内部环境：资源、能力和核心竞争力
战略管理MBA4内部环境
内部资源、能力分析的思路 战略竞争力
核心竞争力
产生竞争优势 的资源与能力
发现核心 竞争力
竞争优势
能力
一组资源 的整合
资源
* 有形 * 无形
持久性竞争 优势的标准
* 有价值的 * 稀缺的 * 难以模仿的 * 不可替代的
核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特 别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术的学识。”
——普拉哈拉德、哈默 core competences are the collective learning in the
organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
营销能力分析—产品竞争能力
产品竞争能力分析 为改进产品组合和开发新产品指明方向，包括对 各产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结 构性等方面的分析
产品市场地位：知名度、美誉度、产品形象、市场占有率 和市场覆盖率
产品收益性：ABC分析、边际利润分析和量本利分析 产品成长性：销售增长率、市场扩大率 产品竞争性：质量、外观、包装、价格、服务等 产品结构性：产品线及产品组合
财务 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了 资产负债率、资金周转率、可支配现
资源 企业的投资能力和资金使用的弹性
金总量；信用等级
有 形
实物 资源
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业 土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的 能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准
企业内部资源能力和核心竞争力
企业内部资源能力和核心竞争力企业的发展和竞争力是依赖于其内部资源和能力的，其中核心竞争力是企业在竞争中脱颖而出的重要因素。
本文将探讨企业内部资源能力和核心竞争力之间的关系，以及如何提高企业的核心竞争力。
一、企业内部资源能力的定义和特点企业内部资源能力指的是企业所拥有的各种资源和能力，包括人力资源、物质资源、技术资源、品牌资源等。
这些资源和能力是企业的基础，它们决定了企业的生产能力和竞争优势。
企业内部资源能力具有以下特点：1. 多样性：企业内部资源能力是多元化的，涵盖了各个方面的资源和能力，比如人才、设备、技术等。
2. 可塑性：企业内部资源能力是可以通过培训和学习不断提升和改善的，这也为企业提高核心竞争力提供了机会。
3. 稀缺性：某些资源和能力在市场上是相对稀缺的，企业如果能够拥有并善于利用这些稀缺资源和能力，将会获得较强的竞争优势。
二、企业内部资源能力与核心竞争力的关系企业内部资源能力决定了企业的核心竞争力。
一个企业如果拥有丰富的资源和强大的能力，将会在竞争中占据有利地位，与其他企业形成差异化竞争。
1. 资源与能力的互相促进：企业的资源和能力通常是相互依赖和互相促进的关系。
比如，优秀的人力资源可以提升企业的创新能力和技术水平，而先进的技术资源和设备也能增强人力资源的生产力和创造力。
2. 资源和能力的整合：企业需要将各种资源和能力有机地整合起来，形成有力的竞争武器。
这些整合的资源和能力构成了企业的核心竞争力。
三、如何提高企业的核心竞争力要提高企业的核心竞争力，需要从资源和能力两个方面入手。
1. 资源管理和优化：企业应该合理配置和管理各种资源，优化资源的使用效率。
管理人力资源时，可以通过招聘、评估、培训等手段来提升人员素质和能力；管理物质资源时，应该进行精细化管理，减少浪费，提高资源利用率；管理技术资源时，要关注技术创新和研发，不断更新和提升技术水平。
2. 能力培养和提升：企业应该注重员工的综合素质培养，提高团队的协作和沟通能力。
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析目录：•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析•核心竞争力分析•价值链分析（波特价值链理论）•内部环境分析方法（IFE,CPM）一、企业资源与能力分析1.企业资源分析•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。
•资源分析：•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。
有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用2.企业能力分析企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。
资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力•营销能力--营销部门。
①产品/服务:生产线的宽度。
②获取有用市场信息的能力。
③市场占有率。
④分销渠道:数量、规模和控制程度。
⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。
⑥产品/服务的形象、声望、质量等。
•财务能力-财务部门。
①获取短期资本的能力。
②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。
③相对于行业和竞争对手的资金成本。
④与所有者、投资人和股东之间的关系。
⑤收益比。
⑥有效资本、资本结构的灵活性。
⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
•运营能力-生产、运营与技术部门。
①材料的成本和可利用度,与供应商的关系。
②存货控制系统、存货周转。
③经济规模。
④设施位置;设施布置和利用情况。
⑤设施的技术有效性及利用能力。
⑥纵向一体化程度;附加值和利润率。
⑦设备的效率及成本一收益比。
如何分析企业的内外部环境？
如何分析企业的内外部环境？分析企业的内外部环境是制定战略规划的重要基础。
