不断改进，提升自身能力。
4. 透明公开：考核过程应公开透明，确保员工对考核结果有明确的认识。
第三章考核内容第五条考核内容主要包括以下几个方面：1. 工作态度：包括工作纪律、团队协作、责任心等。
2. 工作能力：包括专业技能、业务知识、创新能力等。
3. 工作业绩：包括完成工作任务的质量、效率、数量等。
4. 综合素质：包括职业道德、沟通能力、学习能力等。
第四章考核方法第六条考核方法包括以下几种：1. 定量考核：根据岗位工作标准，对员工的工作量、工作效率、工作质量等进行量化考核。
2. 定性考核：根据员工的工作表现，由上级领导或同事对员工的工作态度、能力、业绩等进行综合评价。
3. 360度考核：邀请员工的上司、同事、下属及客户等多方参与考核，全面了解员工的工作表现。
第五章考核程序第七条考核程序如下：1. 制定考核计划：根据企业发展战略和年度目标，制定详细的考核计划，明确考核周期、考核内容、考核方式等。
2. 下达考核任务：将考核计划及考核要求通知到各部门及员工，确保员工了解考核内容和标准。
3. 实施考核：各部门按照考核计划开展考核工作，收集相关考核数据和信息。
4. 综合评定：对收集到的考核数据进行汇总、分析，形成综合评定结果。
5. 结果反馈：将考核结果反馈给员工，并与员工进行沟通，分析不足，制定改进措施。
6. 考核结果运用：根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、培训等。
粮食企业考核制度范本
粮食企业考核制度范本一、总则第一条为了加强粮食企业的管理，提高粮食企业的经营效益和社会效益，确保国家粮食安全，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国粮食流通管理条例》等法律法规，制定本考核制度。
第二条本考核制度适用于我国境内所有粮食企业，包括国有企业、民营企业、外资企业等。
第三条粮食企业考核应坚持客观、公正、公平、透明的原则，以企业的经济效益、社会效益和可持续发展能力为主要考核指标。
第四条粮食企业考核分为年度考核和任期考核，考核结果作为企业负责人奖惩、任用的重要依据。
二、考核指标第五条经济效益指标1. 利润总额：考核期内企业实现的净利润总额。
2. 营业收入：考核期内企业实现的营业收入总额。
3. 成本费用：考核期内企业发生的成本费用总额。
4. 资产收益率：考核期内企业净利润与平均资产总额的比率。
5. 负债比率：考核期内企业负债总额与资产总额的比率。
第六条社会效益指标1. 粮食收购量：考核期内企业收购的粮食总量。
2. 粮食销售量：考核期内企业销售的粮食总量。
3. 粮食储备量：考核期末企业储备的粮食总量。
4. 粮食市场占有率：考核期内企业粮食市场份额占全国市场的比例。
5. 客户满意度：考核期内客户对企业的满意度调查结果。
第七条可持续发展能力指标1. 研发投入：考核期内企业研发投入的总额。
2. 专利申请数：考核期内企业申请的专利总数。
3. 环保投入：考核期内企业环保投入的总额。
4. 能源消耗率：考核期内企业能源消耗总量与营业收入的比率。
5. 员工培训投入：考核期内企业员工培训投入的总额。
三、考核程序第八条企业应在每年年底前，对照考核指标，进行自检自查，形成自查报告。
第九条企业应在每年年初，向上级主管部门提交上一年度的考核申请，并提供相关证明材料。
第十条上级主管部门应在收到企业考核申请后，组织专家对企业的经济效益、社会效益和可持续发展能力进行评估，形成评估报告。
第十一条上级主管部门根据评估报告，对企业进行考核评分，确定考核结果。
标杆思维框架下的绩效考核实践——以中粮集团为例(上)
Thmas(1996)最早将标杆管理定位为“通过将产品、服务、实践与某个强大的特定的竞争 对手或是行业权威相比较的持续流程，以此带动流程优化，实现业绩目标”，该定义强调 了流程分析在标杆管理过程中的重要性。Grove(1999)认为“标杆管理是基于客户需求与 行业最优(直接竞争者)或一流实践(被确认在某一特定领域有卓越业绩的公司)持续比较的 过程以决定需要改善的项目”，该定义引入了客户导向的概念，为标杆管理的驱动因素提 供了新的角度。美国生产力与品质中心(APQC)的定义是：标杆管理是一项有系统、持续性 的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善经营业绩的 信息。该定义将标杆范围放在全球视角，重点强调了标杆信息获取的重要性，并提出了标 杆管理的互动性及鼓励信息的共享。尽管上述关于标杆管理的内涵并不一致，但从理论研 究与企业实践来看，本文认为标杆管理的本质特征包括：(1)强调向组织外部参照物学习 的价值；(2)企业可以将自身的产品、服务和经营流程做逐项的分解和对标；(3)标杆管理 本身是一个系统方法，具有结构化、正式化的操作流程。(4)标杆管理强调不断完善与持 续改进，是循环往复、追求卓越的过程，也是不断模仿、学习和创新的过程。
