华润集团资本运作共49页
华润集团资金项目介绍
集团信息管理部
系统管理组 林玉文、袁宝德
利润中心 华润零售 项目经理：欧阳敏、金明敏、祁文娟 执行经理：李智军、王峰林
华润燃气 项目经理：王彦; 执行经理：程洁、龚小辉 华润纺织 项目经理：赵卓英；执行经理：周波
应用管理组 王尉、骆晓麟
资金系统运维组 袁雪莲 开发管理组 李良
华润啤酒 项目经理：张立，执行经理：赵伟
华润集团核心产业Ⅱ
医药
旗下拥有北京医药集团、 三九医药股份、东阿阿胶 和上海医疗器械等国内知 名医药企业。直接或间接 控股多家医药上市公司。
水泥
水泥产能超过3000万吨，位 居全国前十，混凝土产能超 过1500万方，位居全国第二。
三九新生产基地
燃气
主要在中国内地投资经营 与大众生活息息相关的城 市燃气业务，包括管道燃 气、车用燃气及燃气器具 销售等。
业务系统
规范 统一
NC资金系统
公司目录 商业银行档案 NC接口服务 自有银行账户
颁发许可的站点
业务单据导入接 口 查询接口
人行档案 凭证接口 付款结算单查询 总账 档案导入接口 内部账户查询余额（客商档案，客
SSL VPN 通道 IP限定
颁发许可的站点
应付账 应收账
资金业务模 块
基本档案模 块
户账户档案）
效益与风控能力 代码 交易名称 公司目录 商业银行档案 自有银行账户 人行档案 付款结算单查询 内部账户查询余额 内部账户查询对账单 资金调拨单查询 银行对账单 基本档案查询
代码 B001 B002 B003 B004 D001 D002 D003 D004 D005 D006
交易名称
付款结算单 D101 收款结算单 D102 对外付款委托付款书 D103 内部转账委托付款书 D104 部门档案 Q001 人员类别 Q002 人员档案 Q003 客商档案 Q004 客商银行账户档案 Q005 地区分类档案 Q006
20111114华润集团介绍
华 润 饮 料 控 股
华 润 煤 业 控 股 有 有 限 公 司 司 公 限
华 润 新 能 源 控 股 有 限 公 司
华 润 三 九 医 药 股 份 有 限 公 司
华 京 双 鹤 药 业 股 份 有 限 公 司
北 京 医 药 股 份 有 限 公 司
北 润 医 药 北 京 产 业 园
华 润 医 药 创 新 孵 化 事 业 部
第二部分：今日华润 第二部分：
华润整体情况 华润集团是由国务院国资委直接监管、 华润集团是由国务院国资委直接监管、关系国计民生 53家国有重点骨干企业之一 总部设在香港， 家国有重点骨干企业之一。 的53家国有重点骨干企业之一。总部设在香港，目前 下设7大战略业务单元（SBU）、21家一级利润中心 ）、21家一级利润中心， 下设7大战略业务单元（SBU）、21家一级利润中心， 共有1,200多家实体企业。在香港拥有5家上市公司， 1,200多家实体企业 共有1,200多家实体企业。在香港拥有5家上市公司， 其中3 华润创业、华润电力、华润置地） 其中3家（华润创业、华润电力、华润置地）位列香 港恒生指数成份股，在内地拥有6家上市公司， 港恒生指数成份股，在内地拥有6家上市公司，员工 总数30多万，2010年名列《财富》世界500强第346 总数30多万，2010年名列《财富》世界500强第346 30多万 年名列 500强第 2010年央企综合财务指标排名第 年央企综合财务指标排名第5 2005年起 位，2010年央企综合财务指标排名第5，自2005年起 被国资委连续评为A级中央企业。 被国资委连续评为A级中央企业。
华润历史
以实业化为核心的多元化控股企业集团（2001以实业化为核心的多元化控股企业集团（2001-今） 2001年以来，华润顺应内地经济腾飞，两地经济迅速融合的趋势， 2001年以来，华润顺应内地经济腾飞，两地经济迅速融合的趋势，确定了 年以来 集团多元化，利润中心专业化”的发展方向，提出了“再造华润” “集团多元化，利润中心专业化”的发展方向，提出了“再造华润”的战略 目标，面向内地积极发展，围绕消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、 目标，面向内地积极发展，围绕消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、 金融等领域进行了大规模的投资，业务板块有进有退，主营行业快速增长， 金融等领域进行了大规模的投资，业务板块有进有退，主营行业快速增长， 利用资本市场能力不断增强，形成了实力雄厚的产业群， 利用资本市场能力不断增强，形成了实力雄厚的产业群，行业领导地位不断 巩固和提升，业态创新不断取得新突破，形成了独特的多元化发展模式。 巩固和提升，业态创新不断取得新突破，形成了独特的多元化发展模式。