以下是一些常见的方法和考虑因素：1. 内部环境分析：- 企业资源和能力：评估企业的人力资源、财务资源、技术能力、生产能力等，确定企业的优势和劣势。
- 核心竞争力：分析企业的独特卖点、竞争优势和核心能力，以区别于竞争对手。
- 管理和组织结构：评估企业的管理团队、组织架构和决策流程，确保其支持战略目标的实现。
- 企业文化和价值观：了解企业的文化和价值观，以及它们如何影响员工行为和企业形象。
2. 外部环境分析：- 宏观环境分析：考虑政治、经济、社会、技术等宏观因素对企业的影响，如政策法规、经济周期、人口变化、科技创新等。
- 行业分析：研究所在行业的市场规模、增长趋势、竞争格局、行业壁垒等，把握行业发展动态。
- 竞争对手分析：了解主要竞争对手的产品、市场份额、策略、优势和劣势，以便制定相应的竞争策略。
- 客户分析：研究目标客户的需求、偏好、购买行为等，以满足客户需求并提高客户满意度。
3. 分析工具和方法：- SWOT 分析：评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业制定战略。
- PESTEL 分析：分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对企业的影响。
- 五力模型：用于分析行业竞争格局，包括供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁和现有竞争者的竞争程度。
- 价值链分析：研究企业内部的价值创造过程，识别关键环节和优化机会。
分析企业的内外部环境需要全面考虑各种因素，并结合适当的工具和方法。
通过深入了解企业的优势、劣势、机会和威胁，企业可以制定相应的战略，以适应市场变化，提高竞争力，并实现可持续发展。
战略管理内部资源与能力分析
战略管理内部资源与能力分析
（二）核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客 户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争 者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价 值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物 流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心能力的识别：
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在 竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能 会造成对等的竞争。只有当企业创造并发 展了那些与竞争对手共有能力不一样的能 力时，才会产生竞争优势。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
•核心能力的识别：
3、难于模仿的能力——是其他企业不能 轻易建立的能力
n 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
有关企业能力的传统分析方法
有关企业能力的传统分析方法
知识——企业能力的新视野
n 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
n 3、财务（金融）资源分析
n 资产结构（固定、流动、无形资产）
n 负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本 金、公积金、未分利润）
n 利润数额及比例 n 销售收入 n 总成本 n 公司盈利 n 现金流量 n 融资渠道 n 投资风险
•行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。
内部环境分析
务能力和组织管理能力等组成。 (1)研发能力。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发 过程和研发效果几个方面进行衡量。 (2)生产管理能力。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、 生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。 (3)营销能力。企业的营销能力可以分解为以下三种能力：产品 竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。 (4)财务能力。企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金 的能力;二是使用和管理所筹资金的能力。 (5)组织管理能力。组织管理能力主要可以从以下一些方面进行 衡量： ①职能管理体系的任务分工;②岗位责任;③集权和分权的情况; ④组织结构(直线职能、事业部等);⑤管理层次和管理范围的匹配。
经营管理活动的基础，一般都可以通过目前的会 计方式来计算其价值。 • 财务资源 ：包括资金、债权和其他权利。 • 实物资源 ：主要是指在使用过程中具有物质形 态的固定资产，包括工厂车间、机器设备、工具 器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。
战略管理：思维与要径
4–8
• 无形资源 • 主要包括时空资源、信息资源、技术资源、
战略管理：思维与要径
4–12
• 文化资源：是由企业形象、企业声誉、企业凝聚
力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征 的无形因素构成的一项重要资源。与有形资源比 较，其缺乏直接的数量化特征，没有一个客观数 据基础，是由一系列社会形象或文化形象的形式 存在于评价者心中，与其载体密不可分，文化资 源的形成与发展是其他资源效力发挥的累积结果， 可以迁移到被兼并或被控股的公司和新成立的企 业中，企业形象、品牌信誉等还可以从原来产品 转移到新产品中。
4–17
4.2 企业资源与能力
• 3.资源与能力比较 （表4-2）119页
企业战略管理企业内部环境分析
外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境
有吸引力的行业：行业结构特点预示着 超额利润
