沟通的含义
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避免的现象 管理者必须以平常心来面对它 将冲突的存在视为一种合理的现象 冲突的互动观点
47
冲突的互动观点
主张冲突不仅对组织有正面影响，某些 冲突甚至对组织或群体的有效运作，是 不可或缺的。
互动观点比人群关系观点则更进一步认 为，组织有时必须鼓励冲突
组织有时必须鼓励冲突，通过适度的冲 突，组织可以激发出组织成员的创意与 变革。
冲突的抑减 回避 迁就 强迫 妥协 合作
冲突的激发将冲突 合法化
引进外来者来激发 冲突
通过组织结构的安 排来激发冲突
任用异议者
53
组织行为学系列讲座-6
组织沟通
南开大学 商学院 申光龍 教授
1
沟通的含义
沟通(Communication)是指可理解的信息或思想 在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程， 目的是激励或影响人的思想或行为。
整个管理工作都和沟通有关。在组织内部，有员 工之间的沟通、员工与工作团队之间的沟通、工 作团队之间的沟通；在组织外部，有组织与客户 之间的沟通、组织之间的沟通。
10
了解组织沟通
是意思的转达及了解 如果没有信息或想法的传达，就没有沟通 管理者做的每件事都包含了沟通 良好的沟通并不代表对信息的同意 不良的沟通是许多管理问题的开端 人际沟通－两人或两人以上的沟通 组织沟通－包含组织内所有的沟通型态、
网络及系统
11
沟通程序的要素
信息－进行沟通前必须先有一个目的
48
冲突的类型 一
良性冲突
D某些冲突对组织目标的达成具有促进作用 D这些冲突便是具有建设性的
恶性冲突
D某些冲突的存在会对目标的达成有所阻碍 这些冲突则是具有破坏性的
49
冲突的类型 二
实质冲突： 来自于对所面对问题的观念 或行动方案上，所存在的差异而引发的 冲突。
关系冲突： 来自人际间的差异所引发的 冲突。
团队
D当群体的成员发展出一种对群体的高度认 同时，该群体即为团队
22
团队的类型
功能团队 任务团队 自我管理团队 跨功能团队 非正式团队
23
功能团队
由组织所设置的、持久性的组织组织中 的基本单位，由单位的管理者及其负责 的员工所组成
成员其稳定性较高，对于团队中人际关 系的经营也较为用心
组织中的垂直沟通与平行沟通
表示垂直沟通 表示水平沟通
15
三种常见的组织沟通网络
链状式
轮状式
网状式
标准 速度 正确性 领导的明显性 员工满意度
中高 中中
快高 高低
快中 无高
16
葡萄藤沟通的类型
轮式葡萄藤沟通
链式葡萄藤沟通
17
沟通网络的类型
4
5
3 1
2
1
5
1
2
3
4
5
2
4 3
轮式沟通
Y式沟通
链式沟通
指组织内的水平及垂直沟通方式，可组合 成多种型态的网络沟通网络的造型
链状：沟通流向随着正式的指挥链上下流 动轮状；是一个强势领导者和组织成员间 的沟通方式，领导者就如同轮轴中心一 样，所有的信息都会通过他传递
网状：所有团队成员彼此间皆可随意沟通 没有任何一个沟通网络，能完全符合所有
的标准
14
24
任务团队
针对某一特定目的或任务而组成的团队 大多是临时性的任务编组权限并不一定
25
自我管理团队
通常没有一个经过组织任命的正式领导者，其 成员会自行推派他们的非正式领袖
自行决定其工作速度 自行进行工作分派 自行安排作息时间 自我督促工作 自行选择他们自己的成员 藉由成员互相评估绩效来互相激励
的电脑连接起来，而形成一个组织电脑网络电子 邮件－是在彼此连结的电脑间，即时传送书面信 息的工具
20
个人参与团体的目的
安全感 地位 自尊 归属权力 达成个人的目标
21
工作群体与工作团队的差异
群体 (Group)