标杆房地产企业·华润置地篇
2009/09/20房地产标杆企业研究华润置地的行业借鉴性每每将华润置地作为标杆企业，与业内人士谈起，多数观点认为华润是一家很优秀的房企，但却不具有太多的行业借鉴性。
其原因在于：一、多数房企并不具有华润置地那样雄厚的母公司背景，由此“集团孵化模式”不具有推广性；二、华润置地的“住宅+持有型物业”模式，所需的大量资金有相当的进入门槛。
当前，在越来越多的国有企业进入地产行业，并将其作为主业的背景下；越来越多的行业外大型集团公司涉足房地产的背景之下，华润置地的“集团孵化模式”的借鉴性就凸显出其价值。
“集团孵化模式”在土地、金融杠杆的使用，以及与资本运做的结合上，是领先的典范。
使其有效的突破了自身资本实力的限制，实现了超常规发展；同时从资本输出的角度，也实现了集团资源的双赢。
同时，内地房地产行业正在经历资本化的进程，越来越多的中型企业通过IPO或借壳成为上市公司。
从证券市场资本运做的角度，华润置地无容质疑是行业领先的标杆企业。
当年由“香港证券市场一哥”——宁高宁，打造出来的华润置地模式，在王印等财务出身的高管运营和推陈出新下，市场表现突出。
作为一家在香港沉浸70年，拥有多家香港上市公司的大型央企，华润集团管理团队对香港资本市场的深刻认识程度，非一般新上市房企所能企及。
对于内地日愈壮大的香港房地产上市企业阵营而言，华润置地的借鉴性不言而喻。
作为行业龙头万科的大股东，华润虽然通过并购进入地产行业，却快速把握了行业发展的精髓。
“财务控制”使华润置地有效避免了房地产开发企业的业绩周期波动。
“先放后取”发展思维所体现出的长期行为，使华润置地具有极大的想象空间和可实现性。
证券市场对整体商业模式的认可度，从高市盈率中可见一斑。
单从业绩角度，表现并不突出的华润置地，已经在证券市场买出了好价钱。
在六次注资之后，华润置地净资产高达300多亿，高净资产避免了再融资摊薄效应，操作主动性强。
在金融与投资的配合上，其“出与进”循环顺畅。
华润集团孵化战略介绍
华润集团孵化战略介绍华润集团作为国务院国资委直接监管的国有重点骨干企业之一，通过70多年的不断发展，目前已在多个行业具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
华润集团已成为全球500强企业之一，在2010《财富》全球500强排名中位列第346位。
华润集团坚持业绩第一、努力为股东创造企业价值，建立以资本市场为基础的价值管理体系，并围绕资本市场展开多种资本运营。
其中，由集团孵化，在合适的时机注入上市公司的“孵化-〉注资”模式是华润系主要的资本运营方式之一，成为华润系上市公司的核心竞争力之一。
本文围绕以下方面，对华润集团的孵化战略进行介绍：一、华润集团资本运营二、孵化战略模式三、孵化注资操作四、孵化注资实践五、孵化战略局限性一．华润集团资本运作华润集团总部设在香港，目前下设7大战略业务单元(SBU)，17家一级利润中心，实体企业1，200多家，在职员工33.8万人。
表一.华润集团组织架构图：华润集团80%的资产已经在香港上市，旗下主要的业务单元华润创业、华润电力、华润置地、华润水泥、华润燃气均已在香港上市，其中华润创业、华润电力和华润置地更是香港恒生指数成分股（共有46家）之一。
华润医药、华润新能源也在积极部署香港上市。
以香港资本市场为基础的价值管理，是华润股东价值管理的核心，通过提升上市公司在资本市场的市值，提高华润集团在上市公司的应占市值，从而实现股东价值的增值。
截至2011年3月31日，华润集团上市战略业务单元的市值合计港币2,950亿，华润集团应占市值合计为港币1,856亿元。
表二.华润上市战略业务单元市值（2011年3月31日）华润集团应占的市场增加值(MVA)，即应占市值与历史成本的差额，约为港币1,397亿元。
表三．华润上市公司的市值增加值（MVA）从1992 年华创借壳上市开始，华润围绕香港资本市场展开一系列的资本运营。
尤其从2001年开始，华润实施“再造华润”发展战略，通过各种资本市场运作，为业务的快速发展提供有力的支持。
1华润集团商业地产投资运营模式
项目列表
武汉橡树湾、北京橡树湾、厦门橡树湾
上海橡树湾、沈阳橡树湾、福州橡树湾、武汉中央公园、天津项目
目录
目录
✓壹、华润集团商业地产版图综述 ✓贰、华润置地— 万象城系列 ✓叁、华润万家— 欢乐颂系列 ✓肆、旅游休闲与生活方式系列
1
壹、华润集团商业地产版图综述
— — 搭建起“万象城”与“欢乐颂”两大主力平台
1 一、华润集团概况
图1.华润集团业务版图
1.1集团基本业务版图
持股57.79%
华润创业
广瑞路项目 华发项目 海口农垦项目 铁东区华润置地项目
