00集团-2008年度人力资源战略规划KL
2008年人力资源部年终工作总结(doc 2)
集团公司人力资源部年终工作总结一、2008年人力资源工作总述。
200x年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。
二、人力资源基本情况。
截至2008年12月31日南粤物流（含合资、控股公司）员工人数1880人，其中公司本部67人，通驿1288人，广东新粤300人，实业93人，威盛17人，东方思维115人。
南粤物流学历情况：截至2008年12月31日公司拥有大专及以上学历482人，其中博士1人，硕士37人，本科242人，大专202人。
三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。
为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下：（一）通驿分两类进行定岗定员：1、各管理中心按里程、服务区对数以及业务范围等关键指标进行分类；2、服务区按车流量、营业额等指标分类。
确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。
（二）广东新粤应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况对现有组织架构、岗位和人员进行适当合理优化，控制好人员数量和人工成本。
（三）实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况来做好定岗定员工作。
（四）威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。
同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。
四、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。
人资部08年总结09规划
不足方面总结：
公司部分老员工劳动法意识薄弱，导致对劳动合同认识不够，出现拒签现象。
2009 年人资部对于这块工作进行重点加强。
七、薪酬福利体系的建立（初稿） 八、制度建设
2008 年是南雪制度建设的重要年份，在公司领导直接指导下，我部完成人力资源管理手册初稿，目录如下： 第一章 人力资源管理手册目的………………… ……………………… …第 1 页
三、员工关系管理
１．新员工入职手续的办理。
未对受训人员进行 考核，无培训总结。
２．对试用二个月的新员工进行《试用期评定》 ，经部门经理及总经理批准后方可签订劳动合同。
３．合同终止、合同续签的及时性。
4．做好员工档案的整理和保管工作。
ห้องสมุดไป่ตู้
四、完善了公司文件与各部门经济合同管理：
1． 2008 年我部实行了对公司内部文件进行规范化管理包括公文写作与处理，如：公司文件草拟、收发、处理、存档、内部文件的编号存档等。
王湘老师
完成情况 所有新入职销售人员职员工，上岗前进行了岗前 的学习并考试，确保每个销售人员基本了解公司 的产品、有关规章制度、营销模试等
全体员工积极参加
通过消防演习 , 指导员工了解灭火器、 消防栓的使 用及学会正确地逃生方法。
存在不足
培训技巧需提高。
未对受训人员进行 考核，无培训总结。 演习不够逼真 未对受训人员进行 考核，无培训总结。
第 52 页
第十四章 人事档案管理 ……………………………………………………
第 54 页
第十五章 劳动合同管理 ……………………………………………………
第 55 页
第十六章 办公室管理制度 ………………………………………………… 第 57 页
集团公司人力资源五年规划【范例推荐】
电建集团公司人力资源五年规划为了建设一支高素质人才队伍，适应集团公司改革发展形势的需要，促进人力资源向人才资本的转变，增强公司核心竞争力，保证公司稳定、持续、健康发展，特制定本规划。
一、公司人力资源现状及面临的形势集团公司2004年9月末在岗职工357人，其中公司领导7人（含咨询1人），机关职能部门59人（含咨询4人）；四个经营单位188人，星源公司、物业公司100人。
1994年以来随着电力体制改革的推进和人员退休自然减员，公司职工总人数呈逐年下降趋势。
现有人员大致能满足公司生产经营工作需要，总体表现为高学历、技术型的工程管理及咨询、监理、调试群体，公司的市场竞争主要以人才为依托。
〈一〉、在职职工分布情况〈二〉、在职职工学历、职称情况注:硕士中4人后续;本科中72人为后续本科;大专中45人为后续专科。
〈三〉、人员现状分析1、人员结构不尽合理公司人员年龄梯次和性别配置不合理。
从年龄角度看，老、中、青配置不合理，承包、监理、调试、咨询四个公司中专业技术人员总数135人，45岁以上的专业技术人员22人，占四个公司专业技术人员16.3%；大多数为年轻的专业技术人员，他们的专业水平、工作经验和协调能力与实际工作的要求都存在着程度不同的差距，亟待锻炼成熟。
从性别角度看，职能部门、经营单位本部女职工比例较高，难以满足对一线工程现场的支援。
2、专业技术人员不足由于多种原因，公司形成人员既多又少的局面，即管理、服务人员偏多，专业技术人员不足。
公司承担经营工作的承包、监理、调试、咨询四个公司总人数仅188人，占公司在岗人数52.7%（其中尚未考虑四个公司管理人员和辅助人员占一定比例的因素）。