D为了达成某一特定目标 D由两个或两个以上的个人所组合而成 D互动且互赖的一群人
50
冲突与绩效的关系
高
绩 效 水 准
最适冲突水平
低 低
冲突水平
高
51
冲突的来源
沟通差异 来自语意上的难懂、误解，以及沟通媒
体上的噪音干扰 结构差异 来自组织结构本身的设计不良，而造成
了整合的困难，最后则导致冲突 个人差异 来自于价值系统与人格特徵的不同
52
冲突的管理
目的就在维持一个适当的冲突水平
1
1
5
2
5
2
4
3
圈式沟通
4
3
全渠道式沟通
18
组织沟通
组织的正式沟通
D垂直沟通与水平沟通 D向上沟通与向下沟通
组织的非正式沟通 葡萄藤沟通
19
信息技术对组织沟通的影响
信息技术大大地改变组织成员沟通的方式 让员工有更完整的信息，来作更快的决策 提供员工更多合作及分享信息的机会 信息技术也使组织随时随地都可以找到它的员工 网络化电脑系统－组织利用相容的软硬件将所有
45
冲突
两方或两方以上的成员、群体或组织 间，由于知觉到彼此不相容的差异，而 所导致的异议或对立
这里的差异是指所知觉到的差异 此种差异是否真正存在则无关紧要
46
冲突处理的三种不同看法
冲突的传统观点将冲突视为组织功能的异常现象 冲突往往和暴力、破坏、不和谐联想在一起 冲突的人群关系观点冲突是组织中自然而且无法
以及全渠道式沟通
40
言辞沟通
口头沟通
D面对面的一对一或群体对谈、演讲、电话 等
书面沟通
D便条、备忘录、信件、电子邮件、组织的 刊物、公布栏、或是任何其他以书面文字或 符号传达信息的方式
41
非言辞沟通
身体语言 说话语调 身体距离 印象 沟通场景
42
电子沟通
电报电话 闭路电视 电脑传真机 短信 手机 电子邮件 网络
5
噪音与反馈
噪音
D在整个沟通过程中，任何会妨碍、曲解或 减缓信息传达的事物
反馈
D将信息送回发讯者，以供其检视所送出的 信息是否被正确地了解
6
滤网和信息超载
滤网
D由于无意、有意和下意识的将信息加以过滤 D信息超载 D人的信息通道的过滤功能在压力下增加
反 應
刺激
7
信息超载
人的信息通道的过滤功能在压力下增加
26
跨功能团队
由位于组织层级同一位阶的员工，而非 来自组织中同一工作领域的员工所组成
集合许多不同工作领域的员工，以便来 完成某一特定任务
缺点是在整合上并不容易 优点是团队成员的多样性
27
Байду номын сангаас正式团队
植基于自愿的基础上 没有正式加入或退出的程序 通常没有正式的运作程序 往往是基于友谊和嗜好所发展出来的 不是组织所认可的团队
38
影响团队绩效提高的因素
建立成员 的组织目 标承诺
团队的资 源支持
建立成员 对团队的 忠诚
团队 领导者
外部 环境
支持性的 组织气候
支持性的 领导行为
适当的技 能与才干
团队 成员
团队绩效 的提高
具有 弹性
内部 运作
良好 沟通
适当的人 格特性
健全的基 础结构
成员间的 高度互信
39
沟通的类型
依使用者的沟通渠道来分 言辞沟通 非言辞沟通 电子沟通 依沟通的参与者来分 人际沟通 组织沟通 依沟通的网络型态来分 轮式沟通、Y式沟通、链式沟通、圈式沟通，
28
团队发展的阶段
成形阶段 要「达成彼此熟悉」的目的 冲击阶段 成员彼此互相交换意见，进行调适，甚至争夺团队影
响力及领导权规范阶段 致力于发展出紧密关系，成员开始表现凝聚力 运作阶段 成员的认同与角色转向追求团队任务与目标的达成。 解散阶段 达成成立的目标后，团队便面临解散的需求
3
沟通的过程
滤网
噪音
噪音
发讯者
编码
信息 沟通媒介
反馈
编码
收讯者
噪音
噪音
发讯者 想要传送信息的个人或组织，沟通过程中的信息来源 收讯者 沟通时接收信息的目标对象
4
编码和译码
编码将发讯者所想要传达的意思转变为 通常以文字、语言或符号等形式来呈现