表 3 标杆选择的典型问题与解决思路
序号 典型问题
解决思路
示例
·比较增长率(缩 ·对饲料业务规模的考核以“饲料加工营收增长
小差距)而非绝对 率”为考核指标，对标企业为新希望、通威股
1
企业当前与行业 领先企业的差距 值；
份、正邦科技、海大集团(各占 25%权重)。
太大，没法直接 比较。
·与标杆企业群进 行对标而非与行业 第一对标。
表 2 基于业务发展阶段确定考核重点
绩效考核
中粮米业（五常）绩效考核管理制度第1章总则秉承“合理、公正、客观”的原则评价出组织绩效和个人绩效表现，实现不同的绩效表现决定实际薪酬待遇，参照《中粮米业绩效考核管理制度》和《中粮米业薪酬制度》相关规定，结合五常米业实际情况，特制定本制度。
第1条目的。
1、实现“业绩至上，按绩取酬”，鼓励员工积极参与公司经营管理，最终实现员工与企业共同发展共同增收，共同分享企业发展成果。
2．客观公正评价员工工作绩效、工作能力、工作质量、工作效率、工作态度，促使员工不断提高个人绩效，从而提升公司整体运行效率和经济效益。
3．为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。
第2条适用对象。
根据岗位需要，分别对员工实施月度考核或季度考核：生产和生产相关部门（生产部、采购部、品控部、储运部、运营部）员工实施月度考核；月病事假累计5个工作日，取消其绩效奖金，无需参与考核；各部门负责人和各职能部门（财务部、工程部、综合办、人力资源部）员工实施季度考核；季度病事假累计12个工作日，取消其绩效奖金，无需参与考核。
试用期员工试用期满后参与考核。
第3条考核机构：1.考核领导小组：成员：李一龙李曙光张航熊春蔚主要职责：确定考核原则，设定考核结果，裁决可能出现的争议等。
2.执行小组：组员：骆冬生马红波吴勇张少明程继民于延丰刁方铭林柏荟李志强那旭东赵广彬焦运日常办事机构：人力资源部主要职责：修订和完善业绩考核体系，组织业绩评价工作，监控业绩过程，审议业绩考核结果及其他相关事宜。
第4条考核原则。
1．公平、公开原则。
即员工绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，公司所有员工都要接受考核，同一岗位执行相同的考核标准。
2．定期化与制度化。
绩效考核既是对员工过去和现在工作情况的考察，也是对其未来工作行为进行预测，将员工绩效考核定期化、制度化，有助于全面了解员工潜能，及时发现组织中的绩效问题，提出解决方法和措施。
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中国粮油食品（集团）有限公司绩效评价管理办法（试行）第一章总则第一条为建立和优化集团的价值评价体系，发挥绩效评价的导向和激励作用，提升企业核心竞争力，实现员工价值最大化，特制定本办法。
第二条集团董事长、总裁由国资委进行考核评价，不在本办法的适用范围之内。
其他集团负责人、业务单元和职能部门经理人以及集团职能部门员工均适用。
第三条本办法发挥以下作用：1、用使命和愿景统领全体员工的行为，强调集团的战略发展目标和各单位、各岗位之间的内在联系。
2、以评价业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价。
3、强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反馈机制，制定有针对性的改进计划。
4、规范各级管理人员对绩效评价的管理责任和全体员工在绩效评价中的参与责任，依靠制度规范，建立绩效文化。
第四条绩效评价坚持以下原则：1、导向原则。
评价为战略管理服务，战略实现过程中的关键点为评价的重点。
2、激励原则。
根据评价结果采取针对性的激励措施，引导全体员工持续改善绩效水平。
3、三公原则。
过程公开，标准公平，评价公正。
4、差别化原则。
不同单位、不同岗位制定不同的评价标准，评价结果要根据实际业绩和表现拉开差距，杜绝平均主义。
第五条重要概念说明：1、绩效评价分为组织绩效和个人绩效两个层次。
组织绩效包括业务单元、职能部门两部分；个人绩效包括经理人和员工两部分。
经理人指业务单元、职能部门总经理助理及以上人员，员工指集团职能部门员工。