这种状况在一定程度上造成了经营单位有活不敢揽，有活无人干的困境。
〈四〉、人力资源工作面临的形势近年来，随着市场经济的发展，人才流动日趋频繁，特别是五大发电公司成立后，大批电源项目开工，电力系统的人才争夺战愈演愈烈。
这种形势对公司专业技术人员的稳定造成了很大冲击，仅2002年至2004年3月末，流出人员26人，其中绝大多数为专业技术人员。
某集团年度人力资源规划
情 归 属
• 年度规划中为高级人才设立相应岗位，对成长业务，人才规划 难于完全清晰，可在年中适当“因人设岗”； • 鼓励成长业务用蓄水池“优胜劣汰”（详细见重点业务部分） • 招聘直通车，由人力资源部、部门总经理室或VP直接负责招聘。
重点业务策略
高级人才
1、专门的入职培训
向
• 高层做讲师，小班授课（每季一次）；重在文化；
2、发展空间
• 对高级人才的岗位要率先精细化管理，说清楚明确的岗位期望（不 清楚不招聘），避免盲目引进，成就感丧失；
重点业务策略
干部
向
策略同高级人才
往
发展方向一：管理专业化：自主发展人力资源管理能力！
成 长
策略一：帮助总经理进行个性化人力资源目标管理
策略的出发点 总经理的困惑 我想管理好人，但—— •帮助总经理设立目标； •定期给目标达成情况反 馈； •针对差距提供培训
情
•研究岗位定级 ？级以上、到岗时间5年以上的员工 “补充养老保 险”计划；
归 属
重点业务策略
全体员工
向 往 再看看影响工作环境的因素（连接G） 成 长 激 情
具体策略在“干部”发 展中详述。
3、干部人力资源管理能力的提升
归 属
重点业务策略
全体员工
向 往 成 长 激 情 归 属 员工关爱全景图及08财年重点
是————薪酬数量！！！
保密的
归 属
重点业务策略
全体员工
向 往 留住我们自己培养的专业 化人才！ 成
•总体薪酬与市场平均水平的比例提高15%，公司重点业务骨干人
2、薪酬福利优势向骨干倾斜
长
员的总体薪酬水平与相应行业市场平均水平持平，高级人才/重要 研发骨干人员的总体薪酬水平超过市场平均水平；
2008年度人力资源部工作目标
2008年度人力资源部工作目标2008年度人力资源部工作目标之六：绩效评价体系的完善与运行一、目标概述：2008年公司试行目标管理与绩效考核以来，截止目前，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。
但在具体操作中，还有许多地方急需完善。
2008年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。
绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。
2009年，人力资源部在2008年绩效考核工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。
二、具体实施方案：1、2009年元月31日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会（或部门经理会议）审议通过；2、自2009年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；3、主要工作内容：结合2008年度绩效考核工作中存在不足，对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具体要求》、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。
目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一；将充分考虑推行全员绩效考核，2008年仅对部门经理进行的绩效考核严格来说是不成功的，2008年人力资源部在对绩效评价体系完善后，将对全体职员进行绩效考核。
4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。
人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。
三、实施目标注意事项：1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。
最新整理集团人力资源部年度规划.docx
最新整理集团人力资源部年度规划集团人力资源部度规划过去的XX是关键的一，在经历了汽车零部件行业的激烈竞争和整合后，在公司内部管理的探索和实践中，我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的*。
按照公司XX的规划可以看出，*将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一。
人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的公司人力资源体系。
为了达到我们所期望的目标，根据XX人力资源工作的实践总结和理论充实，在做好一般人事工作的基础上，制定了*的发展规划。
具体如下：一、组织结构和部门职能的划分根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设置组织结构：、确定管理层次和管理幅度管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。