经营面积 32,000㎡ 60,000㎡ 60,000㎡ 60,000㎡
-
业态 社区购物中心 区域购物中心 区域购物中心 区域购物中心 区域购物中心
2.2欢乐颂品牌
预计开业时间 2010年 2011年 2012年 2012年 -
合作模式 租赁物业 买地自建 租赁物业 合作开发 内部合作
1 三、华润置地系列
图1.华润置地全国各城市项目布局情况
3.1全国拓展版图
目前，华润置地已进入全国24个城市，主要分布在长三角、环渤海、川渝等全国一线、二线城市。
1 三、华润置地系列
表4.华润置地土地储备情况
区域 环渤海 中部 川渝
城市 北京 天津 沈阳 大连 鞍山 青岛 郑州 武汉 长沙 重庆 成都 绵阳
1 二、华润万家系列
表2.华润万家系列品牌
类型
商Байду номын сангаас品牌
华润大卖场
SG苏果
超市类
便利超市 生鲜超市
Van go 便利店
O l e ’ 超市
Blt
购物中心 欢乐颂
华润集团调研报告
（二）业绩考核
1、华润集团的业绩考核主要是通过战略评价和中长期激励完成。
华润集团的业绩考核由战略管理部负责完成。
华润集团调研报告
一、基本情况
1、华润集团
（1）发展历程
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，其前身是香港联合行，成立于1938 年，1948年更名为“华润公司”，迄今已有72年的历史。抗日战争时期华润主要是负责境外抗日募捐以及采购各种抗日物资和军需药品；计划经济时期，主要从事贸易代理和自营贸易工作，并逐步向实业化、多元化转型；在市场经济时期，华润集团借助资本市场，通过多个产业板块分别上市运作，筹集了大规模发展资金，为华润集团实现跨越式发展打下良好基础，所培养的多个产业如华润电力、华润地产、华润啤酒、华润水泥等已成为行业的佼佼者。华润集团自2005年起连续被国资委评为A级企业。2009年集团利润总额在中央企业排名第10位，经营规模可进入全球500强（主要原因是没有申报）。
表5：华润电力2007-2009年主要经营指标情况
单位：亿港元
年份
总资产
总负债
净资产
资产负债率
销售收入
利润
总额
净利润
净资产收益率
2007年
638.15
367.57
270.58
2.2
16.1%
2008年
796.5
494.89
301.61
62.13%
华润集团的资本运作
之
「穷则变,变则通」
华润集团
属下上市公司
九七年年底
华润集团
100% 100% 2.71% 8% 100% 100% 19.7% 100% 100% 100%
深圳对外贸易 华润机械五矿 深圳万科 力宝华润 华润石化
华润石油 香港西林贸易 起平 华润资讯科技 华润机械北京 香港大同工业设备 香港华大工程 承德富华玻璃器皿 常熟通用机电 上海美华达电子 上海美华装饰材料 华机汽车 威达发展 江阴恒达石油化工 武汉华中数控系统 宜昌峡润合作 常州高压电器 润联国际网络 华润土力工程 华讯企业
100% 100% 100% 胜 China 晖 坚实 Full Knowledge Resources 投 发展 Investment Beijing Capital 资
华 银 集 团
华润创业
Hutchison Ports Hutchison Ports Hutchison Ports Hutchison Ports Yantian Investments Yantian Investments Yantian Investments Yantian Investments
100% 100% 51% 100% 100% 51% 51% 10% 100% 50% 10% 10% 51% 53.47%
Tactical Solutions Tactical Solutions Tactical Solutions Tactical Solutions
HIT Investments
北京华润大厦
100%
上润
100%
上海华润
100% 100%
黑龙江华润金玉
100%
华润集团资本运营分析报告
华润集团资本运营分析报告、集团简介1、集团概况华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）成立于1938年。
随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。
目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产，年营业额超过400亿港币。
