影响中国信息化全面预算管理八大成功案例
2007影响中国信息化全面预算管理八大成功案例
2007影响中国信息化全面预算管理八大成功案例2007年，是中国信息化工作扎实推进的一年，也是全面预算管理由理论走向实践的关键一年，这一年，有许多全面预算管理信息化成功案例渐渐浮出水面，值得我们学习、研究和探讨。
全面预算管理信息化是我国信息化内容的重要组成部分，研究全面预算管理信息化成功案例，对进一步提升社会各阶层，团体和个人对了解当前我国信息化建设应用水平有着深刻的影响。
在这里，笔者经过调查比较，将目前市场上价值较高、并具有代表意义的八个直接关于全面预算管理系统应用的成功案例汇集起来并推荐他们，这八个案例企业名称分别是：深圳航空公司、北京冠京集团、南方香江集团、昂立教育集团、山东航空集团、大亚湾核电站、武汉钢铁集团、山西王庄煤矿。
从研究来看，这些客户均分布在不同行业、不同地区，而且企业规模不同、性质不同。
在航空、制造、物流、教育、能源、煤炭等诸多行业，都在不同程度地普及、应用全面预算管理软件，普及、促进全面预算管理信息化应用。
在推进全面预算管理信息化过程中，每家企业都收到了良好的社会效益和经济效益，达到了预期目标。
经过梳理，笔者将这八个成功案例集中起来，从企业风采介绍、到企业实施信息化全面预算管理过程分析，从企业遇到的信息化预算管理问题到提供的全面预算管理解决方案，再到案例特色以及案例效果分析等不同层面进行注解，希望能够对大家在学习“信息化全面预算管理理论”、评价“信息化全面预算管理成功案例”、选型“信息化全面预算管理软件”时有所帮助，有所提升。
1.深圳航空公司2.北京冠京集团3.南方香江集团4.昂立教育集团5.山东航空集团6.大亚湾核电站7.武汉钢铁集团8.山西王庄煤矿深圳航空公司成功实施用友ERP-NC全面预算管理系统案例1.深圳航空公司风采深圳航空有限责任公司1992年11月成立，1993年9月开航，是一家由广东广控（集团）公司、中国国际航空公司、全程物流（深圳）有限公司、深圳鼎协实业有限公司、深圳众甫地有限责任公司5家企业共同投资经营的股份制航空运输企业，主要经营航空客、货运输业务。
2007影响中国信息化全面预算管理八大成功案例
2007影响中国信息化全面预算管理八大成功案例2007年，是中国信息化工作扎实推进的一年，也是全面预算管理由理论走向实践的关键一年，这一年，有许多全面预算管理信息化成功案例渐渐浮出水面，值得我们学习、研究和探讨。
全面预算管理信息化是我国信息化内容的重要组成部分，研究全面预算管理信息化成功案例，对进一步提升社会各阶层，团体和个人对了解当前我国信息化建设应用水平有着深刻的影响。
在这里，笔者经过调查比较，将目前市场上价值较高、并具有代表意义的八个直接关于全面预算管理系统应用的成功案例汇集起来并推荐他们，这八个案例企业名称分别是：深圳航空公司、北京冠京集团、南方香江集团、昂立教育集团、山东航空集团、大亚湾核电站、武汉钢铁集团、山西王庄煤矿。
从研究来看，这些客户均分布在不同行业、不同地区，而且企业规模不同、性质不同。
在航空、制造、物流、教育、能源、煤炭等诸多行业，都在不同程度地普及、应用全面预算管理软件，普及、促进全面预算管理信息化应用。
在推进全面预算管理信息化过程中，每家企业都收到了良好的社会效益和经济效益，达到了预期目标。
经过梳理，笔者将这八个成功案例集中起来，从企业风采介绍、到企业实施信息化全面预算管理过程分析，从企业遇到的信息化预算管理问题到提供的全面预算管理解决方案，再到案例特色以及案例效果分析等不同层面进行注解，希望能够对大家在学习“信息化全面预算管理理论”、评价“信息化全面预算管理成功案例”、选型“信息化全面预算管理软件”时有所帮助，有所提升。
1.深圳航空公司2.北京冠京集团3.南方香江集团4.昂立教育集团5.山东航空集团6.大亚湾核电站7.武汉钢铁集团8.山西王庄煤矿深圳航空公司成功实施用友ERP-NC全面预算管理系统案例1.深圳航空公司风采深圳航空有限责任公司1992年11月成立，1993年9月开航，是一家由广东广控（集团）公司、中国国际航空公司、全程物流（深圳）有限公司、深圳鼎协实业有限公司、深圳众甫地有限责任公司5家企业共同投资经营的股份制航空运输企业，主要经营航空客、货运输业务。