管理层次越多，公司的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。
最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。
现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。
当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。
对于一个组织首先要有合适的管理幅度公司领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。
因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。
、职能的集权分权以及职务代理制度集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为公司领导人困惑的问题。
权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。
“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。
权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。
2008年人力资源规划
某企业2008年人力资源规划书一、企业历年人力资源状况分析2005～2008年企业人力资源状况表单位：人企业人员状况分析：企业目前人力资源状况方面，具有高级职称的管理人员32人（占企业总人数的3.8%），中级职称的管理人员38人（占企业总人数的4.6%），中高层管理人员70人，平均年龄为44.5岁，有本科及以上学历的人员仅占23%。
人员离职比例2005～2006年为46%，2006～2007年为31%，2007～2008年为27%。
人员增长比例2005～2006年为60%，2006～2007年为62.5%，2007～2008年为27.7%。
1 / 5从上面的相关表格和数据中不难看出，企业目前人力资源配置尚不合理。
1.管理层人数比例相对过高，岁数相对偏大。
企业目前总人数为830人，而管理层人数为350，占人数的42.1%，近乎占据企业一半人数，使企业形成了“人人都是管理者”的局面，而科学的组织结构体系表明，管理层占企业总人数的20%～25%为最为适宜。
年龄偏大也是目前企业人力资源配置不合理的一个表现，使企业没有新动力的注入，造成日后企业管理人员衔接困难。
2.本科及本科以上学历人数太少，人员增长和离职的比例失调。
由于企业在绩效考核、用人制度、人员调动、晋升机制等方面显现杂乱，没有有效的制度，引起了人员流动的不协调，一般来讲，企业人员的增长率应控制在17%，人员的离职率应该控制在10%以内。
同时，企业人员的学历水平也亟待提高，本科及以上学历应占到30%以上。
3.中高级职称的管理人员比例太低。
企业目前人力资源状况方面，具有高级职称的管理人员32人，占企业总人数的3.8%；中级职称的管理人员38人占企业总人数的4.6%。
因此企业在激励机制，培训机制，岗位评价体系方面都应当有所提高。
4.人力资源管理水平有待提高，各种制度应及早形成规范体系。
企业要发展，不是简单的“人管人，人盯人”，而是应该根据企业各个不同阶段的战略目标，建立健全人力资源规划，搭建合理、科学的人力资源体系，以企业管理为指导，以良好的规章制度为依托的金字塔似的管理层次结构。
2008年人力资源规划
2008年人力资源规划目录一、环境新形势评估与预测二、2008年主要人力资源管理策略三、2008年人力资源编制规划四、2008年其他主要人力资源管理措施（一）员工关系体系构建主要思路（二）2007年部门重组与人员调整预案（三）2008年薪酬调整预案（四）2008年优化人力配置主要方法（五）2008年优化员工招聘主要方法（六）2008年人才梯队构建与储备主要方法（本资料属08年重要规划，内涉重要人事内容，除总经办外请勿传阅）起草部门：行政人事部2007年12月2008**装饰人力资源规划一、2008年环境新形势评估与预测1、新劳动合同法实施。
自2008年1月1日起，继《劳动法》之后，调整企业劳资关系的又一部重要法律《劳动合同法》正式实施生效，企业劳资关系全面进入契约时代。
新劳动合同法颁布实施后，用人单位用人势必走向正规化、法制化道路，人力资源成本必将大幅提高，规避成本几乎不再可能，优化人力资源成本投入，提高人力资源投入产出比成为唯一可行的途径。
2、国内物价上涨，人民币实际购买力降低。
自2006年底以来，由于国内宏观经济发展过快，地产、金融等行业空前繁荣，国内通货膨胀率提速，物价上涨过快，人民币实际购买力降低。
这一宏观经济现象反映到企业上，主要体现在由于薪酬上涨幅度与物价涨幅剪刀差效应，企业职工实际薪酬水平下降，员工满意度下降，员工流动率加大，招聘成本不断提高。
3、就业压力增大，外部人力资源市场供给呈现两极分化。
由于连年高校毕业生扩招，大量就业人员进入人才市场，外部人才市场就业压力增大，外部人力资源供给呈现明显的两极分化；主要是：一、具备相当工作经验及能力的人员不再轻易流动，各企业在社会型人才的争夺上竞争加剧；二、大量无工作经验的应届毕业生充斥着人才市场，造成就业市场供大于需的虚假繁荣现象。
