内部环境：资源、能力和核心竞争力
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
资产 店内运作 市场销售 全球连锁
13
关心核心能力（核心竞争力）的观点
▪ 基于知识和能力的核心能力观点 ▪ 基于资源的核心能力观点 ▪ 基于运行与制度的活动系统观点 ▪ ……
14
识辨核心竞争力
RBV的中心问题是“企业做什么”是企业成功的基础。
于是，用RBV评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是
27
核心业务流程系统分析
企业
资本
信息
人力
产品开发的业务流程
供
应
满足顾客要求的业务流程
商
顾 客
采购业务流程
控制 28
核心业务流程分析与思考
➢通过TQM是否在不断改进产品质量和上乘的服务 ➢BPR（业务流程重组）的可能性 ➢以TQM和BPR为基础业务流程优化思考
29
TQM、BPR与业务流程优化
改进程度 重点 频率 范围
资源
• 有形 • 无形
发现核心竞争力。（核心能力）
竞争优势
潜在能力
知识与 技能
核心能力
建立竞争优 势所需的整 体执行能力
识辨核心竞争力 通过核心竞
争力实现
持续竞争 优势的判据
价值链分析
•稀有的 •有价值的 •难以被模仿 •不可替代
外包
战略性竞争
平均回报率以上
15
外部环境分析 内部环境分析
企业可选择的机会 持续竞争优势 企业能做什么？
为补充企业的活动， 企业执行有价值的活动
企业要想办法成为一些购买者价值链 内的一部分。 差异化战略的基础就是企业有能力。 在顾客价值链中起到作用，以创造价值。
不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。
23
价值链分析
RBV的企业基本假设 ——资源异质性假设 （企业受生产性资源约束，不同企业拥有不同的生产性约束） ——资源不可移动性假设 （企业的某些资源，要么复制价昂；要么没有供给弹性）
• RBV定义能力为：企业为实现期望目标，有效集
合 个别资源的知识与技能。
• 能力开发——通过有形资源和无形资源复杂的相互
作用，不断融合而形成新的能力。
• 能力组合——以独特的能力组合来建立具有战略价
值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合
9
例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位
GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂. 最强 的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车 制造公司。
34
识辨现行战略及经营绩效
▪当前战略是什么？ ▪具体的战略行动是什么？ ▪财务绩效与绩效的缺口（Gap）分析 ▪制定原战略的竞争优势依据是什么？
35
成功关键因素分析
分析成功关键因素是否发生变化 成功关键因素一般来源于：
➢行业经济特性 ➢行业竞争强度的变化和外部环境因素变化 ➢组织因素变化（体制、政策、领导人更换） ➢与竞争者相对比较的竞争优势地位
▪ 难以模仿的能力 ——其它企业不能轻易建立起来的能力
▪ 不可代替的能力 ——不具有战略对等资源的能力
19
能力组合对竞争优势的影响
资 源和能力
竞争结果
有价值 稀有的 难以模仿 不可替代
否否
否
否 竞争劣势
是否
否 是/否 竞争均势
经营绩效
低于平均 回报率 平均回报率
是是 是是
否
是/否
暂时的竞争 优势
平均/高于 平均回报率
环境中出现的机会/威胁不一定就是企业的机会/威胁 决策的困难
➢ 环境因素的不确定性 （宏观环境，行业环境，竞争者行为，顾客偏好）
➢ 各因素间因果关系的复杂性 ➢ 内部冲突
4
基于资源的观点(RBV)
有形资产
+ 无形资产
潜在能力
核心能力 (核心竞争力）
竞争优势
Tangible Assets +
Intangible Assets
参与者 风险与收益
类型 IT的角色 管理的角色
TQM
渐进性的，逐步增长 改进现行过程 持续的 通常在部门内 自下而上 低到中等 工作设计 偶尔起作用 注重参与
BPR
革命性的跳跃性的增长 重估/更新过程 阶段性 跨部门 自上而下 高
结构、文化、技能 主要的推动者 领导
流程优化
持续性变革 价值创造 持续性 整个企业
拥有优势，该企业就具有竞争优势。
▪当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时， 说明它
