海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究
海尔集团组织结构的变革
海尔集团组织结构的变革组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。
下面通过分析海尔集团组织结构的变革，来探讨组织结构体系在企业生存中占有的重要地位。
被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……关于组织的概念总是众说纷纭，本文认为组织是按照一定的目标和要求建立起来的有机体，其内部成员为了共同目标，相互合作、相互约束，形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统（参照《基础管理学》）。
组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
世界上没有一个组织能永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾和缺陷而显得效率不高，或由于外界环境变化而使得自身难以适应。
一个积极向上的组织必须时刻评估自己的组织效率，掌握组织自身的发展规律，敏锐洞察外界环境的变化，扬长避短，不断完善自我，有计划地、主动地寻求各种变革以求生存和发展。
所以成功的组织变革对一个企业的发展是非常重要的。
本文将以“海尔集团”为例，通过对其基本情况的了解，分析近几年来“海尔”在组织结构变革方面取得的成果，借此说明企业组织结构体系在企业生存中占有的重要地位。
关于海尔，它的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社，而海尔集团创立于1984年，由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来，84年张瑞敏出任厂长时，员工800人，亏损147亿元，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔“人单合一”双赢管理模式
基本含义
• “人单合一”模式中，“人”是指员工，“单”不是狭
义的订单，而是指用户价值。“合一”指员工的价值 实现与所创造的用户价值合一。
• 即每个员工都应该直接面对用户，创造用户价值，并
在为用户创造价值中实现自己的价值分享。将企业负 责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的用户 资源转化为每个员工负责的用户资源。
人单合一模式的实施效果
• 海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创
造力, 让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。
其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”并进一步扁平为以自主经营体为 基本创新单元的动态网状组织,组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动， 通过开放地连接外部资源来满足用户需求。
海尔集团“人单合一”
双赢管理模式
提出背景
• • 互联网时代，营销的碎片化对企业提 2005年，海尔施行全球化品
出个性化的需求，原来企业的大规模 制造必须变成大规模定制的模式，即
牌战略张瑞敏在海尔全球经
从原来的先造产品再找用户变为先创 理人年会上首次提出：海尔
造出用户再造产品。在这个背景下， 传统企业的“生产-库存-销售”模式已 经不能再满足市场需求。海尔探索的
在全球市场中取胜的竞争模 式就是“人单合一”。
互联网时代创造顾客的商业模式就是
“人单合一双赢” 模式。
什么是人单合一模式？
• “人单合一”发展模式是由海
尔集团的CEO张瑞敏先生提出 的，意在解决信息化时代由于 国际市场规模不断增大引发的 竞争所带来的日益严重的库存 问题、生产成本问题和应收账 款问题，并将“人单合一”模 式作为海尔在全球市场上取得 竞争优势的根本保证。
• 创新使海尔持续健康发展，自2007年以来,海尔利润复合增长率达 38%，资金周转天数为-10天,遥遥领先于同行业。
海尔在互联网时代的转型与创新
海尔在互联网时代的转型与创新作者：暂无来源：《新经济导刊》 2014年第7期文/ 赵剑波当今，全球范围内工业领域正在经历的第三次革命，企业创新的内容和形式快速变化，对市场和技术变化的反应更为敏感，可以在较短时间内以低成本整合各种技术资源。
十八届三中全会报告指出，实施创新驱动发展战略，以全球视野谋划和推动创新，提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，更加注重协同创新。
这正是对新工业革命背景下，科技创新发展新趋势的反映。