2、组织绩效：组织绩效是对各业务单元和职能部门目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队的贡献与合作。
组织绩效将突出全面负责的要求，是部门主要负责人绩效的重要组成部分。
3、个人绩效：个人绩效以评价所担任岗位的目标完成情况为主，同时辅以能力、态度等方面的考察，实行全面评价，用以衡量个人的资质、对岗位的胜任程度、付出的努力和取得的贡献。
4、定量评价：定量评价是衡量工作业绩表现的量化成果，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
对业务单元的关键业绩指标的评价主要采用定量评价的方式。
5、定性评价：定性评价是对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务产出的衡量方式。
对职能部门主要以定性评价为主。
6、业绩合同：业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，为确认本评价期内受约人应实现的目标所订立的书面协议。
期初根据集团整体发展战略签订业绩合同，期末进行评价。
第六条绩效评价采用分级评价的方式进行。
组织绩效评价和经理人绩效评价由集团统一组织实施，员工绩效评价由所在部门组织实施。
第二章组织机构和职责第七条为使绩效评价管理规范、有效运行，特成立绩效评价管理机构负责相关决策与监督执行，管理机构由绩效评价领导小组（以下简称领导小组）和绩效评价办公室组成。
第八条领导小组成员由董事长和6S委员会、集团办公室、战略部、财务部、人力资源部、审计部等部门负责人组成。
主要职责：全面领导绩效评价工作，确定集团绩效评价的思路和原则，审核绩效评价方案和绩效评价结果，对评价争议拥有裁决权。
第九条绩效评价领导小组下设绩效评价办公室，由集团办公室、战略部、财务部、人力资源部、审计部相关人员组成。
主要职责：组织绩效评价工作，负责制定绩效评价指标，过程监控，评价计分及评价结果解释、兑现等。
绩效评价办公室工作分工：（1）集团办公室：协助董事长、总裁确定其他集团负责人的定性指标，审核职能部门任务绩效评价指标，提供行业和标杆企业数据资料，对绩效过程进行监督和控制。
（2）战略部：结合定量指标审核业务单元定性指标，对绩效过程进行监督和控制。
（3）财务部：审核业务单元定量指标，对定量指标进行计分，对绩效过程进行监督和控制。
（4）人力资源部：承担绩效评价的组织工作，负责实施集团负责人（董事长、总裁除外）和职能部门绩效评价、经理人胜任力评价以及业务单元定性指标评价工作，汇总得分，兑现评价结果。
（5）审计部：负责过程监督与控制以及审定各项指标的完成情况。
第三章业务单元评价体系第十条业务单元业绩评价指标体系以业务单元竞争战略为核心, 按照财务、客户、内部运营、学习与成长四个评价维度设置指标体系。
其中财务是对过去业绩的评估，客户、内部运营、学习与成长是对驱动未来业绩的评估。
评价指标根据业务单元竞争战略和经营状况，选取重要的、关键的指标进行评价。
原则上各业务单元定量指标权重占80%，定性指标权重占20%。
第十一条业务单元业绩评价按照《中粮集团业绩评价操作手册》（附件一）执行，主要包含以下流程：1、确定指标和权重各业务单元根据年度经营和工作计划以及全面预算确立评价指标和权重的初步方案，经主管领导审核后提交绩效评价办公室，由绩效评价办公室统一审核下达。
业务单元提出评价指标初步方案时须参照以下原则：（1）定量指标原则上占80％的权重，其中财务类指标的权重不超过60％。
（2）重要的、对推进战略有关键作用但不宜量化评价的指标即定性指标原则上占20％的权重。
2、设定评价标准（1）定量指标原则上设两个目标值，即预算值和历史值。
预算值来源于全面预算，须在综合考虑战略推进需要、内部经营管理现状、外部市场的状况下得出。
历史值根据上年度实际完成值确定，主要强调增长性。
原则上历史值占80％的权重，预算值占20％的权重。
（2）定性指标根据主管领导提出的评价标准设定。
3、签订业绩合同绩效评价办公室根据确认的评价指标、权重和标准，按照统一格式制定业绩合同，由绩效评价办公室组织主管领导和业务单元总经理签订。
业绩合同一式三份，主管领导、业务单元总经理、绩效评价办公室各存一份。
4、过程控制与管理在日常经营管理中，主管领导以评价指标为依据，参照管理报告，对业务单元的指标完成情况进行监督和指导。
因不可抗力导致经营环境发生重大变化，业务单元可以向领导小组申请变更指标一次，经领导小组批准后由绩效评价办公室调整。
5、评价计分（1）各业务单元在规定时限内根据规则计算本年度定量指标得分，并结合外部市场情况撰写总结报告阐述各项指标的完成情况。