获得了竞争优势。
——戴维·贝赞可（公司战略经济学）
▪如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，
它就获得了竞争优势。
——公司战略经济学
12
建立竞争优势
▪ 一般需要3~4个核心能力组合（MckinstyRule） ▪ 例：麦当劳
自下而上/自上而下/全企业 高
整个企业 主要的推动者 指导和流程管理
30
核心能力是战略能力
资源 ▪输入生产 过程的资源
输入
能力
▪一组资源 的整合
核心竞争力
重 点
▪一种战 强
略能力 化
是 满足持续竞争
优势的判断 否
能力
资 源
▪非战略资 取
源的整合 舍
31
外包（Outsourcing）
外包——从外部供应商获取价值创造活动
Capabilities Competencies
Competitive Advantages
5
资源
资源的概念——指企业投资用于向顾客提供有价值 的商品与服务的生产要素,包括有价 值的有形资产和有价值的无形资产
6
有价值的有形资产
实物资产
•有工艺价值的厂房与设 备 •在黄金地段的房地产 •世界范围的分销设施 •自然资源矿床 •现金
价值链活动上的竞争优势来源——不可转移的独有资源，主要体现在： 资源，流程和技能上
价值链分析的作用——帮助识辨那些资源和能力能够增加价值
24
价值链活动环节上的整合分析
整合的活动特点分析（与竞争者比较分析） 战略成本分析 核心业务流程系统分析
25
战略成本分析
▪活动细分与建立成本数据 (基于活动成本会计)
70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击GM的市场 地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来 是三点：
▪ 不断降低成本 ▪ 不断提高质量 ▪ 缩短产品开发周期
即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中 形成竞争优势。
10
执行能力（Competence)
▪执行能力在学术上称为核心能力（core competence) 和核心竞争力（或特有能力/特有竞争力） ▪核心能力——“一项核心能力是指公司相对于公司的 其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森） ▪核心竞争力——“公司相对其竞争对手做得好的某种 东西（汤姆森）
11
关于竞争优势的观点
▪企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手
技术诀窍
0.05 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15 8/0.40
特约经销网络/分销能力
0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 1/0.05
新产品革新
0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 1/0.05
财务资源
0.10 5/0.50 10/1.00 7/0.70 3/0.30 1/0.10
动
采
购
利 润
进 生 发销 售
货 产货
后
利
后 作后
服
际
勤 业 勤售 务
边
价值链
（Value Cha百度文库n)
基本活动 22
上游价值链
价值链系统
企业价值链
下游价值链
供应商 的活动、 成本和
边际 利润
企业内部 执行的
活动, 成本 和边际 利润
销售活动, 成本以及 销售过程 同盟者和 战略伙伴
的 边际利润
用户 价值链
变革（形成新的核心竞争力） ➢ 战略近视和缺乏柔性将影响企业响应外部环境变化带来
的机会与威胁
33
小结
内部环境分析应包括事后绩效评价与针对未来竞争能力 形成的核心能力（核心竞争力）识辨与开发
事后绩效评价主要指出当前存在的问题： ➢识辨现行战略及经营绩效 ➢当前竞争，成功的关键因素是什么？
SWOT分析归纳 指出公司面临的战略课题
16
识辩S/W/O/T
目的
-- 真正的弄清楚公司的机会/威胁/优势/劣势
潜在资源强势与竞争能力 潜在资源弱势与竞争缺陷 公司面临的潜在机会 危及公司利益的外部威胁
-- RBV
机会——指能帮助企业获得竞争优势的外部环境因素（Hitt） 威胁——指妨碍企业获得竞争优势的外部环境因素（Hitt）
17
VRIO框架（VRIO framework）
原因——资源有限，集中有限资源开发少数几个核心能力