面对创新开放性、平台化的特征，中国制造业企业如何理解新工业革命下的互联网思维？如何利用互联网工具带动企业的转型和升级？如何利用企业平台化发展推动组织转型？如何整合资源进行创新？海尔的创新管理模式能够为中国制造业企业转型和创新带来一些经验启示。
“没有成功的企业，只有时代的企业”。
在互联网时代，海尔正在用开放交互实现企业无边界、员工人人创业创新实现企业无领导、以用户需求为中心作为供应链的尺度等形式，思考互联网对制造业发展带来的影响。
思维“触网”。
信息交互和知识分享等互联网思维正在改变着中国的制造业。
现在，海尔正在采用互联网思维改造传统创新管理模式。
通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。
在推进企业平台化发展过程中，海尔员工实现自主创业和创新的价值，从传统科层制下的执行者变成平台上的自驱动创新者。
创新支撑并非局限于海尔内部，而是由围绕平台形成的创新生态圈提供。
简而言之，互联网时代的制造业企业转型就是企业平台化、员工创客化、用户个性化。
业务服务化。
海尔正在从一家传统制造企业转变为服务型企业。
除了家电产品制造业务，海尔还建立了营销网、服务网、物流网，再加上海尔商城等“虚网”渠道，海尔提供“虚实融合的用户全流程体验”。
虚实融合正在成为互联网时代的主导商业模式。
互联网思维对于企业能力提出了全面的要求，这种能力体现在通过线上和线下的融合不断创造用户价值。
互联网时代海尔集团战略转型
互联网时代海尔集团战略转型第四章海尔集团的发展历程海尔集团成立于1984年，是全球最大的家电品牌。
在互联网发展的新时期，海尔从传统家电制造企业向人人创客创新发展的新模式转变，目标是打造互联网时代的海尔，改变传统企业的闭环操作系统，将企业打造成为互联网的联通节点，资源共享，打造共创共赢的互联平台。
2016年，海尔集团位列全国500强企业第84位。
4.1企业文化企业文化，从概念来分析，可以看做是一个企业在经营生产过程中体现出的价值观、信念、处事方式等组成的，具有企业独有特色的文化体系。
它由企业的价值观、企业管理制度、企业文化理念、企业行为准则、企业道德规范、企业精神等组成。
其中价值观是企业文化的核心。
海尔的核心价值体系分为以下几个部分：1、是非观：永远以用户为是，以自己为非—海尔创造用户的动力。
永远以用户为是讲究的是面对用户不断变化的需求，员工要通过不断的创新和制造来满足用户需求。
以自己为非讲求的是在工作过程中要不断自我否定，自我挑战，自我重塑，在过程中不断改变，在变化中求发展。
2、发展观：创业创新的精神—海尔文化不变的基因。
海尔的创业精神即企业家精神，是指海尔在工作中鼓励所有员工发展并具备企业家精神，从过去被动工作变为自主工作自主经营，创造更多的可能性，变不可能为可能，每个人都成为CEO。
创新精神本质上市创造差异化的价值。
而差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。
在实现目标的过程中，应该用更具开放性的眼光来有效整合和运用各方资源。
3、利益观：人单合一双赢模式—海尔可持续管理的保障。
海尔是由所有利益相关方组成，包括了海尔的股东、用户、小微企业及其他利益相关方。
在互联网发展的时代，海尔与全球所有的利益共同体组成生态圈，共赢共享共创价值。
只有在生态圈中持续共赢，海尔才有可能实现可持续发展。
为了实现目标，海尔只有持续开展商业模式创新，完善具有海尔特色的人单合一模式。
海尔商业模式创新案例分析
海尔商业模式创新案例分析海尔集团如何做到商业模式的创新？海尔公司又是怎么运营的呢？店铺把整理好的海尔商业模式分享给大家，欢迎阅读！海尔商业模式创新全球论坛看点企业如何应对互联网浪潮带来的机遇和挑战?如何实现拥抱互联网的转型?2015年9月19日，海尔集团的“协同共享，共创共赢——人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛” 或将为我们带来答案。
海尔堪称互联网时代企业创新变革的“现象级”企业，“人单合一双赢”的十年探索更是备受关注的“史无前例”的大变革，相信论坛中分享的经验或教训，都将是业内人士期待已久的“干货”。
下面我们就为大家剧透这场论坛的五大看点：看点一：十年试错，路在何方?海尔一向以“爱折腾”而饱受争议，其背后则是一条漫长的试错之路。
十年前的2005年，作为中国首家营业额超千亿的家电企业，业绩登顶的海尔并没有故步自封，而是走上了一条反复试错的漫漫征途。
随后，从1000天的信息化再造，到自主经营体，再到利益共同体，海尔最终发现流程重塑和人单合一是相辅相成的关系，二者必须结合起来实现水乳交融，如今我们所看到的“人单合一双赢”模式也就逐步成形，海尔已经构建了一个生生不息、共创共赢的生态圈。
哪怕是在全球范围看，海尔的转型也已经进入了前无来者的“无人区”，探索的成本高，不确定性大，以至于被许多企业视为畏途。