战略设计：选择特定行业中可获却超额利 润的战略
资产或技能：实施所选战略所需的资产或 技能
因此，超额利润是由外 部环境特点决定的，而
战略实施：选择战略行动以有效实施战略
不是公司独特的资源或
能力。
超额利润：获取超额利润
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➢物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以 及采购渠道。
➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
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3
内部环境（条件）分析的重要性
战略制定者为了有效地制定和选择战略， 必须对内部优势和弱势进行识别与评价。
格兰特（R. Grant）：当外部环境处于多 变状态时，公司本身的资源和能力可能会成 为决定企业特征的更为稳定的基础。因此:
用有能力做什么来定义企业，比用
10
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合 对战略的决定性影响。
以资源为基础的竞争 优势理论认为，任何一家 公司都是资源与能力的独 特组合，这些资源和能力 是组织战略的基础和利润 的重要来源。
资源：企业生产过程的投入
能力：将众多资源结合运用来完成一项任 务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
满足什么需要来定义企业，可为战略
的制定提供更为持久的分析基础。
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4
内部环境ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ析的重要性
更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 决定企业盈利能力的两个要素:企业基 于资源与能力的竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新 的商业模式加速思维模式转变
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5
内部环境分析的重要性
公司内部资源能力分析MBA
核心竞争力作为竞争优势的来源使用时，会造成一种两难的 处境，即所有的核心能力会潜在地造成核心地僵化。
01
企业外部环境发生地事件可能会使企业的核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创新。
02
核心竞争力：注意和提示
外包：从外部提供者处购买一种创造价值的服务的行为。
1
企业外包的原因：
2
企业不拥有在所有基本和支持活动中实现竞争优势所需的资源和能力。
戴尔的相对成本优势（1998年）
某汽车公司的价值链分析
现状
可改进之处
配件没有统一的采购体制 内部采购造成成本压力
固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长)
促销力度低于同行 原品牌形象开始削弱
服务/配件
品牌管理/ 市场促销
分销/销售
生产
采购
研究与开发
IT
组织
加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能
3
它允许企业集中在它的核心竞争力上以创造价值。（有所为，有所不为）
4
典型事例：
5
DELL、NIKE、REEBOK、ESPRIT、海尔
6
美特斯邦威
7
外包（OUTSOURCING）
塑料成品
计算机用线缆装配
成立PC事业部,迈入准系统领域， 营业额突破100亿新台币
快速的模具设计制造和维修能力（专长于精密机械加工）
物流的输出
生产运营
物流的输入
公司基础
人力资源管理
技术发展
采 购
利
润
利
润
价值链
支持活动
基本活动
价值链是一个模块，企业用它来了解自己的成本地位，并找出能够促进执行业务层战略的多种方法。
第2讲_企业内部环境分析
组织资源
指企业协调、培植各种资源的技能，比有形资源、无形资源更难以准确的界定
蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式
2.企业能力分析
企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
产品所拥有的某种质量水平必须对顾客具有价值
（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？
自身的质量水平要比竞争对手更有效
（3）它是否很难被模仿或复制？
质量水平如果很容易的被竞争对手模仿，则无法成为核心竞争力
战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。
通常可以运用战略地图和价值链进行企业核心竞争力分析。
能力
内容阐释
研发能力
研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。企业的研发活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量
生产管理能力
生产活动是企业最基本的活动。主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理
②财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等
资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值
无形资源
①含义：是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源
②通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业家才能、团队能力、企业文化及企业经验等
③是一种十分重要的企业核心竞争力的来源
第三章内部环境分析
四、资源与能力的区别
通常，企业可能会拥有稀缺的和有价值的资源， 但是如果没有有效运用这些资源的能力，企业也 无法能够创造出独特的企业竞争力。