好处——有利于在特定领域为顾客提供超级服务
——引入一流水平的能力
——促使业务能力流程重组
——分散风险
——弥补自己资源与能力的不足
警惕——防止核心竞争力“刚性”
32
保持企业适应外部环境变化的柔性
➢ 核心竞争力并非永恒不变，只能在一定时期内起到作用 ➢ 任何企业的核心竞争力都潜伏着演变成为“核心刚性” ➢ 核心刚性将影响企业为适应外部环境变化而采取的战略
时，是否面临成本劣势？ ▪ 组织问题（不可替代的能力）——竞争者的战略和行动也是在支持一种获取
有价值的，稀有的，难以模仿的资源而进 行组织活动吗？
18
核心竞争力必须是
▪ 有价值的能力 ——能为企业在外部环境中利用机会，降低威胁 而创造价值的能力
▪ 稀有的能力 ——极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力
竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思
维模式转变
2
内部环境分析的重要性（续）
战略家面对企业内部分析的关键问题： ➢ 如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值 ➢ 环境变化，原有核心竞争力是否已失效 ➢ 是否存在替代的核心能力 ➢ 企业的核心竞争力是否易于被模仿
3
内部环境分析的重要性
▪制订成本标准(标杆法) (与竞争者比较/与自身比较/与其它行业比较)
▪分析成本差异的主要来源 ▪判断与竞争者比较的成本水平
说明:战略成本分析时,支援活动中的“企业基础设施”改为“一般管理”
26
成本差异的主要来源
▪原材料、零部件、能源、采购费用...... ▪技术上差异，工厂设备的先进性（固定成本，效率，生产参数......) ▪经营成本(规模经济性,学习曲线效应,操作,组织......) ▪不同地区的通货膨胀率\汇率(全球范围),劳动力成本 ▪营销成本(推销,广告......) ▪运输成本(采购,发货) ▪产品自出长到到达用户手上的成本差额(与预期成本比较)
36
竞争优势地位评价矩阵
KSF/优势因素 质量/产品性能
权值 0.10
ABC Co.
8/0.80
竞争 对手1
5/0.50
竞争 对手2
10/1.00
竞争 对手3
1/0.10
竞争 对手4
6/0.60
企业声誉/形象
0.10 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10 6/0.60
生产能力
0.10 2/0.20 10/1.00 4/0.40 5/0.50 1/0.10
7
❖技术 ❖创新能力 ❖声誉
有价值的无形资产
例：• 著名的品牌 • 良好的声誉 • 员工的知识及创造能力 • 员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化 • 跨国经营公司对各国政府的了解 • 各管理部门管理人员间的良好工作关系 • 能够被记忆下来的广告 • 政府的支持 • 领导者沟通与鼓舞的技巧
8
潜在能力（Capabilities)
人力资源
•有经验，有工作能力 的技术工人 •在关键领域有专长的 专业人士 •已被激励的员工士气 •管理上的技巧 •长期积累的行业经营 经验
组织资产
•有保证的质量控制系统 •有专利保障的工艺技术 •关键产品专利 •产权 •有一群忠诚的顾客 •优良的资产负债表和审计 能力 •内部信息总网络，与供应 商，关键客户的内联网 •CAD与生产系统 •通过互联网的业务信息系 统
是
是
持续的竞争
高于
优势
平均回报率
20
三种情况难以模仿
▪ 独特的历史条件长期形成的核心竞争力 ▪ 因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势 ▪ 复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、
友好、协调默契。
21
价值链
■波特提出的价值链原型
支
企业基础设施
边
援
人力资 源 管 理
际
活
技术 开 发
第四章 内部环境：资源、能力和核心竞争力
▪内部环境分析的重要性 ▪RBV（Resource-Based View） ▪识辨核心竞争力 ▪小结
1
内部环境分析的重要性
40年来战略分析的框架（SWOT分析） 20世纪80年代初，一种内部分析与诊断的模式 如何更有效识辨机会/威胁/优势/劣势
（波特的5力模型与价值链模型分析） 决定企业盈利能力的两个要素，企业基于资源与能力的
模型目的——用4个问题提问来判断企业针对某一特定机会， 是否真正具有特定的资源（和能力）优势或劣势