译码将经由沟通渠道传达而来的语言与 符号，予以翻译说明的过程 信息的传送与沟通媒介 沟通渠道是信息传递的媒介，通常由发 讯者选择
四个基本的结构特性
D规模 D组成 D角色分工 D角色的地位
33
角色模糊和角色冲突
角色模糊
D对于角色的工作内容、期望行为，以及职责或从属 关系的不清楚
角色冲突
D个人因为承担某一角色，而面对来自于角色上的矛 盾
D常见的角色冲突包括角色间冲突、角色内冲突、来 源冲突，以及个人与角色的冲突
34
角色过荷
指对角色的期望超过个人的能力 可能来自单一工作本身的负荷过重，也
可能来自一个人承担过多的角色
35
团队的规范
指团队成员所共同认同的行为标准 通过团队规范可以引导团队成员的行为 影响成员对团队规范遵守的因素 情境的模糊程度 规范的压力 组织的规模 对团队的认同 组织的过去成功经验 成员的个人特性
编码－信息被转换成符号的造型
编码受到技巧、态度、知识以及社会文化系统的 影响
通路－传达信息的媒介
解码－收讯者会将送讯者的信息转译回来
解码有效性会受到个人特质所限制
噪音－噪音会妨碍信息的传送、接收及反馈
信息本身及通路也会扭曲沟通
反馈也同样有被扭曲的可能
12
各种沟通方式之比较
13
组织沟通网络
沟通在管理中的重要意义是：首先，沟通是协调 各个体，使企业成为一个整体的凝聚剂；其次， 沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途 径；第三，沟通是企业与外部环境之间建立联系 的桥梁。
2
沟通
将信息由某一方传达至另一方的过程
D没有任何信息需要传达，就无所谓沟通 D没有传达的对象，就无法产生沟通
有效的沟通代表了解，并不代表同意
反 应
刺激
8
组织沟通的程序
管理者有很多种沟通方法可供选 择，管理者最后选择的沟通方式应 取决于:
D送讯者的需求 D收讯者的需求 D信息的属性 D通路的属性
9
沟通方式的衡量
反馈：收讯者对信息的反应有多快？ 复杂的能力：此沟通方法能有效处理复杂的信息吗？ 可能的广度：这种沟通方式可传送几种不同的信息？ 机密性：沟通者能否确定只有预定的收讯者才会收到信息？ 编码简易性：送讯者能否简单而快速地使用该通路？ 解码简易性：收讯者是否能简单且快速的将信息解码？ 时空限制：送讯者和收讯者需要在同一时间、地点来沟通吗？ 成本：使用此沟通方法的成本为多少？ 人际的亲切感：这种沟通方式可将人们相互联系时的热络感，表达出几 分的程度？ 正式性：此沟通方法是否具有业界所要求的正式性？ 可浏览性：在此沟通方法下，信息是否易于被浏览，或藉此而找出相关 的信息？ 处理信息的时间：谁对“处理该信息的时机＂有较大的控制权？送讯者 还是收讯者？
43
有效沟通的障碍
来自个人的障碍 来自组织的障碍
D信息扭曲 D刻板印象 D语言涵义 D干扰 D信息的不一致
D来自专业化的障碍 D来自组 D层级的障碍 D来自组织地位的障碍 D来自目标差异的障碍
44
沟通障碍的克服
保持主动倾听 使用对方容易了解的语言 开放的心胸 保持双向沟通 避免在沟通中掺入情绪 善用反馈的技巧
29
团队的发展历程
高
运作阶段 解散阶段
成
规范阶段
熟 程
冲击阶段
度
成形阶段
低 始
经历的时间
终
30
团队的特性
团队的角色 团队的规范 团队的凝聚力 团队的领导
31
团队的角色
角色结构 角色模糊 角色冲突 角色过荷
32
角色结构
指团队内为团队成员所接受的一套界定 完整的角色，及角色与角色之间的关系
36
团队的凝聚力(Cohesiveness)
指团队成员对团队的忠诚度与组织承诺。 影响团队凝聚力的因素 团队间的竞争程度 团队成员对团队目标的认同程度 团队成员之间的互动与认同 团队的规模 组织成员身份所带来的荣辱
37
团队的领导