2、集团股权结构:3、集团业务: 以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销消费类科技产品的生产、分销和服务石油化工产品的贸易、生产和分销在电力、通讯和保险等行业的策略性投资4、发展历程：第一阶段：代理贸易为主（佃38年到80年代中期）期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润。
1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立1948年12月，香港联合行更名为华润公司第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有10年的时间）1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立1992年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变到1995年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型51%，标志着华润集团以第四阶段：由商品经营向资产经营转变1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，公司业务。
资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，利润增长了13倍，营业额增长了23倍华润集团正式参与香港上市5年间华润系上市公司税前第五阶段：向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变1996年底，华润董事会提出转型目标2000年6月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资关键事件：1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业开始了业务多元化、国际化的进程。
华润商业计划
华润商业计划(总17页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-华润置地整合北京一、二、三级房地产市场商业计划关键词：资源重组资本运作分散式自选公寓目录1. 项目内容简介2. 市场行业趋势分析北京房地产开发市场北京房地产开发市场趋势北京的房价和购买人群北京市民购房心态和市场差距北京市存量房市场北京市租赁市场北京市租赁市场热点和难点北京的民宅租赁热点中介新举措影响北京各城区租房价格的因素3. 华润系各公司的内在需求华润集团的需要华润置地的需求华润物业的需求4.项目计划框架基本流程机构设置和任务与“零首付”方案比较原有方案的难点现有方案的优点5. 财务分析和对比分析6. 风险分析及控制政策法律风险收购风险租赁风险服务风险7 融资说明融资额度及资金使用计划项目公司的组建与股份分配投资方的退出方式关于公司业务有关税收和公司可能享受政府提供的优惠政策8 附件：资料来源出租房屋应交哪些税？北京份租房价格参考值房屋租赁市场存在的问题1、项目内容简介随着北京申奥成功、北京CBD计划的出台、中国加入WTO成功等利好消息的刺激，北京房地产市场呈现出前所未有的“繁荣”景象，然而2000年大量权威数据显示：热闹的是开发商和爱凑热闹的各类媒体，消费者和整个消费市场却保持着一种“可怕的冷静”,市场前景不容乐观。
需求拉动和成本推动致使北京房价居高不下，从根本上说决定房价升降的最终因素是供给与需求，土地供应量的增加和“三外”企业的加盟，将极大地改变市场供求关系，预计大约到2002年下半年，商品房的供应量有可能要大过需求量，届时房价下降趋势将会显现出来。
华润收购老华远资产和项目的同时也接收了老华远的债务和人员。
老华远是国企，在体制上存在着很多弊端，转型是一个缓慢和艰巨的过程，更重要的是有着庞大机构的的华润置地的主要经济支撑是房地产开发，一旦北京房地产市场的变动，主营业务必将会受到很大的影响，主营收入和利润将无法支持整个华润置地的整体成长，华润置地目前急待解决的问题是建立新体制和寻找新的利润支撑点。
华润集团的组织结构
式
集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模， 利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。
资金管 金 理模式
集团总部对子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现 金余额，同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整 润集团