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在和IBM前总裁郭士纳交流时，郭士纳曾说，这也是自己生平夙愿，然而直至自己退下来也没有开始这项工程，“涉及20万人的工作，一旦失败，整个企业将荡然无存。
”而且郭士纳称每年必须对华尔街负责，华尔街如果要求利润10个亿，那么他就要把利润分到各个部门。
所以，华尔街的经理人担心数上不去，影响期权，可见大企业转型之艰难。
十年探索不寻常，今天的海尔是否已经掌握了基业长青的金钥匙，未来又将走向何方，在这届论坛上，我们可以听到权威的解读。
看点二：海尔“颠覆”以后会怎样?互联网时代要与时俱进，无疑是所有企业界人士的共识，海尔备受瞩目的主要原因则在于其“激进”。
海尔的互联网战略转型
案例：海尔的互联网战略转型海尔集团是全球大型家电第一品牌。
从1984年创立至今，海尔集团经过了五个发展阶段，即名牌战略、多元化、国际化、全球化，2012年12月宣布进入第五个发展阶段，即网络化战略阶段。
通过对互联网模式的探索，海尔集团实现了稳步增长。
2015年，海尔全球营业额1887亿，其中线上交易达到1577亿，利润180亿。
按照海尔集团CEO张瑞敏的表述，海尔的互联网战略转型可以理解为三个化，即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。
1.企业平台化海尔第一大转型就是要把传统的科层制或金字塔式的组织转变为平台型企业。
为此，海尔彻底压扁了组织结构，过去几年中减少了一万多管理人员。
目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创业者的平台。
这个平台型企业由三种类型的成员构成。
第一类人叫做平台主，负责为创业者提供基础设施。
第二类叫小微主，小微意味着微小的企业，小微主就是一个创业的项目团队。
第三类是作为创客的普通员工。
三类人都围着用户转。
平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥的雇员变成为用户创造价值的创业者、创客，创客组成小微企业共同创造用户、市场。
小微主由创客共同选举产生。
如果企业内部的人不行，还可以引进外部资源。
这些小微加上社会资源，就变成了一个生态圈，最终形成很多并联平台的生态圈，对应不同的市场、不同的用户。
平台要吸引各类资源，为小微团队提供共享的资源和服务；还要确立战略方向，确保平台上的小微企业发展方向是一致的；同时，平台通过公开透明的信息化系统来支持和显示小微的活动，确保“活而不乱”。
截至2015年底，海尔平台上聚集了4700多家外部一流资源，30亿创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生了1160多个项目。
在海尔这个平台上，运行着3800多个节点小微和上百万个微店，有100多个小微企业年营业收入过了亿元，有24个小微引入了风险投资，有12个小微估值过了亿元。
海尔触网转型案例分析题目简析
海尔触网转型案例分析题目简析（提纲）作者：新浪微博：踏过每一寸土地丶以下言论仅代表作者个人立场，如有不妥之处，请各位读者海涵！1,、信息技术给海尔带来了哪些组织变革信息技术给整个世界的经济带来了以下两个变化：（1）、以用户为中心（2）、全球经济一体化海尔集团为了应对这次变化在公司的组织上进行了变革：提出：人单合一双赢模式（人单合一双赢模式的基础，就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的小单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源单元）。
在此推动下进行了组织变革，以用户为本，首推“自主经营体”。
①、组织结构扁平化②、小微公司模式③、增加科技创新平台“hope”2、简述互联网时代海尔的组织运营的变革历程传统→人单合一双赢模式→自主经营体→小微公司3、.互联网带来了哪些变化?海尔是如何应对这些变化的?变化：（1）、以用户为中心（2）、全球经济一体化应对机制：（1）、①、组织上②、薪酬制度上③、企业文化上（2）、①、组织上②、公司战略上③、创新平台上4、在互联网时代，海尔是如何将企业､用户､员工以及合作商四者有机连接起来，用以整合全球技术创新资源的？其背后的支撑点是什么?（一）、（1）、小微公司（2）、①、互联网通讯②、企业特指海尔所提供的平台③、企业的组织结构、制度、文化④、包括组织变革在内的非技术创新⑤、以用户为中心而引发的企业的各种变革5、.海尔是如何建立自己的企业创新生态系统的?其主要特点是什么?（1）、公司内部的生态系统：公司所提供的平台（HOPE平台）作为生态系统的大环境为生态系统中的个各个组成成分提供基础支持；用户的个性化消费需求和企业的利益需求是生态系统存在的目的；小微公司是生态系统的生产者，为生态系统注入活力；用户是消费者，对公司的产品进行购买，并满足自身的需求；市场调查、用户体验报告和与用户之间的交互是分解者，对消费者的消费感受进行分析和转化。