如何建立互相支援的团队与成员的关系 如何建立团队成员的自信 如何采取「教练式」的领导风格
47
冲突的互动观点
主张冲突不仅对组织有正面影响，某些 冲突甚至对组织或群体的有效运作，是 不可或缺的。
互动观点比人群关系观点则更进一步认 为，组织有时必须鼓励冲突
组织有时必须鼓励冲突，通过适度的冲 突，组织可以激发出组织成员的创意与 变革。
冲突的抑减 回避 迁就 强迫 妥协 合作
冲突的激发将冲突 合法化
引进外来者来激发 冲突
通过组织结构的安 排来激发冲突
任用异议者
53
组织行为学系列讲座-6
组织沟通
南开大学 商学院 申光龍 教授
1
沟通的含义
沟通(Communication)是指可理解的信息或思想 在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程， 目的是激励或影响人的思想或行为。
整个管理工作都和沟通有关。在组织内部，有员 工之间的沟通、员工与工作团队之间的沟通、工 作团队之间的沟通；在组织外部，有组织与客户 之间的沟通、组织之间的沟通。
10
了解组织沟通
是意思的转达及了解 如果没有信息或想法的传达，就没有沟通 管理者做的每件事都包含了沟通 良好的沟通并不代表对信息的同意 不良的沟通是许多管理问题的开端 人际沟通－两人或两人以上的沟通 组织沟通－包含组织内所有的沟通型态、
网络及系统
11
沟通程序的要素
信息－进行沟通前必须先有一个目的
48
冲突的类型 一
良性冲突
D某些冲突对组织目标的达成具有促进作用 D这些冲突便是具有建设性的
恶性冲突
D某些冲突的存在会对目标的达成有所阻碍 这些冲突则是具有破坏性的
49
冲突的类型 二
实质冲突： 来自于对所面对问题的观念 或行动方案上，所存在的差异而引发的 冲突。
关系冲突： 来自人际间的差异所引发的 冲突。
团队
D当群体的成员发展出一种对群体的高度认 同时，该群体即为团队
22
团队的类型
功能团队 任务团队 自我管理团队 跨功能团队 非正式团队
23
功能团队
由组织所设置的、持久性的组织组织中 的基本单位，由单位的管理者及其负责 的员工所组成
成员其稳定性较高，对于团队中人际关 系的经营也较为用心
组织中的垂直沟通与平行沟通
表示垂直沟通 表示水平沟通
15
三种常见的组织沟通网络
链状式
轮状式
网状式
标准 速度 正确性 领导的明显性 员工满意度
中高 中中
快高 高低
快中 无高
16
葡萄藤沟通的类型
轮式葡萄藤沟通
链式葡萄藤沟通
17
沟通网络的类型
4
5
3 1
2
1
5
1
2
3
4
5
2
4 3
轮式沟通
Y式沟通
链式沟通
指组织内的水平及垂直沟通方式，可组合 成多种型态的网络沟通网络的造型
链状：沟通流向随着正式的指挥链上下流 动轮状；是一个强势领导者和组织成员间 的沟通方式，领导者就如同轮轴中心一 样，所有的信息都会通过他传递
网状：所有团队成员彼此间皆可随意沟通 没有任何一个沟通网络，能完全符合所有
的标准
14
24
任务团队
针对某一特定目的或任务而组成的团队 大多是临时性的任务编组权限并不一定
25
自我管理团队
通常没有一个经过组织任命的正式领导者，其 成员会自行推派他们的非正式领袖
自行决定其工作速度 自行进行工作分派 自行安排作息时间 自我督促工作 自行选择他们自己的成员 藉由成员互相评估绩效来互相激励
的电脑连接起来，而形成一个组织电脑网络电子 邮件－是在彼此连结的电脑间，即时传送书面信 息的工具
20
个人参与团体的目的
安全感 地位 自尊 归属权力 达成个人的目标
21
工作群体与工作团队的差异
群体 (Group)
D为了达成某一特定目标 D由两个或两个以上的个人所组合而成 D互动且互赖的一群人
50
冲突与绩效的关系
高
绩 效 水 准
最适冲突水平
低 低
冲突水平
高
51
冲突的来源