看
集团企业
姓名：张巧玲 班级：财务管理一班
目录
华润集团简介 企业集团的类型 企业集团的组织结构 企业集团的财务控制模式
华润集团简介 • 华润集团是国有大型企业，2013年位于世 界500强企业第187位。主营业务包括日用 消费品制造与分销、地产及相关行业、基 础设施及公用事业三块领域。旗下多加公 司在香港上市。
集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报 合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要 与 集团财务部门协商处理。
从华润集团的财务管理体制可以看出，华 润集团是一个集权式的企业集团。
谢谢观看！
华润万家
雪花啤酒
华润五丰
怡宝食品
企业集团的组织结构
垂直型
结构比较简单，责任分明，命令统一。 结构比较简单，责任分明，命令统一。
环状组织结构
相互监督，相互管理，具有平衡权力的作用。
复合型组织结构
各个企业之间界限不分明，都互相持股。。
华润集团组织结构
特点：组织结构呈扁平化，是分权管理体制，各层 级之间的联系相对较少，各基层组织之间管 理相对独立。 优点：由于华润集团涉及不同行业，并且在全国范 围内经营，因此扁平化的组织结构有利于提 高信息传达效率和管理效率。 缺点：由于空间和时间上的限制，总部对各区域难 以控制 ，难以维持集中的经济服务。
企业集团的类型
企业集团可以由生产同类产品的企业构成，也可以由生产不同产品、经营不 同业务的企业构成，前者叫做大型生产联合公司，后者是大型经营联合公司。 华润集团属于后者，旗下有多个不同业务的公司。
华润集团资本运营分析报告研讨(doc 13页)
精品资料网（ ）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（ ）专业提供企管培训资料华润集团资本运营分析一、集团简介1、 集团概况：华润（集团）有限公司（以下简称"华润集团"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）,成立于1938年。
随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。
目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产，年营业额超过400亿港币。
2、股权结构：3、 核心业务：▪ 以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务▪ 以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销 ▪ 消费类科技产品的生产、分销和服务▪石油化工产品的贸易、生产和分销▪在电力、通讯和保险等行业的策略性投资4、发展历程：第一阶段：代理贸易为主（1938年到80年代中期）期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润。
1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立1948年12月，香港联合行更名为华润公司第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有10年的时间）1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立1992年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变到1995年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的51%，标志着华润集团以完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型第四阶段：由商品经营向资产经营转变1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。
资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍第五阶段：向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变1996年底，华润董事会提出转型目标2000年6月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资5、关键事件：▪1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。