生态系统的运作机制：为了满足用户的个性化需求，hope平台通过需求的采集，并将需求转化为创新技术，将技术通过小微公司转化为产品，小微公司将产品提供给用户，然后通过分析用户的体验报告和满意程度，对产品进行改进。
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析海尔集团是中国最大的家电制造企业，总部位于青岛，业务遍布全球。
在其发展过程中，企业组织结构也经历了多次变迁，不断调整和优化，以适应市场变化和实现持续发展。
本文将分析海尔集团企业组织结构的三次变迁，并探讨这些变迁对企业发展的影响。
第一次变迁：从传统的部门制到全球融合模式海尔集团成立于1984年，最初是一个生产小冰箱的小工厂。
其组织结构采用了传统的部门制，将企业划分为生产部、销售部、财务部等各个部门，各个部门相对独立，部门内部职能划分明确，形成了典型的垂直型组织结构。
在这种组织结构下，信息传递不畅、决策效率低下、资源利用不均衡等问题逐渐显现，制约了企业的发展。
为了适应市场变化和实现全球化发展，海尔集团开始进行组织结构变迁。
1990年，海尔集团提出了“雀巢模式”，即将企业划分为多个小公司，每个小公司拥有自主的生产、销售和经营权，形成了一种更加灵活的组织结构。
这种组织结构下，各个小公司相对独立，可以根据市场需求和区域特点进行灵活的调整和决策，提高了企业的灵活性和市场反应速度。
第二次变迁：从全球融合模式到全球一体化组织架构随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，海尔集团在1990年代进一步调整了组织结构，提出了“全球一体化组织架构”理念。
根据这一理念，海尔集团将各个小公司整合成一个全球化的组织，形成了一个横向联合、纵向整合的组织架构。
在这种组织结构下，海尔集团各个部门之间信息共享更加便捷，资源优化配置更加合理，大大提高了企业整体竞争力和市场影响力。
海尔集团还提出了“三五七管理体系”，即“三个头脑、五种能力、七大团队”，在组织架构中加强了团队合作和知识共享，提高了企业的创新能力和市场适应能力。
此次变迁，使得海尔集团在全球范围内具备了更强的竞争力和市场影响力，成为了国际家电制造行业的领军企业。
第三次变迁：从全球一体化组织架构到网络化组织结构随着信息技术的飞速发展和互联网的普及，企业管理模式也面临着全新的挑战和机遇。
“互联网+”背景下海尔转型分析
“互联网+”背景下海尔转型分析作者：冯琳鸽来源：《现代营销·理论》2018年第04期摘要：面对“互联网+”浪潮的冲击，海尔成功转型的做法值得很多正在转型中的企业借鉴。
本文对海尔集团转型成功的做法进行总结提炼，给其他企业以一定的借鉴。
关键词：“互联网+” 海尔中国海尔成立于1984年，经过30多年的探索创新，逐渐发展成为国内首屈一指的龙头企业。
面对“互联网+”的潮流，海尔颠覆传统企业自成体系的封闭系统，致力于成为互联网企业。
海尔在互联网时代转型成功主要得益于以用户为中心、互联网化平台、生产智能化三个方面。
一、以用户为中心海尔作为中国家电行业的领军者，始终贯彻“以用户为中心”的理念，其三大平台：顺逛社群交互云品台、U+智慧家庭云平台、COSMOPlat工业云平台无一不体现用户为主的思想。
海尔推出的顺逛社群互交平台，颠覆了传统的商品到用户的单向流通模式，用户被纳入平台之中，可根据自身需要提出要求，平台会持续追踪用户使用情况，依据痛点不断迭代创新，引领产品升级，实现用户全流程的终身价值；U+智慧家庭云平台以海尔智慧家电为载体，可让全球用户体验180+种智慧场景方案，开启了“用户要，工厂造”的供需对接新时代。
在海尔智慧厨房平台场景中，用户不仅可以直接通过物联网向冰箱、烤箱、烟机等智能终端网器发送指令，还可以通过网器将需求、创意等直接与企业、资源方对接，成为海尔这个创业大团队的“合伙人”；COSMOPlat工业云平台是海尔推出的中国首个独创的、具备自主知识产权、把互联工厂模式产品化并可对外服务的工业互联网平台。
它将用户带入生产制造的第一线，解决了大规模与个性化定制的矛盾，因为用户的参与，生产效率得到提高，产品的价值得到提升。
目前，COSMOPlat已经开始对外提供社会化服务，其7大模块已经拓展至11个行业、10个区域，服务于1300家中小企业。
二、企业平台化在“互联网+”的背景下，海尔提出了“人人是创客”的口号，在企业内部掀起了管理变革，打造了一个“平台型组织”。
海尔的商业模式分析
海尔的商业模式分析海尔是全球大型家电第一品牌，1984 年创立于青岛。
目前，海尔在全球建立了 21 个工业园，5 大研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过 8 万人。
一、价值主见1.目标顾客：全部个人、企业、家庭现实及潜在客户2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主见还是给客户供给差异化的、技术领先的产品。