二、2008年人力资源管理主要策略1、建立健全公司员工关系体系：2008年公司应按照国家法律、法规及相关规定的要求，建立相对配套完善的员工劳资关系管理体系，在“合法”的基础上，根据企业实际情况进行灵活操作，实现“合理”。
【实例】某公司2007--2008年公司人力资源规划与执行报告
2007--2008年公司行政部规划与执行报告过去的2007年是个关键的年份，在经历了行业的激烈竞争和整合后，在经历了公司内部管理的探索和实践后，我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2008年。
按照公司的2008年的规划可以看出，明年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年，而为了配合公司整体的飞跃发展，在经历了2007年行政部道路的探索.行政部对于未来的工作已经逐步形成了一定的基础和框架，并准备在2008年在公司的配合指导下，行政部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的人力资源体系。
为了达到我们所期望的目标，根据2007年人力资源工作的实践总结，我们发现行政部的各个分系统之间都是相互关联或互为基础的，在过去的2007年正是由于没有一个完整的计划性，"东一榔头、西一棒槌"的，而忽视了人力资源各种手段和工具的基础，致使行政部的工作处处受阻，到处碰壁，当然在一次次的碰壁和受阻后，公司和行政部也吸收了不少的经验和教训，因此，在总结了2007年的管理积累，在加上公司配合指导的推动和助力，行政部在做好一般人事事务性工作的基础上，制定了2008年的发展规划，具体如下：第一步组织结构和部门职能的划分公司行政部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设计组织结构：1、确定管理层次和管理幅度管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。
管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。
最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向"短路"，因此，提倡尽可能地减少管理层次。
现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。
当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。
对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。
某集团公司人力资源部年度工作总结及三年规划PPT【精品】-PPT精品文档
劣势W:
劳动生产率不高，有冗员现象； 员工变革观念、市场观念、创新观念不足，员工素 质亟待提高； 员工潜在能力开发不足；员工的创造力发挥不够 技术人员有流失； 销售人员专业素质有待提高,市场开拓能力局限； 中高层管理人员年龄偏大； 绩效考核激励机制不够健全，主观评价过多,量化指 标不足； 薪酬基本保持同行业水平，但不能突显竞争力；收 入较刚性，非竞争环境造成员工行为存在一定惯性； 组织架构较庞大，行政人员比例较高； 管理中有指责不清，工作错位的显现存在。
A、员工数量与结构
B、员工费用
薪酬福利占营业收入的比例
薪酬福利占营业支出的比例 福利费用占薪酬费用的比例
21.6%
16.25% 34.72% 341,971元 90,421.8元
C、员工技能
人均营业收入 人均税前利润
人力资本投资回报率
2.7
0.31% 25.2% 3.4%
D、员工流动性
员工退休率 员工离职率 员工淘汰率
人力资源战略SWOT分析
机会O: • 威胁T: •
Байду номын сангаас
优势S: •５年以上的老员工比例高，大部分员工 对企业有很高忠诚度； 拥有掌握高技术的职工队伍，部分领域 技术达到国际水平， 员工有吃苦耐劳的优良传统，比较强的 敬业精神、奉献精神和全局意识； 领导者有强烈的进取心和战略眼光，管 理经验丰富； 技术人员已具备一定的技术研究实力； 中层管理人员主要是内部培养，大多数 是专家型、经验型管理人才； 分配制度向销售人员倾斜，并开始着手 向技术人员
三年规划总方针及总目标
目 录
环境分析－－人力资源现状盘点 人力资源规划实施步骤 三年规划工作时间 ２００８年度工作重点
人力资源规划步骤
公司人力资源部三年规划及08年工作计划
公司人力资源部三年规划及08年工作计划一、引言人力资源部是公司管理体系中的关键部门之一，负责招聘、培训、绩效评估、员工福利等人力资源相关工作。
为了更好地促进公司的发展，做出明智的决策，并确保员工的工作效率和满意度，公司人力资源部决定制定三年规划并规划好2008年的工作计划。
二、人力资源部三年规划1. 人员招聘与培养人力资源部计划在接下来的三年里，重点加强人员招聘和培养工作。
首先，我们将加大力度在各大高校、社会招聘平台发布招聘信息，并与招聘专家合作提高招聘流程的高效性。
其次，我们将注重培养现有员工的能力，通过内部培训、外部培训以及导师指导等方式，提高员工的专业素质和管理能力。