▪ 价值问题——企业的资源和能力是否能对环境中出现的机会/威胁作出响应？ ▪ 稀缺性问题——企业所拥有的资源和能力是否仅为少数企业所掌握？ ▪ 不可模仿性——不具备这些资源和能力的企业，在试图获取这些资源和能力
13
关心核心能力（核心竞争力）的观点
▪ 基于知识和能力的核心能力观点 ▪ 基于资源的核心能力观点 ▪ 基于运行与制度的活动系统观点 ▪ ……
14
识辨核心竞争力
RBV的中心问题是“企业做什么”是企业成功的基础。
于是，用RBV评估企业资源与竞争能力，一个重要的内容就是
27
核心业务流程系统分析
企业
资本
信息
人力
产品开发的业务流程
供
应
满足顾客要求的业务流程
商
顾 客
采购业务流程
控制 28
核心业务流程分析与思考
➢通过TQM是否在不断改进产品质量和上乘的服务 ➢BPR（业务流程重组）的可能性 ➢以TQM和BPR为基础业务流程优化思考
29
TQM、BPR与业务流程优化
改进程度 重点 频率 范围
资源
• 有形 • 无形
发现核心竞争力。（核心能力）
竞争优势
潜在能力
知识与 技能
核心能力
建立竞争优 势所需的整 体执行能力
识辨核心竞争力 通过核心竞
争力实现
持续竞争 优势的判据
价值链分析
•稀有的 •有价值的 •难以被模仿 •不可替代
外包
战略性竞争
平均回报率以上
15
外部环境分析 内部环境分析
企业可选择的机会 持续竞争优势 企业能做什么？
为补充企业的活动， 企业执行有价值的活动
企业要想办法成为一些购买者价值链 内的一部分。 差异化战略的基础就是企业有能力。 在顾客价值链中起到作用，以创造价值。
不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。
23
价值链分析
RBV的企业基本假设 ——资源异质性假设 （企业受生产性资源约束，不同企业拥有不同的生产性约束） ——资源不可移动性假设 （企业的某些资源，要么复制价昂；要么没有供给弹性）
• RBV定义能力为：企业为实现期望目标，有效集
合 个别资源的知识与技能。
• 能力开发——通过有形资源和无形资源复杂的相互
作用，不断融合而形成新的能力。
• 能力组合——以独特的能力组合来建立具有战略价
值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合
9
例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位
GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂. 最强 的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车 制造公司。
34
识辨现行战略及经营绩效
▪当前战略是什么？ ▪具体的战略行动是什么？ ▪财务绩效与绩效的缺口（Gap）分析 ▪制定原战略的竞争优势依据是什么？
35
成功关键因素分析
分析成功关键因素是否发生变化 成功关键因素一般来源于：
➢行业经济特性 ➢行业竞争强度的变化和外部环境因素变化 ➢组织因素变化（体制、政策、领导人更换） ➢与竞争者相对比较的竞争优势地位
▪ 难以模仿的能力 ——其它企业不能轻易建立起来的能力
▪ 不可代替的能力 ——不具有战略对等资源的能力
19
能力组合对竞争优势的影响
资 源和能力
竞争结果
有价值 稀有的 难以模仿 不可替代
否否
否
否 竞争劣势
是否
否 是/否 竞争均势
经营绩效
低于平均 回报率 平均回报率
是是 是是
否
是/否
暂时的竞争 优势
平均/高于 平均回报率
环境中出现的机会/威胁不一定就是企业的机会/威胁 决策的困难
➢ 环境因素的不确定性 （宏观环境，行业环境，竞争者行为，顾客偏好）
➢ 各因素间因果关系的复杂性 ➢ 内部冲突
4
基于资源的观点(RBV)
有形资产
+ 无形资产
潜在能力
核心能力 (核心竞争力）
竞争优势
Tangible Assets +
Intangible Assets
参与者 风险与收益
类型 IT的角色 管理的角色
TQM
渐进性的，逐步增长 改进现行过程 持续的 通常在部门内 自下而上 低到中等 工作设计 偶尔起作用 注重参与
BPR
革命性的跳跃性的增长 重估/更新过程 阶段性 跨部门 自上而下 高
结构、文化、技能 主要的推动者 领导
流程优化
持续性变革 价值创造 持续性 整个企业
拥有优势，该企业就具有竞争优势。
▪当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时， 说明它