海尔集团依据市场细分的原则，开发差异化产品。
在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。
海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有肯定的消费群。
对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进展细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。
从客户选择上看，海尔既效劳中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。
在洗衣机市场上，海尔集团依据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，供给不同的产品。
例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。
针对北方的水质较硬的状况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸裂开软化作用，提高洗净度 20%以上，受到消费者的欢送。
针对农村市场，研制开发了以下产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富有的农村地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，格外适合宽阔农村市场。
随着互联网的时代降临，需求是共性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的共性化需求。
海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，依据用户需求去生产。
海尔市场细分太多了——其面临的是口味快速变化，并格外多样化的市场，这是一个巨大的挑战。
所以海尔要创商业模式就是向效劳模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。
战略角度下海尔集团组织结构变革探究
产业经济摘要：几乎所有企业在自身发展过程中，组织变革都是企业将面临的挑战。
成功的组织变革往往能协助企业向新的发展阶段进化。
本文以海尔集团为例，分析了其战略变化过程及在战略目标指引下的组织结构改革，强调着战略和组织结构是密切相关的，结构的变革要遵循战略的演变，最后给出相关建议。
关键词：海尔集团；战略角度；组织结构；变革一、前言组织结构是近年来企业的研究的重点,腾讯、阿里巴巴等互联网企业都在推行着结构变革。
这说明随着时代的不断进步，一个企业若想长久的生存，就要不断经历变革来适应环境的剧烈变化。
正如现代管理学之父彼得·德鲁克所说，“战略决定结构。
结构是实现某一机构的各种目标的一种手段，为了确保效率和合理性，必须使组织结构与战略相适应，即战略决定结构。
”企业战略是先进企业的成功之道，企业战略决定着组织结构，组织结构又在很大程度上辅助战略目标的实现，所以，企业组织机构的设计与改进，要挖掘与企业发展战略相匹配的结构模式。
二、海尔集团组织结构演变海尔自创立之初到发展壮大，期间多次进行发展战略的调整和改进，本文着重说明四次影响较为重大的组织结构变革，而海尔的每一次组织变革，大体上都是符合战略发展方向的。
（一）海尔集团战略变化过程。
1.名牌战略发展阶段。
九十年代末，中国冰箱市场需求旺盛，大多企业追求产量规模而忽视了质量，员工具有很大惰性，纪律涣散，员工素质低。
面临此时的困境，总裁张瑞敏集中力量实施品牌战略。
海尔集团“砸冰箱”事件引起社会各界广泛关注，当时有用户反映冰箱存在质量问题，张瑞敏为了提高全体员工的纪律意识，召开全体员工会议，砸掉76台冰箱。
2.多元化战略发展阶段。
改革开放后，家电行业竞争激烈，为了平衡单一的业务单元给企业带来的较大风险，需要通过发展新的业务。
为此海尔进入多元化战略阶段，主要聚焦于多品种、大规模、低成本。
海尔抓住机遇先后兼并了 18 家企业，使其在多元化经营和规模扩张方面，进入了一个更广阔的平台。
海尔的组织变革研究
海尔的组织变革研究摘要：如今，我们正在经历着信息革命。
信息革命对许多领域产生了影响，给经济社会带来了巨大的变化，同时也给实体经济的发展带来了巨大的挑战。
为了适应信息革命带来的各种变化，各行业的组织不得不大刀阔斧的进行改革创新。
海尔作为组织变革的成功案例，为适应环境变化制定了网络化战略，同时基于互联网的零距离、去中心化和分布式的影响而逐渐发展为互联网平台企业，打造共创共赢生态圈。
海尔的组织变革不是一蹴而就的，经历了五个阶段才制定出网络化组织结构，推行出人单合一的双赢模式，经营单元在自主经营体基础上升级演化出小微企业和按单聚散的利共体，构成多形态的开放的生态管理系统。