更重要的是，即使是企业并不拥有独特的资源， 它们也可能创造出竞争优势，例如，当企业拥有 竞争对手所缺乏的组织能力时，企业就能力借此 来比竞争对手更有效和有效率地运用并不独特的 资源。
RHB银行的做法反映出了它能够通过对自身资源 与能力的分析而认识到其优势与劣势所在，并能 够很好地将自身优势与市场中的机会相结合，从 而获得了良好的竞争绩效。
第一节 企业资源与能力
一、企业内部环境分析的必要性 二、企业的资源 三、企业的能力 四、资源与能力的区别
一、企业内部环境分析的必要性
竞争优势是战略管理研究的基本议题。 竞争优势的一个明显表现就在于企业能够比竞争
稀缺性并不一定意味着某项资源和能力或其组合是企 业唯一拥有的，因此该特性具有程度上的区别。
二、VRIO分析框架
(三)难以模仿
难以模仿的资源和能力是其他企业不能轻易获得或开 发的资源和能力。
如果这种有价值和稀缺的资源和能力是竞争对手可以 在较短时间内通过模仿而获得的，显然企业无法能够 持续地在市场中获得高于行业水平的盈利。
者向顾客提供更高的价值。 价值的创造主要是由企业通过对自身所拥有的资
源和能力进行创新性地组合利用而实现的。 随着技术进步和全球化趋势的发展，先前的一些
因素已经很难为企业带来持续的竞争优势。 在如今外部环境变动比较大的情况下，企业内部
的资源和能力能够作为一种更为稳定和有保证的 竞争优势来源。
二、企业的资源
引导案例
企业制定战略规划的“五看三定”方法
企业制定战略规划的“五看三定”方法一、五看1.看内部环境：企业首先需要对自身的内部环境进行全面的了解和分析，包括企业的资源、能力、文化、组织结构等方面。
这有助于企业识别自身的优势和劣势，明确自身的核心竞争力所在。
2.看外部环境：企业还需要对外部环境进行全面的分析，包括行业竞争格局、市场趋势、政策法规和社会环境等因素。
通过对外部环境的认知，企业可以识别市场机会和威胁，并为制定战略规划提供依据。
3.看竞争对手：企业需要对竞争对手进行全面的分析和了解，包括其战略定位、产品和服务特点、市场份额等方面。
通过对竞争对手的研究，企业可以找出竞争对手的弱点和优势，为制定战略规划提供参考。
4.看客户需求：企业需要深入了解客户的需求、偏好和行为，包括消费者需求和企业客户需求。
通过对客户的研究，企业可以确定市场细分和目标客户群体，挖掘潜在的市场机会。
5.看未来发展：企业还需要对未来的发展进行预测和展望，包括行业变革、技术发展趋势和市场前景等方面。
通过对未来发展的预见，企业可以调整自身的战略方向，应对市场的变化和挑战。
二、三定1.定战略定位：根据对内部和外部环境的分析，企业需要明确自己的战略定位。
战略定位是指企业在市场中选择的位置和特点，它包括目标市场、目标客户群体、产品和服务的特点等。
战略定位的明确有助于企业在市场中找到差异化的竞争优势。
2.定核心竞争力：企业需要明确自己的核心竞争力所在，即企业在市场中具有持续竞争优势的能力和资源。
核心竞争力可以包括技术优势、品牌声誉、供应链管理等方面，它是企业长期发展的基础。
3.定战略行动计划：企业需要制定具体的战略行动计划，包括市场拓展、产品创新、资源配置等方面。
战略行动计划是指企业在战略定位和核心竞争力的基础上，通过具体的行动来实现战略目标。
通过“五看三定”方法，企业可以全面地了解和分析内外部环境，明确自身的核心竞争力和战略定位，制定具体的战略行动计划。
这有助于企业在竞争激烈的市场中找到差异化的竞争优势，实现长期的可持续发展。
SWOT分析 发现企业核心竞争力与优势要素
SWOT分析发现企业核心竞争力与优势要素SWOT 分析是一种常用的战略管理工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以深入了解自身的内部和外部环境，并从中发掘核心竞争力和优势要素。
本文将通过SWOT分析方法，探讨如何发现企业的核心竞争力与优势要素。
一、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的优势和劣势。
1. 优势要素分析优势要素指的是企业在产品、技术或其他方面相对于竞争对手的优势。
通过分析企业内部资源、技术实力、品牌声誉等方面，可以确定企业的核心竞争力。
例如，一个电子产品企业具有先进的研发技术，可以独立研发出高质量的产品，并且拥有自主品牌，这些因素可以成为其核心竞争力的要素。
2. 劣势要素分析劣势要素指的是企业在产品、技术或其他方面相对于竞争对手的劣势。
通过分析企业内部的薄弱环节、制约因素等方面，可以确定企业的劣势要素。
例如，一个传统制造业企业在技术研发方面相对滞后，无法及时推出领先的产品，这些因素可能成为其劣势要素。
二、外部环境分析外部环境分析主要关注企业面临的机会和威胁。
1. 机会分析机会指的是企业外部环境中有利于企业发展的条件。
通过分析市场趋势、竞争对手的状况、政策环境等方面，可以确定企业所面临的机会。
例如，一个餐饮企业所在地区的人口增长迅速，市场需求不断扩大，这为企业的发展提供了机会。
2. 威胁分析威胁指的是企业外部环境中不利于企业发展的因素。
通过分析市场竞争态势、行业政策变化等方面，可以确定企业所面临的威胁。
例如，一个电商企业所在的行业竞争激烈，进入壁垒较低，存在着很多竞争对手，这些因素可能成为其面临的威胁。
三、决策分析在进行SWOT分析后，企业需要根据分析结果制定相应的策略。
1. 利用优势应对机会企业应充分利用自身的优势要素来抓住机会，开拓市场。
例如，一个具有研发实力的企业可以通过推出新产品来满足市场需求。
2. 克服劣势应对威胁企业应积极寻求解决劣势要素的方法，以应对外部威胁。
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力课后作业（下载版）
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力一、单项选择题1.企业在制定战略之前需要对其内部因素进行分析，下列各项中，属于企业内部因素中的企业资源的是（C）。
ABC属于企业的能力A.研发能力B.生产管理能力C.专利技术D.营销能力2.下列关于组织资源的说法正确的是（B）。
A.组织资源可以将有形资源或无形资源整合在在一起，因此也叫企业能力B.组织资源是最难以确定的资源C.组织资源可以等同于企业文化D.由于组织资源是无形的，因此也是属于无形资源中的一种3.近几年来，电子产品发展迅速，相应的技术更新换代也非常快。
则相应的技术缺乏了核心竞争力资源的（D ）特性。