获得了竞争优势。
——戴维·贝赞可（公司战略经济学）
▪如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，
它就获得了竞争优势。
——公司战略经济学
12
建立竞争优势
▪ 一般需要3~4个核心能力组合（MckinstyRule） ▪ 例：麦当劳
自下而上/自上而下/全企业 高
整个企业 主要的推动者 指导和流程管理
30
核心能力是战略能力
资源 ▪输入生产 过程的资源
输入
能力
▪一组资源 的整合
核心竞争力
重 点
▪一种战 强
略能力 化
是 满足持续竞争
优势的判断 否
能力
资 源
▪非战略资 取
源的整合 舍
31
外包（Outsourcing）
外包——从外部供应商获取价值创造活动
Capabilities Competencies
Competitive Advantages
5
资源
资源的概念——指企业投资用于向顾客提供有价值 的商品与服务的生产要素,包括有价 值的有形资产和有价值的无形资产
6
有价值的有形资产
实物资产
•有工艺价值的厂房与设 备 •在黄金地段的房地产 •世界范围的分销设施 •自然资源矿床 •现金
价值链活动上的竞争优势来源——不可转移的独有资源，主要体现在： 资源，流程和技能上
价值链分析的作用——帮助识辨那些资源和能力能够增加价值
24
价值链活动环节上的整合分析
整合的活动特点分析（与竞争者比较分析） 战略成本分析 核心业务流程系统分析
25
战略成本分析
▪活动细分与建立成本数据 (基于活动成本会计)
70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击GM的市场 地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来 是三点：
▪ 不断降低成本 ▪ 不断提高质量 ▪ 缩短产品开发周期
即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心竞争力，在竞争中 形成竞争优势。
10
执行能力（Competence)
▪执行能力在学术上称为核心能力（core competence) 和核心竞争力（或特有能力/特有竞争力） ▪核心能力——“一项核心能力是指公司相对于公司的 其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森） ▪核心竞争力——“公司相对其竞争对手做得好的某种 东西（汤姆森）
11
关于竞争优势的观点
▪企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手
技术诀窍
0.05 10/0.50 1/0.05 7/0.35 3/0.15 8/0.40
特约经销网络/分销能力
0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 1/0.05
新产品革新
0.05 9/0.45 4/0.20 10/0.50 5/0.25 1/0.05
财务资源
0.10 5/0.50 10/1.00 7/0.70 3/0.30 1/0.10
动
采
购
利 润
进 生 发销 售
货 产货
后
利
后 作后
服
际
勤 业 勤售 务
边
价值链
（Value Cha百度文库n)
基本活动 22
上游价值链
价值链系统
企业价值链
下游价值链
供应商 的活动、 成本和
边际 利润
企业内部 执行的
活动, 成本 和边际 利润
销售活动, 成本以及 销售过程 同盟者和 战略伙伴
的 边际利润
用户 价值链
变革（形成新的核心竞争力） ➢ 战略近视和缺乏柔性将影响企业响应外部环境变化带来
的机会与威胁
33
小结
内部环境分析应包括事后绩效评价与针对未来竞争能力 形成的核心能力（核心竞争力）识辨与开发
事后绩效评价主要指出当前存在的问题： ➢识辨现行战略及经营绩效 ➢当前竞争，成功的关键因素是什么？
SWOT分析归纳 指出公司面临的战略课题
16
识辩S/W/O/T
目的
-- 真正的弄清楚公司的机会/威胁/优势/劣势
潜在资源强势与竞争能力 潜在资源弱势与竞争缺陷 公司面临的潜在机会 危及公司利益的外部威胁
-- RBV
机会——指能帮助企业获得竞争优势的外部环境因素（Hitt） 威胁——指妨碍企业获得竞争优势的外部环境因素（Hitt）
17
VRIO框架（VRIO framework）
原因——资源有限，集中有限资源开发少数几个核心能力
好处——有利于在特定领域为顾客提供超级服务
——引入一流水平的能力
——促使业务能力流程重组
——分散风险