本文以海尔集团为例，分析了其组织结构改革及其相关演变过程。
关键词：组织变革；海尔集团；组织结构演变一、组织变革综述（一）海尔组织变革背景面临互联网环境的变化，传统的制造型企业进行创新变革更加迫切。
随着海尔集团自身规模的由小变大，从单一产品发展到多种产品和服务，从国内到国际，集团组织管理也逐步发展形成。
由于企业内外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在信息时代的发展。
在最初经济发展的时代，市场中的需求单一、供不应求的状况严重，其市场权力结构主要以企业发展为目标。
随着科技的发展，市场的发展日趋完善，而消费者的需求则向多元化发展。
为了应对市场环境的多方变化，在网络发展时代获取消费者的青睐，众多的企业在变化中创新，不断寻求解决方案：加大研发，突破市场局限。
海尔集团率先寻求解决方式，由于旧的组织形态局限于复杂无序的互联网环境，所以企业需要一种更具动态演化能力的不同于传统的组织形态，以无序对抗无序，以复杂对抗复杂。
海尔的变革致力于：整合、共享资源平台建设等降低成本，减少内部交易成本，将产品经营向服务经营发展，集成系统产品拓展，增强竞争力。
（二）国内外文献综述1、组织变革的要素构成及其关系Mintzberg and Westley（1992）指出，企业中的变革可能发生在最广泛、概念性的层次（如观念或文化），也可能发生在最狭窄、具体的层次（如某岗位上某任职者）。
商业模式转型、组织结构创新与企业成本管理——基于海尔集团链群组织的案例研究
商业模式转型、组织结构创新与企业成本管理——基于海尔集团链群组织的案例研究商业模式转型、组织结构创新与企业成本管理——基于海尔集团链群组织的案例研究一、引言随着市场竞争的日益激烈和全球化进程的不断加快，企业面临着许多挑战和机遇。
为了适应市场变化和提升竞争力，企业需要进行商业模式转型、组织结构创新以及成本管理方面的改革。
本文以海尔集团为例，通过对其链群组织的案例研究，探讨了商业模式转型、组织结构创新与企业成本管理在现代企业发展中的重要作用。
二、商业模式转型商业模式转型是企业适应市场需求和发展趋势的重要手段。
海尔集团在全球家电市场上迅速崛起，并成功实现了商业模式转型。
海尔集团通过不断创新与变革，从传统的家电制造商转变为以用户需求为导向的智能家居解决方案提供商。
通过将物联网技术与家电产品相结合，并提供与用户需求相匹配的定制化服务，海尔集团实现了差异化竞争，并在市场上取得了竞争优势。
三、组织结构创新组织结构创新是企业实现持续竞争优势的关键。
海尔集团通过引入链群组织模式，打破了传统的层级管理模式，实现了信息流、物流和价值流的无缝对接。
链群组织模式有效地激发了员工的创新潜力和团队合作精神，提高了企业的响应速度和灵活性。
此外，链群组织模式还能够更好地满足多元化市场需求，提供定制化的产品和服务，进一步提升了企业的竞争力。
四、企业成本管理企业成本管理是企业实现盈利和可持续发展的基础。
海尔集团通过链群组织模式，实现了成本的有效控制和优化。
通过在链群组织内部建立有效的信息共享和协同机制，海尔集团能够减少重复投入和资源浪费，提高产能利用率和降低生产成本。
此外，海尔集团还通过建立合理的供应链管理系统和物流分拨中心，优化了物流运作，降低了物流成本。
五、结论海尔集团的成功经验表明，商业模式转型、组织结构创新和企业成本管理是企业实现可持续发展的关键要素。
商业模式转型能够帮助企业抓住市场机遇，提升竞争力；组织结构创新能够提高企业的响应速度和灵活性，激发员工的创新潜力；企业成本管理能够有效控制成本，提高盈利能力。
海尔集团的平台化战略转型研究
海尔集团的多元化发展历程始于20世纪90年代。当时，国内家电市场竞争日 趋激烈，为了寻找新的增长点，海尔集团开始进军白色家电、黑色家电、家居集 成等不同领域。通过兼并收购、联合经营等方式，海尔集团不断扩大业务范围， 逐步实现了多元化发展。
至今，海尔集团已经形成了多元化的产业结构。除了传统的家电产品外，还 涉及到金融、物流、医疗、文化等多个领域。海尔集团的多元化战略不仅使其在 传统家电市场保持了领先地位，而且在其他领域也获得了不俗的成绩。
在财务战略实施方面，海尔集团主要从资金管理、成本控制和预算管理三大 方面入手。首先，在资金管理上，海尔集团注重资金的安全性和流动性，通过多 元化融资渠道和严格的资金管理制度，确保企业资金链的安全。其次，在成本控 制上，海尔集团通过精细化管理和科技创新，不断降低生产成本，提高企业的盈 利能力。
最后，在预算管理上，海尔集团实行全面预算管理，通过制定明确分配和利用。
海尔集团国际化战略的成功经验，给我们提供了许多启示。首先，注重研发 和创新是企业实现可持续发展的关键。只有不断推出符合市场需求的高质量产品， 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次，建立完善的销售和售后服务网络 对于提升企业在海外市场的竞争力至关重要。这不仅有助于提高产品的销售业绩， 还能为企业树立良好的口碑。