2. 绩效评估与激励机制为了体现员工的工作贡献并激发其工作动力，人力资源部将加强绩效评估与激励机制的建设。
我们将引入先进的绩效管理软件，建立科学的绩效评估体系，并根据评估结果给予员工适当的薪酬激励和晋升机会。
此外，我们还将加强员工的职业发展规划，通过提供培训和晋升机会来满足员工的个人成长需求。
3. 员工福利与关怀公司的员工是最宝贵的资源，为了保持他们的忠诚和稳定性，人力资源部将着重关注员工福利与关怀工作。
我们将完善员工福利制度，新增一些符合员工需求的福利项目，如健康保险、员工旅游等，以提高员工的工作满意度。
此外，我们还将加强与员工的沟通与交流，定期组织员工座谈会，了解他们的工作情况和需求，并积极解决问题和改进工作环境。
三、2008年工作计划1. 人员招聘与培养计划根据公司的业务发展需求，我们计划在2008年招聘一批优秀的人才，以充实公司的人力资源。
我们将对招聘流程进行优化，提高招聘效率，并加强与高校院所的合作，积极参与校园招聘活动。
同时，我们将制定具体的培训计划，通过内部培训和外部培训，不断提高员工的专业素质和技能水平。
2. 绩效评估与激励计划为了确保员工工作目标的实现并激发他们的工作热情，我们将推进绩效评估与激励机制的改进。
2007年人力资源工作总结2008年工作规划
2007年人力资源工作总结2008年工作规划导读：本文是关于2007年人力资源工作总结2008年工作规划，希望能帮助到您！实业公司2007年初重组，本人由实业租赁公司人事行政专员调任实业公司人事负责人，至今已近一年。
在这一年中有付出有收获，有失误有成果，有学习更有成长。
在这一年反复的锤炼，使我的专业知识有了更进一步提升，工作方法和效率有了很大进步。
下面我对实业公司2007年的人力资源工作简要总结如下：一、建立健全规范的人力资源管理制度合法的规范是企业用人留人的起码前提条件，本年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《实业公司薪资管理办法》、《实业公司奖金管理办法》、《实业公司绩效考核实施细则》（已草拟完毕并上报至控股人力资源部）、《实业公司培训实施细则》（已上报至控股培训部）、《实业门窗公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）、《实业装饰公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）等等。
员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。
二、根据组织结构图为企业配置人才2007年初，随着实业公司重组，实业所属各公司的组织机构也进行了相应调整，由此使实业公司的人员缺口问题加剧。
同时实业装饰公司于2007年5月组建，由于装饰行业是一个专业性较强的行业，廊坊的装饰市场相对较为年轻，所以实业公司通过多种途径在北京、天津等大型城市招聘了企业的骨干人员。
2007年10月装饰公司班子组建工作已基本完成，视项目开展情况陆续补充所需人员。
具体招聘情况如下：三、根据2007年度培训计划组织实施各项培训尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。
企业集团人力资源战略规划
企业集团人力资源战略规划人力资本已被视为企业的第一资本，其供献价值远远跨过了物质资本。
人力资本的形成、培养、开创和应用差不多成为决定企业生计成长的决定性身分。
是以晋升人力资本的治理程度，塑造核心人才竞争力，成为摆在大年夜型企业团面子前的紧急义务，而人力资本筹划将在此发挥极为重要的感化。
一、人力资本筹划能为企业带来什么企业间的竞争归根结底是人才的竞争，这差不多成为不争的事实。
而围绕“人”产生的专门多问题也越来越让企业的老总们认为棘手和头痛。
家当多元化的成长对专业化人员的强劲需求缺乏人才支撑，企业基于加强竞争力的范畴扩大受限于职员本质才能，常识型职员的小我成长诉求变得日益强烈，各层次职员成长需求的差别得不到知足，人工成本的赓续增长却无法保持对核心人才的吸引......，这些问题假如不克不及得以解决，就会阻碍企业的成长过程，减弱企业的竞争才能，最终导致企业计策目标无法实现。
信息时代，企业生计情形瞬息万变，以及企业面对变更缺乏合时的应变才能，是导致上述问题接踵而来，而企业家们却苦无良策的根来源差不多因。
那么若何加强自身的应变才能，充分推测“人”那个最为爽朗的身分对企业可能的阻碍，而及时采取方法平复或减缓其所产生的振荡呢？人力资本筹划本质上确实是如许一项未雨绸缪的举措，它能够或许赞助企业发明现有人力资本与今后成长须要的差距、经由过程分析产生差距的缘故，明白今后人力资本开创培养的偏向和门路以及面对的潜在风险，同时设计和调剂响应的政策和轨制，以包管及时适应今后的情形变更，为实现人员的合理设备和有效应用制造前提。
二、企业集团人力资本计策筹划的目标今朝，企业集团在熟悉上的误区导致了人力资本筹划存在一些广泛性的问题。
比如：只寻求人员数量上的筹划，而忽视企业今后关于人力资本质量方面的要求；只侧重整体人员范畴与企业成长的匹配，而没有存眷企业职员个别的成长诉求；只着眼于对近况问题的核阅，没有对今后成长提出人力资本计策方法等等，进而导致了人力资本筹划的有效性降低。
人力资源三年规划及08年工作计划PPT文档81页