华润集团介绍
企业发展历程
面向内地，快速发展时期（ 面向内地，快速发展时期（2001- 今）
2001年，华润提出了面向内地，集团多元化、利 润中心专业化的发展方向。 通过清晰主业，加强战略管理，优化资源配置， 建立市场化运营机制，加快核心管理体系建设， 提升组织能力，重塑华润文化等举措，迅速提高 了华润的资产素质和盈利能力。一批产业迅速崛 起，成为行业领导者，集团整体规模实力迅速壮 大。
1952年华润由中办领导转为由中央贸易部管理，1953年被该部指定为中国各进出口公司 在香港的总代理。 总代理时期，华润把保证香港市场供应，协助内地制订对港出口计划，扩大出口，衔接 货源，建立销售网络，进口内地所需商品作为中心工作。
企业发展历程
向实业化转型，奠定多元化发展格局时期（ 向实业化转型，奠定多元化发展格局时期（1983-1992） ）
经营利润增长( 亿港元)
119
179.6
4000 3500 3000
3996
总资产增长（亿港元）
2444 1697 1352 587 695 807 1012
3317
117 87.1 59.7 22.7 26.7 35.7 45
2500 2000 1500 1000 500 0
2009
2001
2002
华润年度运营管理模式
华润整体情况
华润集团由国务院国资委监管，是关系国计民生的53家国有重 点骨干企业之一。 总部在香港注册和运营，目前拥有6家香港上市公司，21家一 级利润中心，在职员工27万人。 2008年华润集团营业额1,450亿港元，经营利润119亿港元。 09年9月底总资产已达3,861亿港元。 华润自05年起连续被国资委评为A级企业。 在超市、啤酒、地产、电力等领域具行业优势和领先地位。 2008年华润纳税总额125.7亿元人民币。
华润集团投资管理纲要
华润（集团）有限公司投资管理纲要（试行）第一章总则第一条为规范集团投资决策程序，加强投资管理，防范投资风险，提高投资效益，根据国务院国有资产监督管理委员会《中央企业投资监督管理暂行办法》、《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》以及有关法律法规的规定，特制定本纲要。
第二条集团投资活动必须遵循以下原则：（一）坚持战略导向的投资原则；（二）坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则；（三）坚持把好“九道关口”、切实防范风险的原则，即准确把握宏观环境和国家政策、注意听取专业机构的意见、充分借鉴集团内部的经验教训、战略管理部门进行战略评估、法律部门进行法律风险评估、财务部门进行财务分析、人事部门进行人力资源评估、集团董事会集体决策、审计部门对投资过程和结果进行审计；（四）坚持对投资活动实行分级管理、全过程管理的原则。
第三条集团总部（包括华润（集团）有限公司、华润股份有限公司和中国华润总公司）、集团直接控制的上市公司、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动应当遵循本纲要。
投资活动除遵守本纲要外，还应遵守集团财务管理部门相关制度的规定。
第四条本纲要所称投资活动是指长期股权投资及战略性固定资产投资。
第五条属下列情形之一的，其投资活动应上报集团立项、评估和审批：（一）以集团作为投资主体的投资活动；（二）集团下属非上市公司的利润中心的投资活动；（三）发展战略和发展规划未经集团审核批准的上市公司及其下属利润中心的投资活动；（四）上市公司及其下属利润中心的发展战略和发展规划虽经集团批准，但投资范围和规模超出集团批准的发展规划规定标准的投资活动；（五）集团认定的其它投资活动。
第六条集团控股上市公司及其下属利润中心的投资活动同时符合以下条件的，由上市公司参照本纲要的有关规定制定立项、评估和审批办法：（一）公司发展战略和发展规划已由集团审核批准；（二）投资项目已纳入经集团批准的公司发展规划。
第七条集团战略与风险管理委员会全面负责集团的投资管理与监督工作。
华润商业地产运作的模式特点
PART 2 发展历程分解 华润商业地产发展历程分解 一、华润集团的地产业务分析 二、华润集团地产与金融的有机结合 三、华润置地是华润旗下地产业务旗舰 四、华润置地的发展历程
Hale Waihona Puke PART 3 企业管理模式 6S+BSC对地产业务发展形成有力支持 一、华润集团内部管控发展沿革及企业结构 二、华润集团的6S 三、引入BSC后对6S的完善 四、华润置地组织结构及项目决策程序
