企业业绩评价模式研究

企业业绩评价模式研究∗——兼论中国企业建立业绩评价系统应考虑的因素王化成刘俊勇♣（中国人民大学商学院会计系，北京 100872）【摘要】基于企业管理发展的需要，先后产生了三种业绩评价模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。

中国企业在建立各自的业绩评价系统时，要考虑的因素有：战略目标、组织结构、全面预算管理和激励机制。

【关键词】业绩评价财务模式价值模式平衡模式引言企业管理的发展史是社会环境变迁的产物与社会发展的见证。

尽管企业管理的实践日新月异，企业管理理论的创新令人眼花缭乱，但是，自20世纪初杜邦公司运用投资报酬率指标进行业绩评价以来，业绩评价就再也没有逃出理论研究者的视野。

伴随着企业管理的发展，围绕着业绩评价目标导向的演变，财务指标与非财务指标优劣的讨论，业绩评价指标体系的优化等诸多问题，理论研究者和实务工作者可谓是仁者见仁、智者见智，他们分别从不同角度进行了有益的理论研究和实践探索。

那么，在走向未来的现代化进程中，我们如何梳理和继承百年来形成的宝贵思想资源，如何构建中国企业的业绩评价系统，这正是本文的目的所在。

一、业绩评价的历史演进在19世纪的一百年里，美国纺织业、铁路业、钢铁业和商业的管理者根据各自行业的经营特点先后建立了相应的业绩评价指标用于评价企业内部的生产效率。

由于产品和业务较为单一，这些企业使用了一些较为简单的产出指标，如每码成本、每吨公里成本、每吨铁轨所耗焦炭成本、销售毛利。

19世纪末20世纪初，随着企业产品品种及其耗用资源种类的增加，科学管理之父泰罗通过工作效率研究为每一产品建立了原材料、人工消耗的数量标准。

此后，工程师与会计师一道又将数量标准扩展成为每小时人工成本、单位产品原材料成本等价格标准，进而建立了产品的标准成本。

随着成本会计、差异分析、激励制度的运用，成本类评价指标更加完善，企业生产效率得到极大提高。

19世纪中叶，由于企业生产规模不断扩大，外部融资数额日益扩大，企业信用评价也随之产生。

20世纪初，多元化经营和分权化管理为业绩评价的进一步创新提供了机会。

早在1903年，杜邦火药公司就开始执行“投资报酬率”法来评价公司业绩，“显∗本文是王化成教授主持的国家自然科学基金项目“企业业绩评价与激励研究”的阶段性研究成果（批准号：70072035）。

本文的研究也得到教育部优秀青年教师奖励计划和中国人民大学“211”工程项目的的资助♣作者简介：王化成（1963—），男，中国人民大学商学院副院长、教授、博士研究生导师；刘俊勇（1970—），男，中国人民大学商学院博士研究生。

然这是第一次使用这种重要的手段”1。

杜邦公司的财务主管唐纳森・布朗（Donaldson Brown）将投资报酬率法发展成为一个评价各个部门业绩的手段。

布朗建立了杜邦公式，即投资报酬率=资产周转率×销售利润率，并发明了至今仍广泛应用的“杜邦系统图”。

根据杜邦公式和杜邦系统图，投资报酬率指标发挥了重要的作用，相应的预测和控制方法被建立起来用以规划和协调各个分部的经营活动。

1923年，通用公司的董事长小阿尔弗雷德・斯隆（Alfred Sloan）提出的分权管理就是利用了布朗的理论。

杜邦分析系统在企业管理中发挥的巨大作用也奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。

应用最为广泛的评价指标有投资报酬率、权益报酬率和利润等财务指标。

会计数据易于获取，可比性强也使业绩评价更具可操作性。

1929～1933年的经济危机之后，来自企业外部的会计准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。

鉴于信息收集、处理及编报的高成本，使得企业向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部经营，而忽视了用于改善企业内部管理决策的信息系统建设。

因此，业绩评价指标以财务指标为主是外部环境和内部条件共同作用的必然结果，并且这种局面一直持续到20世纪80年代。

经历了1929～1933年的经济危机和二战之后，企业面临的环境日益复杂。

为了应对这些环境的变化，企业的营销、研发、人力资源、财务、生产等职能得到了平衡的发展。

显然，仅仅对企业的生产效率进行评价已无法满足企业管理的需要。

各个职能部门根据自身业务特点建立了市场占用率、顾客满意度、员工满意度等评价指标。

由于各个职能独立行事，协调性较差，所以，针对不同职能建立的业绩评价指标之间还缺乏系统性和层次性。

1965年，斯坦利E．西肖尔（Stanley E．Seashore）在《密执安商务评论》7月刊上发表的《组织效能评价标准》对衡量企业各种目标的指标进行了详细的分析和论述，并将各种评价指标及其相互关系组合成一个金字塔式的层次结构，从而使原先处于混乱状态的评价指标体系具有了逻辑和秩序。

这篇论文发表之后的企业管理实践和理论研究证明，西肖尔将衡量组织经营效能的各种评价指标组织进一个金字塔式的层次结构的思路虽然是正确的，但他为各类指标安排的位置却未必适当。