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别4、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
036-2007--2008年公司人力资源规划与执行报告
2007--2008年公司行政部规划与执行报告过去的2007年是个关键的年份，在经历了行业的激烈竞争和整合后，在经历了公司内部管理的探索和实践后，我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2008年。
按照公司的2008年的规划可以看出，明年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年，而为了配合公司整体的飞跃发展，在经历了2007年行政部道路的探索.行政部对于未来的工作已经逐步形成了一定的基础和框架，并准备在2008年在公司的配合指导下，行政部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的人力资源体系。
为了达到我们所期望的目标，根据2007年人力资源工作的实践总结，我们发现行政部的各个分系统之间都是相互关联或互为基础的，在过去的2007年正是由于没有一个完整的计划性，"东一榔头、西一棒槌"的，而忽视了人力资源各种手段和工具的基础，致使行政部的工作处处受阻，到处碰壁，当然在一次次的碰壁和受阻后，公司和行政部也吸收了不少的经验和教训，因此，在总结了2007年的管理积累，在加上公司配合指导的推动和助力，行政部在做好一般人事事务性工作的基础上，制定了2008年的发展规划，具体如下：第一步组织结构和部门职能的划分公司行政部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设计组织结构：1、确定管理层次和管理幅度管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。
管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。
最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向"短路"，因此，提倡尽可能地减少管理层次。
现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。
当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。
对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。
2008年度人力资源规划完成版
7
四、2007年公司人员定编表
编制情况 部 门 目前在编 总经办 财务部 人事行政部 采购部 生产调度科 设备管理科 组装车间 型材车间 技品科 仓储科 门窗工程科 2 4 3 2 15 13 51 61 14 6 12 07年定 编 2 5 3 3 17 20 51 100 18 8 13 缺编 0 1 0 1 2 7 0 39 4 2 1 采购文员1人 统计1人 成本会计1人 备 注
理 化 中 心
质 检
原 材 料 库
成 品 库
模 具 库
综 合 库
工 业 材 业 务 部
幕 墙 材 业 务 部
门 窗 材 业 务 部
海 外 一 部
海 外 二 部
5
三、2006年人力资源现状分析
部 门 目前 编制 07年定编 定编 超编 缺编 经理 08年定编 员工 本科 学历状况 大专 中专 高中 45以上 年龄状况 30-45 25-30 25以下
18
八、2008年度培训规划
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位技能培训三部分。岗前培训在 2006年已经开始进行，管理培训和技能培训从2007年也开始由人力资源部 负责组织，各相关部门配合开展培训工作。培训政策将做以下调整和改善： (1) 进一步落实和抓牢员工的加强岗前培训，争取做到先培训，后上岗；先 熟悉，后做事；争取做到培训效果能深入人心；争取做到培训能有用、有效、 有价值。 (2) 管理培训针对各职能部门/车间的管理人员，根据不同层次、不同的管 理岗位、不同的职能要求以及不用的课程需求，适时聘请外面的专业培训教 师，重点对公司现有的管理模式、管理思路、管理能力提升进行培训。 (3) 岗位技能培训针对的是技能要求很专业的员工，根据相关人员申请和生 产管理的实际需求组织相应的培训。采取公司内训和聘请培训教师两种形式 进行，在培训和生产管理的过程中逐步在内部挖掘资源、培养有一定专业技 能的培训讲师。 （4）将逐步在公司内部建立培训讲师制度，根据不同专业的分工、特长以 及各职能部门不同的职责、岗位，争取在每个职能部门能培养出有一定技能 19 的讲师，并将做为一项长期、程序性的制度稳步落实、认真贯彻。
企业集团人力资源战略规划
企业集团人力资源战略规划人力资源已被视为企业的第一资源，其奉献价值远远超过了物质资源。
人力资源的形成、培植、开发和使用差不多成为决定企业生存进展的决定性因素。
因此提升人力资源的治理水平，塑造核心人才竞争力，成为摆在大型企业集团面前的紧迫任务，而人力资源规划将在此发挥极为重要的作用。