沟通差异 来自语意上的难懂、误解，以及沟通媒
体上的噪音干扰 结构差异 来自组织结构本身的设计不良，而造成
了整合的困难，最后则导致冲突 个人差异 来自于价值系统与人格特徵的不同
52
冲突的管理
目的就在维持一个适当的冲突水平
1
1
5
2
5
2
4
3
圈式沟通
4
3
全渠道式沟通
18
组织沟通
组织的正式沟通
D垂直沟通与水平沟通 D向上沟通与向下沟通
组织的非正式沟通 葡萄藤沟通
19
信息技术对组织沟通的影响
信息技术大大地改变组织成员沟通的方式 让员工有更完整的信息，来作更快的决策 提供员工更多合作及分享信息的机会 信息技术也使组织随时随地都可以找到它的员工 网络化电脑系统－组织利用相容的软硬件将所有
45
冲突
两方或两方以上的成员、群体或组织 间，由于知觉到彼此不相容的差异，而 所导致的异议或对立
这里的差异是指所知觉到的差异 此种差异是否真正存在则无关紧要
46
冲突处理的三种不同看法
冲突的传统观点将冲突视为组织功能的异常现象 冲突往往和暴力、破坏、不和谐联想在一起 冲突的人群关系观点冲突是组织中自然而且无法
以及全渠道式沟通
40
言辞沟通
口头沟通
D面对面的一对一或群体对谈、演讲、电话 等
书面沟通
D便条、备忘录、信件、电子邮件、组织的 刊物、公布栏、或是任何其他以书面文字或 符号传达信息的方式
41
非言辞沟通
身体语言 说话语调 身体距离 印象 沟通场景
42
电子沟通
电报电话 闭路电视 电脑传真机 短信 手机 电子邮件 网络
5
噪音与反馈
噪音
D在整个沟通过程中，任何会妨碍、曲解或 减缓信息传达的事物
反馈
D将信息送回发讯者，以供其检视所送出的 信息是否被正确地了解
6
滤网和信息超载
滤网
D由于无意、有意和下意识的将信息加以过滤 D信息超载 D人的信息通道的过滤功能在压力下增加
反 應
刺激
7
信息超载
人的信息通道的过滤功能在压力下增加
26
跨功能团队
由位于组织层级同一位阶的员工，而非 来自组织中同一工作领域的员工所组成
集合许多不同工作领域的员工，以便来 完成某一特定任务
缺点是在整合上并不容易 优点是团队成员的多样性
27
Байду номын сангаас正式团队
植基于自愿的基础上 没有正式加入或退出的程序 通常没有正式的运作程序 往往是基于友谊和嗜好所发展出来的 不是组织所认可的团队
38
影响团队绩效提高的因素
建立成员 的组织目 标承诺
团队的资 源支持
建立成员 对团队的 忠诚
团队 领导者
外部 环境
支持性的 组织气候
支持性的 领导行为
适当的技 能与才干
团队 成员
团队绩效 的提高
具有 弹性
内部 运作
良好 沟通
适当的人 格特性
健全的基 础结构
成员间的 高度互信
39
沟通的类型
依使用者的沟通渠道来分 言辞沟通 非言辞沟通 电子沟通 依沟通的参与者来分 人际沟通 组织沟通 依沟通的网络型态来分 轮式沟通、Y式沟通、链式沟通、圈式沟通，
28
团队发展的阶段
成形阶段 要「达成彼此熟悉」的目的 冲击阶段 成员彼此互相交换意见，进行调适，甚至争夺团队影
响力及领导权规范阶段 致力于发展出紧密关系，成员开始表现凝聚力 运作阶段 成员的认同与角色转向追求团队任务与目标的达成。 解散阶段 达成成立的目标后，团队便面临解散的需求
3
沟通的过程
滤网
噪音
噪音
发讯者
编码
信息 沟通媒介
反馈
编码
收讯者
噪音
噪音
发讯者 想要传送信息的个人或组织，沟通过程中的信息来源 收讯者 沟通时接收信息的目标对象
4
编码和译码
编码将发讯者所想要传达的意思转变为 通常以文字、语言或符号等形式来呈现
译码将经由沟通渠道传达而来的语言与 符号，予以翻译说明的过程 信息的传送与沟通媒介 沟通渠道是信息传递的媒介，通常由发 讯者选择
四个基本的结构特性
