优秀企业文化案例学习精要

2018/11/26
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使 一个企业兴盛或者持续发展。
管理学中关于兼并企业，有这样几种方式，比如说， 资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃 小鱼；如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业， 叫做快鱼吃慢鱼；还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合 作，叫鲨鱼吃鲨鱼；后来，海尔独创了一条叫吃休克鱼，它 的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金 上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的 一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼， 那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无 形资产来激活休克鱼。
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案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利 益放在首位。
“海尔 20/80 原则，少数的领导人要负大的责任”这一条， 这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一 个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品 就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工 序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方— 冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没 有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海 尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的 时候，你想到过今天会被降级吗 ? 你会遭到罚款吗 ?他说，我 想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那 样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂 的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。
那么，究竟什么是企业文化？企业文化又有 什么作用呢？我们可以通过以下案例来加深理解。
2018/11/26
在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走 的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一 声：你为什么在这个黄线内走 ? 他会很自然地告诉你：我 应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接 受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑 子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间 是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这 同样是文化的一种表现。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感， 并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂， 有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年 海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血 病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最 后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明 了什么? 就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人 这样的热爱这个集体。
海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。 青岛红星电器厂在 95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的 电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期 的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的 亏损达到一个多亿，而且 3500 多个职工基本上都没有工作干，厂 里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的 市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说， 这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大 规模的扩张企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器 做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗 衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备， 第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的 管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究 之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红 星电器厂做了这样一个收购战略：目标—2-3年使红星电器厂成为 同行老大；策略—用文化，用管理激活红星电器厂；资源—海尔 文化+红星电器厂现有资源；行动—立即行动。
在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星 电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总 裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的 人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个 兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的 首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所 有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市 场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉， 后卖产品；第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成 本，要增大盈利；第三，给员工们定出了自己未来的发展 目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三 个月的时间，就使得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月， 它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣 机总厂成为洗衣机行业的第一名。
优秀企业文化案例 学习
讲师：邓金迪 课时：2
企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产 实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、 行为规范的总称。
对21世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌 生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企 业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起 步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失 败，其中以海尔集团的“三层次说”（物质文化、制度行 为文化、精神文化）最为典型。
案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。
在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏 检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。 谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有 什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了 海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂 的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫 做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公 开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员 工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的 讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检 查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的，但是海尔的文化是 少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话， 首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元， 另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了 1元。 随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻 底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要 负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。