（2）在年度总结和预算会上，业务单元总经理代表业务单元进行述职，董事长、总裁、主管领导对定性指标进行评价。
（3）绩效评价办公室计算业务单元初步业绩得分，供预发奖金使用。
（4）集团财务决算完成后，绩效评价办公室按照决算数据重新计算各业务单元的业绩得分。
（5）绩效评价办公室汇总得分，经领导小组审核后提交党组审定，党组综合考虑业务单元的成长性、回报率、贡献度、行业地位等因素对得分在上下20％的范围内进行调整。
第十二条绩效评价办公室将党组审定后的得分反馈给各业务单元的主管领导，由主管领导反馈给各业务单元总经理，作为下年度制订绩效改进计划的依据。
第四章职能部门评价体系第十三条职能部门评价分为任务绩效和周边绩效，各占80％和20％的权重。
任务绩效：根据集团发展战略和部门职责确定职能部门的任务绩效指标。
任务绩效指标可根据需要分为常规任务绩效指标和特殊任务绩效指标，常规任务绩效指标主要依据部门职责确定，特殊任务绩效指标主要依据集团战略阶段性要求确定。
任务绩效指标以定性评价为主。
周边绩效：主要评价职能部门的服务和协同情况，由有关职能部门和业务单元进行评价。
周边绩效以确定的评价表形式进行评价。
第十四条职能部门任务绩效评价按照《中粮集团业绩评价操作手册》（附件一）执行，主要包含以下流程：1、确定任务绩效指标、权重以及评价标准各职能部门根据部门职责和集团战略阶段性要求，提出指标、权重和评价要点，经主管领导审批后提交绩效评价办公室。
2、签订业绩合同绩效评价办公室根据确认的评价指标、权重和评价要点，按照统一的格式填写业绩合同，由绩效评价办公室组织主管领导和职能部门负责人签订。
业绩合同一式三份，主管领导、职能部门负责人、绩效评价办公室各存一份。
3、过程控制与管理在日常经营管理中，主管领导以评价指标和要点为核心，对职能部门的指标完成情况进行监督和指导。
因不可抗力导致工作环境发生重大变化，职能部门可以向领导小组申请变更指标一次，经领导小组批准后由绩效评价办公室具体调整。
4、评价计分（1）各职能部门在规定时限内对本年度各项指标完成情况进行自评，填制业绩评价表，并撰写工作总结，提交绩效评价办公室。
（2）绩效评价办公室组织各有关业务单元和职能部门对周边绩效进行评价。
（3）绩效评价办公室将业绩评价表和工作总结提交董事长、总裁、主管领导进行评价，并结合周边绩效的得分计算总分。
（4）绩效评价办公室汇总所有职能部门得分，经领导小组审核后提交党组审定，党组结合各职能部门的工作表现在上下20％的范围内进行调整。
第十五条绩效评价办公室将党组审定后的得分反馈给各职能部门的主管领导，由主管领导反馈给各职能部门负责人，作为制订下年度绩效改进计划的依据。
第五章集团负责人评价体系第十六条集团负责人（不含董事长、总裁）业绩评价主要包括以下流程：1、确定业绩评价指标、权重和目标值集团负责人（不含董事长、总裁）的业绩评价指标根据分管业务单元（职能部门）和工作分工，由董事长确定，反馈给绩效评价办公室备案。
2、签订业绩合同按照集团统一格式制定业绩合同，由董事长和其他集团负责人签订。
业绩合同一式三份，董事长、其他集团负责人和绩效评价办公室各存一份。
3、过程控制与管理在日常经营管理中，董事长、总裁以评价指标为依据，对其他集团负责人的指标完成情况进行过程监督和指导。
4、业绩计分集团负责人业绩得分计算公式为：业绩得分＝分管业务单元（职能部门）业绩平均得分×70％＋个人业绩得分×30％第十七条董事长将评价结果和绩效表现评语反馈给其他集团负责人，作为其制订下年度绩效改进计划的依据。
第六章经理人评价体系第十八条经理人的评价依据KAAPP模型进行，即评价知识（K）、能力（A）、态度（A）、业绩（P）和个性（P）评价。
其中能力、态度（胜任力评价）用于年度绩效评价，是经理人年度绩效得分的组成部分。
知识和个性主要用于招聘和晋升，按照需要进行评价。
知识（K）维度包含4个要素：战略知识、财务知识、专业知识、经验。
能力（A）维度包含7个要素：领导、规划、决策、学习、创新、培育下属、协调。
态度（A）维度包含3个要素：团队、诚信、敬业。
个性（P）维度包含6个要素：激情、宽容、自信、忠诚、正直、理智。
第十九条经理人业绩评价主要包括以下流程：1、确定业绩评价指标、权重和目标值业务单元总经理、职能部门负责人的业绩评价指标、权重和目标值与所在单位一致。
业务单元总经理、职能部门负责人以下的经理人，根据业务单元总经理、职能部门负责人的业绩评价指标、权重和目标值，由业务单元总经理、职能部门负责人按照工作职责和分工分解确定，反馈给绩效评价办公室备案。
2、签订业绩合同各级经理人根据确认的评价指标、权重和目标值，按照集团统一格式制定业绩合同，由经理人和直接上级签订。