D规模 D组成 D角色分工 D角色的地位
33
角色模糊和角色冲突
角色模糊
D对于角色的工作内容、期望行为，以及职责或从属 关系的不清楚
角色冲突
D个人因为承担某一角色，而面对来自于角色上的矛 盾
D常见的角色冲突包括角色间冲突、角色内冲突、来 源冲突，以及个人与角色的冲突
34
角色过荷
指对角色的期望超过个人的能力 可能来自单一工作本身的负荷过重，也
可能来自一个人承担过多的角色
35
团队的规范
指团队成员所共同认同的行为标准 通过团队规范可以引导团队成员的行为 影响成员对团队规范遵守的因素 情境的模糊程度 规范的压力 组织的规模 对团队的认同 组织的过去成功经验 成员的个人特性
编码－信息被转换成符号的造型
编码受到技巧、态度、知识以及社会文化系统的 影响
通路－传达信息的媒介
解码－收讯者会将送讯者的信息转译回来
解码有效性会受到个人特质所限制
噪音－噪音会妨碍信息的传送、接收及反馈
信息本身及通路也会扭曲沟通
反馈也同样有被扭曲的可能
12
各种沟通方式之比较
13
组织沟通网络
沟通在管理中的重要意义是：首先，沟通是协调 各个体，使企业成为一个整体的凝聚剂；其次， 沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途 径；第三，沟通是企业与外部环境之间建立联系 的桥梁。
2
沟通
将信息由某一方传达至另一方的过程
D没有任何信息需要传达，就无所谓沟通 D没有传达的对象，就无法产生沟通
有效的沟通代表了解，并不代表同意
反 应
刺激
8
组织沟通的程序
管理者有很多种沟通方法可供选 择，管理者最后选择的沟通方式应 取决于:
D送讯者的需求 D收讯者的需求 D信息的属性 D通路的属性
9
沟通方式的衡量
反馈：收讯者对信息的反应有多快？ 复杂的能力：此沟通方法能有效处理复杂的信息吗？ 可能的广度：这种沟通方式可传送几种不同的信息？ 机密性：沟通者能否确定只有预定的收讯者才会收到信息？ 编码简易性：送讯者能否简单而快速地使用该通路？ 解码简易性：收讯者是否能简单且快速的将信息解码？ 时空限制：送讯者和收讯者需要在同一时间、地点来沟通吗？ 成本：使用此沟通方法的成本为多少？ 人际的亲切感：这种沟通方式可将人们相互联系时的热络感，表达出几 分的程度？ 正式性：此沟通方法是否具有业界所要求的正式性？ 可浏览性：在此沟通方法下，信息是否易于被浏览，或藉此而找出相关 的信息？ 处理信息的时间：谁对“处理该信息的时机＂有较大的控制权？送讯者 还是收讯者？
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有效沟通的障碍
来自个人的障碍 来自组织的障碍
D信息扭曲 D刻板印象 D语言涵义 D干扰 D信息的不一致
D来自专业化的障碍 D来自组 D层级的障碍 D来自组织地位的障碍 D来自目标差异的障碍
44
沟通障碍的克服
保持主动倾听 使用对方容易了解的语言 开放的心胸 保持双向沟通 避免在沟通中掺入情绪 善用反馈的技巧
29
团队的发展历程
高
运作阶段 解散阶段
成
规范阶段
熟 程
冲击阶段
度
成形阶段
低 始
经历的时间
终
30
团队的特性
团队的角色 团队的规范 团队的凝聚力 团队的领导
31
团队的角色
角色结构 角色模糊 角色冲突 角色过荷
32
角色结构
指团队内为团队成员所接受的一套界定 完整的角色，及角色与角色之间的关系
36
团队的凝聚力(Cohesiveness)
指团队成员对团队的忠诚度与组织承诺。 影响团队凝聚力的因素 团队间的竞争程度 团队成员对团队目标的认同程度 团队成员之间的互动与认同 团队的规模 组织成员身份所带来的荣辱
37
团队的领导
如何建立互相支援的团队与成员的关系 如何建立团队成员的自信 如何采取「教练式」的领导风格