海底捞经营战略分析共31页

派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经
验
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工 工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中 国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样 可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业 绩。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张 桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省 市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人 是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培 训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和 服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了 员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于 只雇了他的双手。
四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩 大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系 认证）。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。
品牌荣誉：在四川、陕西、河南等地荣获“中华名火锅”、“纳税大 户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优 火锅”等十余项光荣称号和荣誉
海底捞——顾客篇
海底捞之就餐前服务特色 海底捞之候餐服务特色
海底捞之就餐中的服务特色
海底捞之就餐前服务特色
当您来到海底捞的门前的时候—— 专门的泊车服务生，无车型歧视 周一到周五中午，免费擦车 走进海底捞餐厅的时候，如果此时人多—— 免费的点心、报纸、上网、棋、擦鞋、美甲 儿童专区，专人陪玩，宝宝蛋羹
这让海底捞的运营成本相对较高。袁华强给记者算 了一笔帐，海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费 用就得花费五十万。这么高的成本费用，必须靠高 营业额才能支撑。员工和企业之间这种相辅相存的 关系，可以让员工感觉到物有所值。企业为员工考 虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。
在张勇看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。 他不愿意为了资金改变自己的节奏：“储备足够的 管理人才，等到合适的时机。”
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用 心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心 就变成张勇的基本经营理念。
海底捞经营 战略营销分析
①我国餐饮市场分析 ②海底捞发展战略篇
③海底捞——顾客篇
④海底捞——员工篇
⑥总结
⑤管理挑战
我国餐饮市场分析
餐饮业作为我国第三产业中 的一个传统服务性行业，经 历了以下四个阶段： 改革开放起步→数量型扩张 →规模连续发展→品牌提升 战略 可见其发展之迅速，竞争之 激烈。与此同时，个餐饮企 业在竞争中出现的同质化也 越来越严重，如何在激烈的 餐饮竞争中占据有利地位是 摆在各企业中的一大难题。
十四年前，海底捞的老总张勇还是一个摆地摊卖麻辣烫的小贩，如 今的张勇在全国6个省市开了30多家店，成了6000名员工的董事长。在 过去两年里，海底捞已经成为餐饮界的一大焦点，吸引了众多媒体的关 注。
北大光华管理学院两位教授为了总结海底捞的管理经验，对海底捞 进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员。
海底捞发展战略篇
海底捞的战略指导思想 对人性的直觉理解 对农民工群体的直觉理解 对餐饮服务员工作的直觉理解 对成千上万不同顾客的直觉理解
与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台 生产，极尽量化管理之能事。在海底捞北京大兴西红门配 送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷 冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家 分店输送菜品。
海底捞 之 候餐服务特色
候餐服务多样化，一切都是免费的，留住顾客的脚步 候餐服务娱乐化，轻松消除顾客等座时的烦躁心理 候餐服务人性化，男女通杀，老少皆宜，谁都不走 预留足够候餐空间，望京店候餐面积甚至占到1/10 抓住每个上门客户 门庭若市人气十足
（代价：单பைடு நூலகம்每月5万）
海底捞之就餐中的服务特色
给每个人送上围裙 给有手机的人，送上小塑料袋套上手机以防进水 给女士，提供橡皮筋和小发夹，给戴眼镜的朋友送来擦镜布 微笑的服务员，近在身边（每桌都至少有一个服务员） 服务员定时为顾客送毛巾（四次）、续饮料 服务员可以帮忙下菜、捞菜、剥虾皮 服务员熟悉二次客户的名字，记得一些人生日、结婚纪念日 现场有表演，一根宽宽的面条在空中挥舞成各种漂亮的弧线 洗手间专人伺服（水龙头、洗手液、毛/纸巾），提供美发护 肤用品 餐厅设置“电话亭”，就餐客人可以在里面享受免费电话
海底捞 企业简介
海底捞 营销策略分析
海底捞企业简介
海底捞是四川一家经营餐饮的火锅店，现已有33家分店，覆盖在 北京、上海、天津、西安、郑州等各大城市。
经营理念：服务至上、顾客至上 经营口号：好火锅自己会说话 品牌现状: 拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，
仓储、管理方面专家和专业技术人员，拥有三十二家直营分店，直营 店经营面积超过五万平方米。
海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于 北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。 配送 中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度 营业额和利润的可能，海底捞很重视门店的选址，如果店 址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好。
除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设 备，以最大程度地减少员工的工作量，使员工能有更多的 精力让客户满意。 将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务 剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各 自的最优。
品牌荣誉：在四川、陕西、河南等地荣获“中华名火锅”、“纳税
大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优 火锅”等十余项光荣称号和荣誉。
2019年，海底捞火锅成为国际烹饪联合会团体会员，同年被中国烹饪 协会评为会员单位。
2019年12月，公司喜获大众点评网2019至2019年度“最受欢迎10佳火 锅店”及“2019年最受欢迎20佳餐馆”奖项 2019年公司荣获《当代经理人》杂志举办的中国餐饮连锁企业十强第 一名