A.稀缺性B.不可替代性C.不可模仿性D.持久性4.甲企业是一家家电制造企业，在进行市场调查时，收集了许多关于家电行业的发展情况，以及行业发展的平均水平。
甲企业采用的评价方法是（ B ）。
A.企业的自我评价B.行业内部比较C.基准分析D.竞争对手信息5.甲企业是刚成立几个月的小餐馆，常以该市餐饮业的龙头老大乙企业作为比较对象。
甲企业采用的基准类型是（B）。
A.竞争性基准B.过程或活动基准C.一般基准D.顾客基准6.某旅店一直以国际航空公司的服务标准要求自己，力求可以做到像他们一样为顾客提供最完美的服务。
该旅店采用的基准类型是（ C ）。
A.竞争性基准B.过程或活动基准C.一般基准D.顾客基准7.下列各种分析活动中，执行起来最为简便的是（ A ）。
A.甲公司对固定资产的分析B.乙公司对服务质量的分析C.丙公司对开发的新技术的分析D.丁公司对公司与政府关系的分析8.某企业每年都会检查车间生产线，并改进或取消生产效率低下的生产线，以减少原材料及存货的积压。
该企业关注的价值链驱动因素是（ C ）。
A.市场差异化B.质量保证C.链条组织D.产品差异化9.某大型家电制造企业将扩大生产，因此在原厂址旁建造新厂房。
以上叙述中涉及到的活动是（ A ）。
A.企业的基础设施建设B.生产经营C.市场营销D.技术开发10.某企业为了超越竞争对手，除了保证产品质量外，还进行大量宣传，让消费者熟知本企业的品牌，从而提高了自己的市场份额。
公司战略管理企业内部环境分析
公司战略管理企业内部环境分析1. 概述企业内部环境分析是公司战略管理的关键部分，通过评估和分析企业内部的资源和能力，有助于确定组织的优势和劣势，对战略决策起到指导作用。
本文将对公司战略管理中的企业内部环境进行全面分析。
2. 组织结构和文化公司的组织结构和文化是企业内部环境的重要组成部分。
组织结构决定了权责关系、信息流通和决策层级。
而企业文化则涵盖了价值观、行为规范和工作氛围等方面。
一个有效的组织结构和积极的企业文化能够促进团队合作和员工激励，提高组织绩效。
3. 人力资源管理人力资源是企业的核心竞争力之一，对于战略管理至关重要。
人力资源管理包括员工招聘、培训发展、绩效评估和激励机制等方面。
一个优秀的人力资源管理系统能够吸引和留住高素质的人才，提高员工的工作满意度和生产力。
4. 财务管理财务管理是企业内部环境中的另一个关键要素。
通过对财务状况的全面分析和资金的合理运用，企业能够做出明确的财务决策。
财务管理涉及资金流入流出的预测和控制、财务报表的编制以及投资和融资的决策等方面。
良好的财务管理有助于提高企业的盈利能力和财务稳健性。
5. 产品和服务质量产品和服务质量是企业在市场竞争中的重要因素之一。
通过对产品和服务质量的检查和改进，企业能够提高顾客满意度，增加市场份额。
同时，良好的产品和服务质量也可以帮助企业建立良好的品牌形象，提高市场竞争力。
6. 研发与创新能力研发与创新能力是企业保持竞争优势的关键。
在快速变化的市场环境中，企业需要不断推出新产品和服务，满足顾客不断变化的需求。
通过加强研发与创新能力，企业能够提高产品的竞争力，拓展市场份额。
7. 操作效率和流程管理高效的操作和流程管理能够提高企业的生产效率和运营效益。
通过优化业务流程和引入信息技术等手段，企业能够降低成本、提高资源利用效率。
同时，有效的流程管理有助于减少错误和延误，提高客户满意度。
8. 供应链管理供应链管理是企业内部环境中的重要组成部分。
内部环境分析：资源、能力与核心竞争力
第4章内部环境分析：资源、能力与核心竞争力本章学习目标：●了解内部环境分析的目的及重要性；●定义与区分资源、能力概念●了解有形资源与无形资源内涵；●领会企业核心竞争力的内涵和标准；●熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法。
一、内部环境分析的目的和重要性企业内部环境分析的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业内部优势与弱点。
二、内部环境分析的目的●弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；●了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)；●明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。
外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
三、内部环境分析的重要性从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。
当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之面生。
但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。
因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。
唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。
四、企业资源与能力1、企业资源企业的资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。
表4-1：资源的分类资源不等于能力。
虽然资源有重要价值，但仍然不是能力。
能力可分成组织能力和个人能力两部分。
3、企业价值链（1）企业价值链的概念迈克尔·波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。
第三章-战略分析——内部资源、能力与核心竞争力(完整版)
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力本章考情分析本章属于重点章。
主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会与威胁的分析，最终制定企业战略。
本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部环境分析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。