海尔集团国际化战略的目标是打造全球领先的生活电器品牌。通过在海外建 立生产基地、研发中心和销售网络，提高海尔在全球市场的竞争力。同时，海尔 还致力于为全球消费者提供定制化的产品和服务，满足不同国家和地区消费者的 需求。
为了实现国际化战略目标，海尔集团采取了一系列具体措施。首先，海尔注 重产品研发和创新，不断推出具有自主知识产权的优质产品。其次，海尔在海外 市场建立了完善的销售和售后服务网络，为消费者提供贴心的本地化服务。此外， 海尔还通过并购、合作等方式，与国际先进企业建立战略合作关系，提升企业的 核心竞争力。
张瑞敏：颠覆式创新再造海尔
【 编者按】做企业的，特别是传统企业，大家都很关心一个话题，在互联网时代，传统企业应该用什么模式来发展。
问题的关键在于，互联网时代要从大规模制造到大规模定制，怎样满足用户个性化需求是非常大的挑战，传统管理理论也将颠覆，我们该怎么办？事实上，全世界还没有一个现成的模式可学，海尔在这方面探索了很多年，也总结出一套互联网时代企业管理的新模式，也就是“人单合一双赢模式”，也想分享三部分内容：传统的企业战略和组织架构为什么要调整；海尔是怎么做的；我们追求的三个“无”目标。
传统的企业战略和组织架构将被颠覆传统企业战略和组织架构的理论基础，是亚当·斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，并体现在两点上：制造和组织。
在制造方面的体现就是流水线，有人说，第张瑞敏：颠覆式创新再造海尔我从事管理30多年，体会就9个字：企业即人，管理即借力。
企业好坏不在于有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人，驱动每个员工成为自己的CEO ，让他们自觉对企业资产负责。
管理即借力是说管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。
能整合多少资源，就会取得多大成功。
■ 文 / 张瑞敏*8月11日，久负盛名的美国管理学会（AOM ）第73届年会成功举行，作为世界最顶级的、探讨最前沿管理话题的学术峰会，共吸引来自80多个国家、超过1万名专家学者参加。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏成为本届年会唯一获邀并发表主题演讲的企业家嘉宾。
他分享了海尔在互联网时代的商业模式创新与组织变革探索，以及如何驱动每个员工成为自己的CEO ，海尔超前的创新与变革，在全球管理界产生巨大反响。
张瑞敏也成为第一个获邀在AOM 大会上围绕商业模式创新与组织变革进行主题演讲的中国企业家，第一次在国际场合阐述海尔网络化战略最新探索实践，第一次通过世界顶级管理学术平台，与全球近万名顶级专家学者进行交流。
本文为张瑞敏在美国管理学会第73届年会的演讲摘要，全面解析传统企业在互联网时代如何变得更成功。
海尔全面互联网化和组织惯例演进
创新受限
03
尽管海尔鼓励创新，但在实际操作中，员工往往受到现有流程
和规范的限制，难以充分发挥创新潜力。
原因分析
组织结构不合理
海尔的组织结构过于庞大和复杂，导致决策缓慢、响应市场变化的 能力下降。
部门利益冲突
各部门在追求自身利益的过程中，可能忽视整体利益，导致资源分 配不均和协作不畅。
创新氛围不足
尽管海尔提倡创新，但在实际工作中，员工可能受到传统观念和惯性 思维的束缚，缺乏敢于尝试和突破的勇气。
促进企业组织变革与 创新
本研究揭示了组织惯例演进对企业创 新和组织变革的推动作用，可以激发 企业探索新的组织模式和管理方式的 创新灵感。
03
推广先进的管理理论 和实践
本研究通过对海尔的深入分析和总结 ，提炼出具有普遍适用性的管理理论 和实践，可以在更广泛的范围内推广 和应用。
未来研究方向
01
深化对全面互联网化转型的研究
海尔鼓励员工提出创新想法和解决方案，并通过 持续改进和优化现有流程，以适应不断变化的市 场环境。
存在问题与挑战
组织僵化
01
随着企业规模的扩大和业务的复杂化，海尔的组织结构逐渐变
得僵化，难以适应快速变化的市场需求。
跨部门协作不畅
02
不同部门之间存在沟通壁垒和协作障碍，导致资源无法有效整
合，影响整体运营效率。
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REPORTING
2023 WORK SUMMARY
海尔全面互联网化和 组织惯例演进
汇报人：XX
20XX-01-14
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目录
• 引言 • 海尔全面互联网化战略 • 组织惯例演进理论 • 海尔组织惯例现状分析 • 全面互联网化对组织惯例影响分析 • 海尔组织惯例演进策略与建议 • 总结与展望