一、人力资源规划能为企业带来什么企业间的竞争归根结底是人才的竞争，这差不多成为不争的事实。
而围绕“人”产生的许多咨询题也越来越让企业的老总们感到棘手和头痛。
产业多元化的进展对专业化人员的强劲需求缺乏人才支撑，企业基于增强竞争力的规模扩张受限于职员素养能力，知识型职员的个人进展诉求变得日益强烈，各层次职员进展需求的差异得不到满足，人工成本的持续增长却无法坚持对核心人才的吸引......，这些咨询题如果不能得以解决，就会阻碍企业的进展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。
信息时代，企业生存环境瞬息万变，以及企业面对变化缺乏适时的应变能力，是导致上述咨询题接踵而来，而企业家们却苦无良策的全然缘故。
那么如何增强自身的应变能力，充分推测“人”那个最为活跃的因素对企业可能的阻碍，而及时采取措施平复或减缓其所产生的振荡呢？人力资源规划实质上确实是如此一项未雨绸缪的举措，它能够关心企业发觉现有人力资源与以后进展需要的差距、通过分析产生差距的缘故，明确以后人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，同时设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应以后的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用制造条件。
二、企业集团人力资源战略规划的目标目前，企业集团在认识上的误区导致了人力资源规划存在一些普遍性的咨询题。
例如：只追求人员数量上的规划，而忽视企业以后关于人力资源质量方面的要求；只侧重整体人员规模与企业进展的匹配，而没有关注企业职员个体的进展诉求；只着眼于对现状咨询题的凝视，没有对以后进展提出人力资源计策措施等等，进而导致了人力资源规划的有效性降低。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
吸引人
• 推荐业界优秀 人才 人； • 招聘高级人才 到岗 人；
激励人
• 部门绩效面谈 覆盖率 • 工作环境指数 提高到 • 薪酬福利沟通？
保留人
发展人
• 关键岗位/绩 • 本人及班子对员工的培训学 优人员流失率； 时； • 本人开发课程2门以上 • 本人及班子成员的后备干部 比例； • 下一步覆盖比例
• 鼓励成长业务用蓄水池“优胜劣汰”（详细见重点业务部分） • 招聘直通车，由人力资源部、部门总经理室或VP直接负责招聘。
高级人才
向 往 成
2、过程关注
重点业务策略
1、专门的入职培训
• 高层做讲师，小班授课（每季一次）；重在文化；
• 用事实说话，业务群/部门将高级人才的发展需求、动态及对公 司环境的认可度（尊重包容）分季度专门分析总结，作为高级 人才政策完善的依据；
•内部吸引； •外部吸引； •蓄水池
•上述人员分类政 策会优先保证重 点业务； •直销人员的考核 激励模式
•高级人才专人研究； •渠道销售序列；大 •一般人才细水长流； 客户序列；行业客 •特殊薪酬政策 户经理培训投入；
期望——
通过本规划，让高层了解：
公司HR工作现状、2003年目标及重
点
公司2003年HR重点业务策略 公司HR专业化能力提升策略 公司年度HR重点工作推进节奏 HR工作的组织保障
HR的BSC明确了HR配合战 略的核心目标,
公司的战略重点;资源投入 分布;重点的策略;
让一流的人才向往企业,在 企业中激情工作，有归属 感,从而创造一流的业绩
HR2003年重点、特殊策略一览表
注： 表示举措重要差异，不意味该项工作重要性差异，如：一星只 意味在这个点上无专门特别的举措，则不细化，同全员，而非 不重要
长
激
• 高级人才的离职人员，人力部作到100%面谈分析；
1、薪酬福利竞争力
• 高级人才的薪酬福利竞争力要超过平均水平；
• 研究海归、外企人员的工资标准和福利组合，
情
归 属
2、发展空间
• 对高级人才的岗位要率先精细化管理，说清楚明确的岗位期望（不 清楚不招聘），避免盲目引进，成就感丧失；
干部
向
策略同高级人才
情
归 属
全体员工
向 往
重点业务策略
3、干部人力资源管理能力的提升
再看看影响工作环境的因素（连接G） 成
长
激
情
归 属
具体策略在“干部”发 展中详述。
全体员工
向 往 成
重点业务策略
1、关爱员工：让员工的工作没有后顾之忧
长
激
情
归 属
员工关爱全景图及03财年重点
全体员工
向 往 成
重点业务策略
2、重视起点：从第一天让员工树立归属感 （注：数据表明，增强员工归属感的重要因素之一是招聘到岗后的 头三个月）
干部
向 往 成
策略二：
重点业务策略
发展方向一：管理专业化——自主发展人力资源管理能力！
•针对差距提供培训
GM个性化人力资源管理
注：高层干部指GM以上，中高层包含总监/高级经理，基层指经理
干部
策略：帮助总经理进行个性化人力资源目标管理
目标库 (HR) 选定目标 (GM)
总经理根据部门实际情 况选定5—8个HR目标
目标跟踪 (HR数据)
持续改进 (GM)
HR定期给总经理提供数 HR帮助总经理个性化改 据信息（本部门与公司） 进HR管理绩效
其他序列
成
长
激
• 岗位序列职责、定义 梳理； • 能力模型； • 年度评估时完成能力 评估，能岗匹配 （注：与以建立序列 的方法不同，先岗位 后能力）
情
归 属
全体员工
向 往 成
原来我们以为：