本章为第六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。
本章基本结构框架第一节 战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成 （一）企业资源（★） 1．企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
2．主要的企业资源（2009年、2010年、2011年多选） 企业的资源主要分为三种：（1）有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
（2）无形资源，是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
（3）组织资源，是指企业协调、配置各种资源的技能。
战略的内部因素分析 企业内部因素的构成核心竞争力的辨别评价核心竞争力【相关链接1】（1）资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。
（2）无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。
（3）将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。
【例题1·多选题】下列关于企业资源的表述中，正确的有( )。
（2010年）A．企业文化和组织经验属于企业的组织资源B．企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C．企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D．企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】CD【解析】企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。
企业内外环境分析与SWOT评估
企业内外环境分析与SWOT评估企业内外环境分析与SWOT评估是管理者在制定战略计划和决策时常常采用的方法之一。
通过对企业内外环境的全面分析，可以更好地了解企业所处的竞争环境，并在此基础上制定相应的策略，以便应对各种挑战和机遇。
首先，我们来进行企业内部环境分析。
企业内部环境包括企业的资源、能力以及组织结构等要素。
资源分为有形资源和无形资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
能力是指企业在资源基础上形成的核心竞争力，包括市场开拓能力、产品研发能力等。
组织结构则决定了企业内部的权责关系、协作机制以及决策层次等。
其次，进行企业外部环境分析，外部环境主要由政治、经济、社会文化、技术以及竞争等因素组成。
政治因素包括政策法规、政府政策对企业的影响等。
经济因素包括宏观经济环境、市场需求、竞争对手等。
社会文化因素包括消费者需求、文化背景、人口结构等。
技术因素是指技术创新和应用对企业产业链影响。
竞争是企业生存和发展的重要因素，企业需要了解竞争对手的策略、产品等信息。
企业内外环境分析的目的是为了发现企业面临的机会和威胁，同时也为了分析企业的优势和劣势。
在这个基础上，我们可以进行SWOT评估。
SWOT评估即分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
优势和劣势主要从内部环境分析中得出，机会和威胁主要从外部环境分析中得出。
企业的优势是指企业相对于竞争对手的核心竞争力和优势资源、能力等方面的优势。
例如，企业拥有领先的技术、品牌知名度、成本优势等。
企业的劣势则是指企业相对于竞争对手的劣势和不足之处。
例如，企业在市场份额、品质控制、管理水平等方面存在不足。
机会是指企业通过外部环境分析发现的可以带来增长和发展的机会，例如新兴市场的开拓、政府政策的支持等。
威胁则是指企业通过外部环境分析发现的可能会对企业造成负面影响的因素，例如竞争加剧、市场需求下降等。
内部环境资源能力和核心能力
目 录
• 内部环境 • 资源能力 • 核心能力 • 内部环境与资源能力的关联 • 核心能力的构建与提升
01
内部环境
组织文化
01
组织文化是组织内部环 境的灵魂，它影响着员 工的行为和思维方式。
02
组织文化可以激发员工 的归属感和忠诚度，提 高员工的工作积极性和 创造力。
信息处理
对收集的信息进行整理、分析和提 炼，为企业决策提供支持。
信息安全管理
加强信息安全管理，保障企业信息 安全和客户隐私。
04
03
核心能力
技术能力
技术研发能力
指企业进行技术研究和开发的能 力，包括技术人员的数量、研发 经费的投入、专利的数量等。
生产制造能力
指企业将技术转化为产品的能力 ，包括生产设备的先进程度、生 产流程的优化程度、生产计划的 执行能力等。
组织结构还需要考虑组织的规 模和业务特点，以满足组织的
实际需。
组织结构需要不断地优化和调 整，以适应外部环境和内部变
革的需要。
组织制度
组织制度是组织内部环境的规范和准 则，它规定了员工的行为规范和操作 流程。
组织制度还可以提高员工的工作效率 和执行力，促进组织的可持续发展。
组织制度可以保障组织的稳定性和可 靠性，降低风险和不确定性。
投资购置先进的设施和设备，提高企业的生 产能力和效率。
物资管理
建立科学的物资管理体系，确保物资的合理 使用和有效保管。
物资处置
及时处理废旧物资，优化企业资产结构。
信息资源
01
信息收集
通过多种渠道收集市场、竞争对手 和客户需求等信息。
信息传递
建立高效的信息传递机制，确保企 业内部信息流通顺畅。
资源、能力与核心竞争力
资源、能力与核心竞争力内容提要：资源、能力是企业决策的基本依据，也是管理学中最常用的概念之一。
核心竞争力是20世纪90年代初出现的新概念，由于它提供了企业战略思考的新思路，现已成为管理学中最时髦的词汇之一。
企业的核心竞争力是由企业拥有的资源和运用资源的能力构成的,资源和能力连同市场是决定企业发展前景的三大要素。
然而，目前学术界在有关资源、能力以及核心竞争力的相互关系方面，还缺乏深入的研究，本文在这方面作了探索.一、关于资源和能力1．学者们用资源和能力的混合体解释竞争力因为资源和能力关系密切，其概念学术界一直未能给与明确的界定,或者是故意回避这个棘手的问题.多数学者根本不理会两者区别，倾向于用资源和能力的混合体解释竞争力。