——弥补自己资源与能力的不足
警惕——防止核心竞争力“刚性”
32
保持企业适应外部环境变化的柔性
➢ 核心竞争力并非永恒不变，只能在一定时期内起到作用 ➢ 任何企业的核心竞争力都潜伏着演变成为“核心刚性” ➢ 核心刚性将影响企业为适应外部环境变化而采取的战略
时，是否面临成本劣势？ ▪ 组织问题（不可替代的能力）——竞争者的战略和行动也是在支持一种获取
有价值的，稀有的，难以模仿的资源而进 行组织活动吗？
18
核心竞争力必须是
▪ 有价值的能力 ——能为企业在外部环境中利用机会，降低威胁 而创造价值的能力
▪ 稀有的能力 ——极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力
竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思
维模式转变
2
内部环境分析的重要性（续）
战略家面对企业内部分析的关键问题： ➢ 如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值 ➢ 环境变化，原有核心竞争力是否已失效 ➢ 是否存在替代的核心能力 ➢ 企业的核心竞争力是否易于被模仿
3
内部环境分析的重要性
▪制订成本标准(标杆法) (与竞争者比较/与自身比较/与其它行业比较)
▪分析成本差异的主要来源 ▪判断与竞争者比较的成本水平
说明:战略成本分析时,支援活动中的“企业基础设施”改为“一般管理”
26
成本差异的主要来源
▪原材料、零部件、能源、采购费用...... ▪技术上差异，工厂设备的先进性（固定成本，效率，生产参数......) ▪经营成本(规模经济性,学习曲线效应,操作,组织......) ▪不同地区的通货膨胀率\汇率(全球范围),劳动力成本 ▪营销成本(推销,广告......) ▪运输成本(采购,发货) ▪产品自出长到到达用户手上的成本差额(与预期成本比较)
36
竞争优势地位评价矩阵
KSF/优势因素 质量/产品性能
权值 0.10
ABC Co.
8/0.80
竞争 对手1
5/0.50
竞争 对手2
10/1.00
竞争 对手3
1/0.10
竞争 对手4
6/0.60
企业声誉/形象
0.10 8/0.80 7/0.70 10/1.00 1/0.10 6/0.60
生产能力
0.10 2/0.20 10/1.00 4/0.40 5/0.50 1/0.10
7
❖技术 ❖创新能力 ❖声誉
有价值的无形资产
例：• 著名的品牌 • 良好的声誉 • 员工的知识及创造能力 • 员工的高度忠诚，工作氛围，企业文化 • 跨国经营公司对各国政府的了解 • 各管理部门管理人员间的良好工作关系 • 能够被记忆下来的广告 • 政府的支持 • 领导者沟通与鼓舞的技巧
8
潜在能力（Capabilities)
人力资源
•有经验，有工作能力 的技术工人 •在关键领域有专长的 专业人士 •已被激励的员工士气 •管理上的技巧 •长期积累的行业经营 经验
组织资产
•有保证的质量控制系统 •有专利保障的工艺技术 •关键产品专利 •产权 •有一群忠诚的顾客 •优良的资产负债表和审计 能力 •内部信息总网络，与供应 商，关键客户的内联网 •CAD与生产系统 •通过互联网的业务信息系 统
是
是
持续的竞争
高于
优势
平均回报率
20
三种情况难以模仿
▪ 独特的历史条件长期形成的核心竞争力 ▪ 因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势 ▪ 复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、
友好、协调默契。
21
价值链
■波特提出的价值链原型
支
企业基础设施
边
援
人力资 源 管 理
际
活
技术 开 发
第四章 内部环境：资源、能力和核心竞争力
▪内部环境分析的重要性 ▪RBV（Resource-Based View） ▪识辨核心竞争力 ▪小结
1
内部环境分析的重要性
40年来战略分析的框架（SWOT分析） 20世纪80年代初，一种内部分析与诊断的模式 如何更有效识辨机会/威胁/优势/劣势
（波特的5力模型与价值链模型分析） 决定企业盈利能力的两个要素，企业基于资源与能力的
模型目的——用4个问题提问来判断企业针对某一特定机会， 是否真正具有特定的资源（和能力）优势或劣势
▪ 价值问题——企业的资源和能力是否能对环境中出现的机会/威胁作出响应？ ▪ 稀缺性问题——企业所拥有的资源和能力是否仅为少数企业所掌握？ ▪ 不可模仿性——不具备这些资源和能力的企业，在试图获取这些资源和能力