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海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究
随着互联网的快速发展，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这样一个时代背景下，海尔作为一家享誉全球的家电企业，积极调整组织结构，探索新的商业模式，实现了从传统企业向数字化企业的转型。
本文将围绕海尔在互联网时代的组织和商业模式变革进行研究。
一.海尔的组织变革
在互联网时代，海尔意识到，原有的传统组织结构已经不能满足企业发展的需求，因此开始进行组织变革。
在这个过程中，海尔强调实现组织扁平化，强调协作和信息共享，从而打造一个高效的数字化企业。
1.扁平化管理
传统企业往往形式严格，分工明确，层级繁多，但是这些问题却阻挡了企业创新和发展。
为了打破这些束缚，海尔开始进行扁平化管理。
这里的扁平化管理并不是简单地取消层级，而是打破界限，培育以项目为中心的协作团队，实现信息共享和优化流程。
海尔在组织结构的调整中，实行“用户至上，员工为王”的理念，通过激励员工的创新、协作和专业性，打造一个高效、任务驱动的团队。
2.信息化、数字化
海尔认为信息的获取和共享是扁平化管理的前提，因此通过数
字化手段实现管理的信息化和数据化。
海尔在ERP、CRM和HR等管理方面实现了系统上的数字化，通过人性化设计和智能化分析，让管理层与员工之间的交流变得更加简便和高效。
同时，在企业内部采用内部社交工具，为员工搭建多元化的交流平台，强化团队之间的沟通和合作，从而更有效地推动公司与团队的发展。
3.强调可持续经营
海尔认为企业经营需要有一个长期的视野，不仅要考虑经济利益，更要考虑企业的长期生存和可持续性发展。
因此海尔在组织变革中强调可持续经营，鼓励员工在创新之余，注重社会责任感和环境保护，以满足消费者、员工、股东等利益相关方的需求和期望。
二.海尔的商业模式变革
在互联网时代，随着消费者需求的不断变化，海尔对传统的商业模式进行了调整，推出了新的商业模式，以适应数字化的市场需求。
1.向服务模式转变
传统的家电企业很少提供服务，而是仅仅为顾客提供产品。
但是海尔意识到，以产品为唯一的销售元素已无法满足消费者日益增长的需求。
因此，海尔转向更重视服务的商业模式，并致力于建立一种全新的生态系统。
海尔通过在市场中推出服务、
租赁等多种销售方式，为消费者提供更多元化的选择，借此巩固品牌，在市场中获得合法的优势。
2. 提供差异化的产品和服务
海尔从原有的家电企业模式中突破，向“人工智能+物联网”方
向发展，通过在产品和服务上差异化发力，占领更多市场份额。
不仅如此，海尔还建立了涵盖数字化、精细化、服务化的新型平台，探索物联网在家电领域的应用，打造可持续的智能产品，努力满足不断变化的消费需求。
3. 引领全球市场
通过深度拓展全球市场，海尔构建了一个国际化的服务体系。
不仅如此，海尔不断创新，寻求与行业领先品牌合作的机会，不断推动企业的全球化战略，获得全球领军地位。
三.总结
以互联网为核心的数字化时代，海尔不断进行组织和商业模式变革，实现了从传统企业向数字化企业的转型。
海尔在组织变革方面实现了扁平化管理和数字化领导，打造了一个高效的协作团队。
在商业模式方面，海尔向服务化、差异化和全球化方向转变，顺应市场变化，形成可持续的商业模式，走出了一条可持续增长之路。
这让我们看到，随着互联网的不断发展，海尔也将继续推动变革，找到更可持续的经营之路，为未来的发展奠定更好的基础。
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革
中，积极探索新的路径，并逐步取得了成功。
除了上述所提及的组织和商业模式变革，海尔还在其他方面进行了创新。
一、在产品研发方面，海尔不断加大科技研发投入，并引入智能化和物联网技术，打造了一批领先行业的智能产品。
例如，智能冰箱、智能洗衣机等产品的推出，均进一步证明了海尔在智能家居领域的创新能力。
二、在设计方面，海尔提倡用户至上，注重消费者的需求，采取人性化设计，更贴近用户需求。
此外，海尔还在品牌营销方面进行着大量的尝试，注重策略营销和品牌效应，多次通过全球营销活动获得业界和消费者的好评，成功地打造出了全球瞩目的品牌形象。
三、在区域扩张方面，海尔积极拓展海外市场，通过市场化手段搭建起全球销售渠道，与世界各地的顶尖厨房家电品牌建立合作，开拓国际市场，彰显了全球化布局的潜力和优势。
总而言之，海尔在互联网时代的变革过程中，牢记以用户为中心的原则，注重创新和创新能力，积极拓展区域市场，推动数字化转型，实现了从传统企业向数字化企业的快速转型。
海尔在不断探索和创新中，提出了一些可供其他企业参考的经验和启示，例如强调扁平化管理、注重用户体验、打造可持续的商业模式等。
这些经验和启示的应用，有助于企业在适应数字化时代的发展方面更加灵活和深入，不断发展壮大。