(1)伊丹敬之把企业的经营资源分为由厂房、设备、人员、资金、原料等组成的有形资产，和由顾客信用、商标知名度、技术与知识、工作士气、经营方式等组成的无形资产。
由于无形资产具有共同使用和重复使用的特点，其组合可产生相乘效果,如多种产品共用同一品牌所带来的优势，为实现企业的战略提供了有力的支持。
（2）Montgomery和Collis在“资源竞争：90年代的战略"一文中提出了价值资源的概念.他们认为,企业是各种资源的集合体，企业竞争优势归功于拥有价值资源的状况。
而资源的价值取决于需求、稀缺性和独占性；资源可分为有形的物质资源,诸如品牌信誉或专有技术，以及体现在企业日常业务、工作流程和企业文化中的组织能力等无形资源.检验价值资源的5条标准是难以模仿、所带来的竞争优势较为持久、所带来的收益为组织而非个人所独占、难以被替代、相对竞争对手而言的价值。
这实际上就是核心竞争力的特征。
2．资源和能力在概念上有重大区别资源和能力是两个关系密切然而实质不同的概念,它们在经济发展中所起作用也不同。
（1)所谓资源，就是可以被人们利用来创造社会财富的一切有形和无形的客观存在。
资源是与财富联系在一起的，因此有的词典干脆把资源定义为“社会财富的来源”.资源的存在形态主要包括自然资源、人力资源、信息资源（知识、情报、技术、管理经验、品牌等）、资本（实物与货币)、社会资源(关系）等5种。
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关于竞争优势的观点
▪企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手
自下而上/自上而下/全企业 高
整个企业 主要的推动者 指导和流程管理
30
核心能力是战略能力
资源 ▪输入生产 过程的资源
输入
能力
▪一组资源 的整合
核心竞争力
重 点
▪一种战 强
略能力 化
是 满足持续竞争
优势的判断 否
能力
资 源
▪非战略资 取
源的整合 舍
31
外包（Outsourcing）
外包——从外部供应商获取价值创造活动
27
核心业务流程系统分析
企业
资本
信息
人力
产品开发的业务流程
供
应
满足顾客要求的业务流程
商
顾 客
采购业务流程
控制 28
核心业务流程分析与思考
➢通过TQM是否在不断改进产品质量和上乘的服务 ➢BPR（业务流程重组）的可能性 ➢以TQM和BPR为基础业务流程优化思考
29
TQM、BPR与业务流程优化
改进程度 重点 频率 范围
时，是否面临成本劣势？ ▪ 组织问题（不可替代的能力）——竞争者的战略和行动也是在支持一种获取
有价值的，稀有的，难以模仿的资源而进 行组织活动吗？
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核心竞争力必须是
▪ 有价值的能力 ——能为企业在外部环境中利用机会，降低威胁 而创造价值的能力
▪ 稀有的能力 ——极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力
▪制订成本标准(标杆法) (与竞争者比较/与自身比较/与其它行业比较)
▪分析成本差异的主要来源 ▪判断与竞争者比较的成本水平
说明:战略成本分析时,支援活动中的“企业基础设施”改为“一般管理”
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成本差异的主要来源
▪原材料、零部件、能源、采购费用...... ▪技术上差异，工厂设备的先进性（固定成本，效率，生产参数......) ▪经营成本(规模经济性,学习曲线效应,操作,组织......) ▪不同地区的通货膨胀率\汇率(全球范围),劳动力成本 ▪营销成本(推销,广告......) ▪运输成本(采购,发货) ▪产品自出长到到达用户手上的成本差额(与预期成本比较)
Capabilities Competencies
Competitive Advantages
5
资源
资源的概念——指企业投资用于向顾客提供有价值 的商品与服务的生产要素,包括有价 值的有形资产和有价值的无形资产
6
有价值的有形资产
实物资产
•有工艺价值的厂房与设 备 •在黄金地段的房地产 •世界范围的分销设施 •自然资源矿床 •现金
为补充企业的活动， 企业执行有价值的活动
企业要想办法成为一些购买者价值链 内的一部分。 差异化战略的基础就是企业有能力。 在顾客价值链中起到作用，以创造价值。
不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。
23
价值链分析
RBV的企业基本假设 ——资源异质性假设 （企业受生产性资源约束，不同企业拥有不同的生产性约束） ——资源不可移动性假设 （企业的某些资源，要么复制价昂；要么没有供给弹性）
70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击GM的市场 地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来 是三点：
▪ 不断降低成本 ▪ 不断提高质量 ▪ 缩短产品开发周期
即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中 形成竞争优势。
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执行能力（Competence)
原因——资源有限，集中有限资源开发少数几个核心能力
好处——有利于在特定领域为顾客提供超级服务
——引入一流水平的能力
——促使业务能力流程重组
——分散风险
——弥补自己资源与能力的不足
警惕——防止核心竞争力“刚性”
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保持企业适应外部环境变化的柔性
➢ 核心竞争力并非永恒不变，只能在一定时期内起到作用 ➢ 任何企业的核心竞争力都潜伏着演变成为“核心刚性” ➢ 核心刚性将影响企业为适应外部环境变化而采取的战略
资产 店内运作 市场销售 全球连锁
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关心核心能力（核心竞争力）的观点
▪ 基于知识和能力的核心能力观点 ▪ 基于资源的核心能力观点 ▪ 基于运行与制度的活动系统观点 ▪ ……