PART 4 资本运作模式 资本运作推动孵化战略和新生意经 一、“孵化战略” 二、收益方式——租售并举 三、差异化生意战略
PART 5 产品模型 华润商业产品细分和定位 一、华润产品线概述 二、华润商业中心系列产品线对比分析 三、代表作——万象城的基本情况
PART 6 综合实力分析 华润综合实力评定及借鉴价值 一、产品的差异化战略 二、实施“孵化战略”意义重大 三、个性化生活解决方案的增值服务 四、信息管理高效率
华润集团简介
华润集团简介“华润”蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。
华润的历史，始于1938年“联和行”在香港成立。
1948年，“联和行”更名为“华润公司”。
华润现已经发展成为香港和中国内地最具实力的多元化企业之一，是国资委监管的53家特大型国有企业之一。
截止目前旗下拥有6家香港上市公司，22家一级利润中心，在职员工27万人。
华润从事的行业都与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机、金融等行业。
截止2008年底，华润集团营业额1,450亿港元，经营利润119亿港元，总资产超过3,704亿港元。
通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化」是华润庄严的使命。
「诚信、务实、专业、团队、积极、创新」是华润的企业精神。
「开放进取，以人为本，携手共创美好生活」是华润的企业承诺。
展望未来，华润集团将秉承诚信和稳健的经营作风，凭借卓越的管理，致力为大众提供更丰富、更优质的生活选择，携手共创美好明天，贡献国家，回馈社会。
华润集团组织架构图华润集团信息管理部简介信息管理部的前身是1979年9月华润集团成立的电脑部，其职责主要为在集团内部推广和普及电脑在企业管理中的应用，根据各公司及部室业务发展需要开发应用软件，建立局域网。
1996年9月，电脑部改组为集团电脑应用中心，着力开展集团信息化网络的建设工作。
2001年，电脑应用中心改组为润联国际网络有限公司，开展集团范围内的业务流程检讨工作，并在此基础上实施并顺利完成华润集团核心应用系统项目。
2003年2月，成立华润集团信息中心，以加强集团信息化建设。
2008年8月，为进一步加强集团信息化管治，华润集团信息中心升格为华润集团信息管理部，信息管理部将秉承“战略助手、业务伙伴、IT专家”的定位，聚焦于IT管治和IT专业服务职能，为“再造华润”目标的实现而努力。
集团公司资本运营规划
集团公司资本运营规划一、背景为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。
进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。
随着国有大中型企业改革的深入以及企业破产、兼并、重组的发展，企业集团的形成和规模扩张的速度逐渐加快。
XX集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由政府牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。
成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。
尽管几年来集团取得了长足的发展，但随着国有企业改革的不断深入，特别是面对“两会”后国资体制的重大变革以及上海新一年国有资产重组的大潮，上海的国有企业特别是国有大型企业集团的格局将会在未来不长的时间内发生重大变化，以集团目前的经济和实力，也面临着何去何从的问题。
2003年4月上海四大国有商业集团合并组建上海百联集团已经发出了明显的信号，将引发我们更多的思考。
在集团所处的外经贸系统中，外经贸委提出了关于系统企业改革的“三化”要求，即集团功能化、二级公司多元化、三级公司民营化，并要求集团成为以资本经营和资产管理为主的贸易型集团。
而集团过去虽然在产品经营上有较大的发展，但在资本经营方面，尽管已做出了一些努力和工作，但总体上发展还相对滞后。
因此，如何通过资本经营加快集团发展，跨大步、跨快步，进一步增强企业实力，使集团在新一轮的改革和发展中处于比较主动的地位，已成为摆在我们面前的一项重要课题。
另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，资本市场的迅猛发展，也出现了越来越多通过资本运营迅速发展壮大的企业集团，例如上实集团、华润集团、德隆集团、复星集团。
这些集团中既有国有大型企业集团，也有民营企业集团，既有上海本地的集团，也有其它地区的集团。