进入20世纪70年代以后，市场竞争日益激烈，企业开始注意到必须将营销、生产、研发、财务、人力资源各职能部门协调统一，从整体上来加以考虑，而不再将它们割裂开来。

因而，孤立地从某一方面研究业绩评价是毫无意义的（Rolland Munro，1996）。

随着高科技的迅猛发展，知识经济初见端倪，企业的竞争优势越来越取决于无形资产的开发和利用，人力资源的作用日益突出。

财务指标的短期性使员工的日常行动与企业的长期战略目标脱节。

单纯地以财务指标作为业绩评价指标受到越来越多的批评，非财务指标的作用日益得到重视（Atkinson,1998、Kald and Nilsson,2000）。

在20世纪80年代末，对基于战略管理的业绩评价的研究迅速升温。

1986年，阿尔弗雷德・拉帕波特（Alfred Rappaport）在《创造股东价值》一书中，提出了一个从股东价值角度评价企业业绩的方法，即：股东价值=公司价值-债务。

该书问世后，极大地促进了基于股东价值角度的企业业绩评价研究的发展。

以致于拉帕波特在1998年该书的第二版中感慨道：“股东价值逐渐转变1[美]丹尼尔・A・雷恩：《管理思想的演变》，孙耀君等译，中国社会科学出版社，1986，第206页。

为评价企业业绩的一个全球化标准。

”1991年，斯特恩・斯图尔特（Stern Stewart）公司提出了经济增加值（Economic Value Added，EV A）指标。

1997年，杰弗里（Jeffery）等人提出修正的经济增加值（Refined Economic Value Added，REV A）指标，进一步发展了经济增加值指标。

1990年马克奈尔、林奇和克罗斯（McNair、Lynch 和Cross）提出了业绩金字塔模型。

该模型从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，反映了战略目标和业绩指标之间的互动性，揭示了战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。

但是该方法没有形成可操作性的业绩评价系统，因此在实际工作中较少采用。

1992年卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新四个方面的评价指标，构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，并在以后的论文中给出了可操作性的实施步骤，使平衡计分卡成为战略管理的有效工具。

二、从财务模式到平衡模式业绩评价就是按照企业管理的需要设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。

一个有效地业绩评价系统是由下列因素有机组成的：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。

模式是指“某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式”2。

任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物，业绩评价模式也不例外。

但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有组成部分的集合，而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分，而忽略了事物的其他属性和组成部分。

本文以评价指标为划分标准，将业绩评价系统划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式，并以每种模式中最具代表性的方法为例进行了讨论。

㈠财务模式财务模式产生于20世纪初的生产管理阶段，当时巨大的市场空间使规模经济成为企业制胜的“法宝”，企业的目标主要是通过提高生产效率，来追求利润最大化。

由于不断地通过外部融资扩大生产规模，所以，庞大的投资使企业最为关心并评价以投资报酬率为核心的财务指标。

根据责权利一致的原则，企业通常划分了三种典型的责任中心，即成本中心、利润中心和投资中心。

这种划分最大的好处是可以将公司的总目标层层分解为每个责任中心的子目标。

这些子目标常常直接用财务报表中的数据或根据财务报表计算的财务指标来表示，如成本、利润、投资报酬率等，并且与总目标共同构成一个具有量化关系的逻辑分析体系。

这些子目标一旦被分解后，公司总部常给予各子部门充分的自由以保证各部门目标的实现，进而保证公司的总目标实现。

这个过程通常以年度预算的形式来实现。

以投资中心的业绩评价为例，我们来对财务模式进行分析。

投资中心最常用的业绩评价指标是投资报酬率（ROI）和剩余收益（RI）。

在计算投资报酬率时，分子为损益表中的净利润，分母为资产负债表中的总资产或资本占用额（长期负2中国社会科学院语言研究所词典编辑室：《现代汉语辞典》，商务印书馆，1991，第800页。

债+自有资金）。

剩余收益等于净利润减去资本成本。

其中，资本成本通常以高于借入资金成本的水平来制定，因为企业的资本总额由成本较低的借入资金和成本较高的自有资金组成。

但利用这种方式制定的资金成本无法反映出各个部门的风险高低。

尽管利用剩余收益指标可以保证各部门的目标与企业整体的目标保持一致，但现实中更多的企业还是愿意采用投资报酬率指标。

这主要是因为投资报酬率指标不但易于理解，而且利于与同行及竞争对手进行比较。

许多企业在制定战略计划和年度预算时采用财务数据，并将激励制度与会计利润联系起来。

财务模式中所使用的业绩指标主要是从会计报表中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率。

这些数据的获取严格遵循会计准则，最大限度地减少数据的人为调整，具有较高的可比性。

但是，由于会计准则从谨慎的角度反映了外部利益相关者要求，并且按照历史成本原则进行计量，是一种保守的评价模式，所以财务模式无法从战略角度反映企业决策的要求，即无法反映出财务指标和非财务指标之间的因果关系。

另外，在预算执行过程中，如果某个部门的财务指标被修改之后，会造成企业整体目标分解的逻辑性、系统性丧失。

因而，在现实中，除了预算中的财务指标外，还需要一些非财务指标来判断企业的得失成败。

同时，为保证企业目标的实现，企业还需要建立健全完善的投资决策制度、资金管理制度等相关的财务管理制度。

㈡价值模式财务指标虽具有可操作性的优点，但也存在被操纵的可能。