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识辨核心竞争力
RBV的中心问题是“企业做什么”是企业成功的基础。
于是，用RBV评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是
价值链活动上的竞争优势来源——不可转移的独有资源，主要体现在： 资源，流程和技能上
价值链分析的作用——帮助识辨那些资源和能力能够增加价值
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价值链活动环节上的整合分析
整合的活动特点分析（与竞争者比较分析） 战略成本分析 核心业务流程系统分析
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战略成本分析
▪活动细分与建立成本数据 (基于活动成本会计)
拥有优势，该企业就具有竞争优势。
▪当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时， 说明它
获得了竞争优势。
——戴维·贝赞可（公司战略经济学）
▪如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，
它就获得了竞争优势。
——公司战略经济学
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建立竞争优势
▪ 一般需要3~4个核心能力组合（MckinstyRule） ▪ 例：麦当劳
环境中出现的机会/威胁不一定就是企业的机会/威胁 决策的困难
➢ 环境因素的不确定性 （宏观环境，行业环境，竞争者行为，顾客偏好）
➢ 各因素间因果关系的复杂性 ➢ 内部冲突
4
基于资源的观点(RBV)
有形资产
+ 无形资产
潜在能力
核心能力 (核心竞争力）
竞争优势
Tangible Assets +
Intangible Assets
资源
• 有形 • 无形
发现核心竞争力。（核心能力）
竞争优势
潜在能力
知识与 技能
核心能力
建立竞争优 势所需的整 体执行能力
识辨核心竞争力 通过核心竞
争力实现
持续竞争 优势的判据
价值链分析
•稀有的 •有价值的 •难以被模仿 •不可替代
外包
战略性竞争
平均回报率以上
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外部环境分析 内部环境分析
企业可选择的机会 持续竞争优势 企业能做什么？
人力资源
•有经验，有工作能力 的技术工人 •在关键领域有专长的 专业人士 •已被激励的员工士气 •管理上的技巧 •长期积累的行业经营 经验
组织资产
•有保证的质量控制系统 •有专利保障的工艺技术 •关键产品专利 •产权 •有一群忠诚的顾客 •优良的资产负债表和审计 能力 •内部信息总网络，与供应 商，关键客户的内联网 •CAD与生产系统 •通过互联网的业务信息系 统
34
识辨现行战略及经营绩效
▪当前战略是什么？ ▪具体的战略行动是什么？ ▪财务绩效与绩效的缺口（Gap）分析 ▪制定原战略的竞争优势依据是什么？
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成功关键因素分析
分析成功关键因素是否发生变化 成功关键因素一般来源于：
➢行业经济特性 ➢行业竞争强度的变化和外部环境因素变化 ➢组织因素变化（体制、政策、领导人更换） ➢与竞争者相对比较的竞争优势地位
是
是
持续的竞争
高于
优势
平均回报率
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三种情况难以模仿
▪ 独特的历史条件长期形成的核心竞争力 ▪ 因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势 ▪ 复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、
友好、协调默契。
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价值链
■波特提出的价值链原型
支
企业基础设施
边
援
人力资 源 管 理
际
活
技术 开 发
7
❖技术 ❖创新能力 ❖声誉
有价值的无形资产
例：• 著名的品牌 • 良好的声誉 • 员工的知识及创造能力 • 员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化 • 跨国经营公司对各国政府的了解 • 各管理部门管理人员间的良好工作关系 • 能够被记忆下来的广告 • 政府的支持 • 领导者沟通与鼓舞的技巧
8ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
潜在能力（Capabilities)
动
采
购
利 润
进 生 发销 售
货 产货
后
利
后 作后
服
际
勤 业 勤售 务
边
价值链
（Value Chain)
基本活动 22
上游价值链
价值链系统
企业价值链
下游价值链
供应商 的活动、 成本和
边际 利润
企业内部 执行的
活动, 成本 和边际 利润
销售活动, 成本以及 销售过程 同盟者和 战略伙伴
的 边际利润
用户 价值链
技术诀窍
0.05 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15 8/0.40
特约经销网络/分销能力
0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 1/0.05
新产品革新
0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 1/0.05
财务资源
0.10 5/0.50 10/1.00 7/0.70 3/0.30 1/0.10
竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思
维模式转变
2
内部环境分析的重要性（续）
战略家面对企业内部分析的关键问题： ➢ 如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值 ➢ 环境变化，原有核心竞争力是否已失效 ➢ 是否存在替代的核心能力 ➢ 企业的核心竞争力是否易于被模仿