重点业务策略
3、培训流程重点发挥干部在其下属培训中的作用 事实却是：
影响培训效果的重要度排序：
• 培训需求的了解，学员 说得最清楚；
**集团 2008年度人力资源战略规划
人力资源总监
期望——
通过本规划，让集团高层了解：
公司HR工作现状、2003年目标及重
点
公司2003年HR重点业务策略 公司HR专业化能力提升策略 公司年度HR重点工作推进节奏 HR工作的组织保障
公司
吸引 人 力 资 源 工 作 发展 激励 保留
人才
全体员工
向 往 成
人才品牌推广：
重点业务策略
• 全年清晰的人才理念推广：一流的人才创造一流的企业；人 才品牌知晓率达到 ； • 统一招聘工作的理念：招到最适岗位的一流人才；
长
激
情
归 属
全体员工
向 往 成
重点业务策略
1、沟通员工职业发展的理念： 业务创造发展空间，个人计划及能力发展是基础，岗位 变化是路径，激励回报为绩效
调查对象：公司7月—10月到岗的全体新员工，共计120人。
总体满意度：新员工对于试用期管理的总体满意度为86%。 调查结果显示：
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 环节 办公设备/用品齐备 办理人事手续 试用期薪资 试用期考核制度 报到环节 试用期工作 指导人 新员工培训 不满率 68.48% 19.00% 18.61% 17.35% 15.30% 10.03% 9.96% 9.29%
内部 财务 学习 客户
客户需求
吸引//向往
指标
高级人才招聘 人才结构指标
02年现状
03年目标
•高级人才招50人；增长5%——8人 • •研发：20% •研发：10% •专业服务5% •专业服务：10% •国际化：25% •国际化：12%
加入公司,谋求发展,环境怎样
现状*目标*重点
内部 财务 学习 客户
2、瞄准人才：中高层干部与人力资源一起成为猎手：
• 总经理以上人员推荐业内优秀人才，年度指标是×人（4有点 多）； • 高级人才选拔与录用比例至少为× • 专业高级人才将分行业分析人才（详细见重点业务部分）
长
激
情
归 属
3、绿色通道：缩短流程，减少设限
• 年度规划中为高级人才设立相应岗位，对成长业务，人才规划 难于完全清晰，可在年中适当“因人设岗”；
激励//激情 保留//归属
员工奉献度 工作环境质量
绩优员工流失率 •15% CV认同率 •95%
现状*目标*重点
竞争力
招聘效率能力
指标
• 高级人才供给及 效率
02年现状
•无标准
03年目标
•候选人:录用=60%;
•面试到录用1.5个月
发展工具\手段
•能力标准覆盖全员90%; •专业序列推进率 •能力标准覆盖 培训 相应能力培训覆盖 普及到 •总经理HR目标实 •10个序列有职业发展 •无标准 现率 路径 •99%总经理实现个人设 定的HR目标
长
激
•公司的薪酬理念
情
归 属
保密的
是————薪酬数量！！！
全体员工
向 往 成
重点业务策略
2、薪酬福利优势向骨干倾斜
留住我们自己培养的专业 化人才！
•总体薪酬与市场平均水平的比例提高15%，公司重点业务骨干人
长
激
员的总体薪酬水平与相应行业市场平均水平持平，高级人才/重要
研发骨干人员的总体薪酬水平超过市场平均水平； •确定岗位定级 ？级以上、绩优、到岗时间3年以上的员工 “住房 津贴”的方式； •研究岗位定级 ？级以上、到岗时间5年以上的员工 “补充养老保 险”计划；
•人均学时
•干部当讲师学时 激励手段 •薪酬水平与市场 的对比 •处于市场 水平
•40小时 •高层不低于6小时 •达到市场中分位水平
内部 财务 学习 客户
现状*目标*重点
内部 财务 学习 客户
学习手段
引进高级人才
指标
• 引进人数
02年现状
引进10人
03年目标
•引进25人;
专业化提升
•专业化培训学时 •HR链内轮岗
向往 全体 员工 高级 人才
人才品牌
成长
•职业发展理念； •下一步； •培训
激情
•沟通薪酬； •薪酬竞争力； •干部作用
归属
•关爱员工； •重视起点； •CV重点：服务客户
•吸引空气； •瞄准人才； •绿色通道；
•专门入职培训； •过程分析关注
•薪酬竞争力； •发展空间
•同上 •CV重点：诚信共享
长
激
需要做的工作 也许并不复杂， 却是近2/3的要 求！ （再看看G的数 据！）
情
归 属
3、共同价值观：全年CV培训目标为从知不知到会不会，员 工重点在服务客户能力提升；
高级人才
向 往 成
重点业务策略
1、制造吸引空气：文化及品牌吸引
• 用好案例手段，文化不仅内部做，同时注重推广，使“尊重专 业、包容差异”成为外界对某公司的新印象；
• 培训课中，老师的选择 最重要；
学员 上级 讲师 训前 7 训中 5 训后 6 总计 18 1 8 3 12 2 4 9 15
长
激
• 培训之后，直接向学员 收取行动计划最重要
所以，关注的重点是
•向培训对象直接深入调 查需求； •培训课后关注学员的满 意度，HR直接关注改进 计划
情
归 属
所以：
要改变！（详见干部部分）
干部
研发 人员 重点 业务 重点 行业
•同上
•管理专业化 •业务专业化
•后备干部管理； •轮岗 •薪酬 •个性化考核奖励； •专款专用，倾斜 骨干
•同上 •CV重点：精准求实
•内部举荐奖励 •挖“头”
•职业发展道路； •细化技术职称； •培训投入 •上述人员分类政 策会优先保证重 点业务；