企业全面预算化管理信息系统案例8完整篇.doc
企业全面预算化管理信息系统案例8一、背景分析西部某铜业集团（以下简称集团）是我国有色金属领域的重要大型企业集团，其核心企业某铜业股份公司，是国家512家大型国有企业之一。
1998年，我们与该集团合作，开展全面预算管理方法研究和预算系统设计开发的任务。
并于当年9月开始，在全集团内部开展全面预算管理工作，立足内部挖潜，降低生产成本。
为了巩固成果，我们对该铜业股份公司的实际，开发了一套全面预算管理信息系统软件。
该软件的开发成功，不仅使公司的全面预算管理工作进一步规范化，而且大大减少了预算工作的工作量，提高了预算工作的准确性。
在信息系统设计和开发过程中，注重从一般性的功能出发，使系统具有一定的通用性。
现已全面完成各项研究工作，开发成功的全面预算管理信息系统已于2000年8月投入实际运行。
现已产生显著的社会经济效益，取得了良好的实际效果。
集团是1996年应当时中国有色金属工业总公司组建大型企业集团的要求而组建的，其主体企业是四个大型矿山（或矿务局）和冶炼厂，其中冶炼厂是集团核心企业。
考虑到下属企业地理位置分布较为分散，而且原有债务负担较为沉重，组建集团后，下属企业的法人地位仍然保留，但以集团公司委托法人的形式存在。
集团成立后，集团内经营呈现纵向一体化的趋势。
然而，由于矿产资源的品位不高，集团内铜精矿自给率仅为60%左右，但这在国内同类型企业中仍属领先地位。
1998年初，经中国有色金属工业总公司和省政府同意、中国证监会批准、由集团公司独家发起，以冶炼厂的主要经营性资产评估折为国有法人股28600万股，以社会募集方式设立股份公司，并公开发行A股12000万股，发行价6。
26元/股，于1998年6月在深圳证券交易所上市。
集团的主要产品是电解铜，生产单位是铜业股份公司，1999年预计产量是12万吨，其中铜精矿产铜10万吨，冰铜、粗杂铜产铜2万吨。
四个矿山企业的主要产品是铜精矿，1999年产量估计是4。
5万吨，基本销往股份公司，内部结算。
ABC企业全面预算管理信息化实施案例分析
ABC企业全面预算管理信息化实施案例分析全面预算管理作为一种有效的企业管理办法,集计划、控制、协调、激励等功能于一体。
从20世纪初在美国企业诞生以来,在西方国家得到广泛的运用,目前世界500强企业大都在实行全面预算管理。
近几年我国企业也逐渐认识到全面预算管理对企业的重要性,而且在国资委、财政部、审计署等多部委积极推进下,越来越多企业开始引进全面预算管理。
全面预算管理是一种全面的企业管理系统,它以实现企业战略规划和经营目标为目的,采用预算方法对预算期内所有经营活动、投资活动和财务活动进行统筹安排,并对预算执行过程和结果进行控制、核算、分析、考评、奖惩,从而对企业资源进行有效配置,对企业的长期发展和壮大起着非常重要的推动作用。
它有效的实现了企业的内部控制和内部管理,可以提升企业战略管理能力、实现企业业绩信息的全面获取、帮助企业建立有效的考核制,对企业提高资源的使用率和配置率也有着很大的实际意义。
在当今信息技术飞速发展的大背景下,面对瞬息万变的外部市场环境,企业之间的竞争愈加激烈。
随着企业的规模加大,业务量增多、指标间勾稽关系更加复杂以及组织管理机构不断庞大,传统的预算技术在信息时效性、预算编制的可行性、预算监控的有效性等各个方面表现出不适应及缺陷。
为满足现代企业的全面预算管理要求,有效解决传统预算技术的缺陷,将全面预算管理与信息技术相结合、构建全面预算管理信息系统、实现预算管理信息化是保障全面预算管理高效实施的必然选择。
现代企业预算管理具有全面性和复杂性等特点,因此利用信息技术把预算管理系统纳入了网络中,实现了网络化的管理,对于企业实现经营战略目标,起到非常重要的作用。
全面预算管理信息系统充分实现预算编制、监督控制、分析调整、绩效考核的一体化,从而提高企业全面预算管理的质量和效率。
本文从全面预算管理的基础理论出发,以国内某大型集团企业的全面预算管理信息化实施为案例,分析某大型企业集团全面预算管理的现状及出现的问题,阐述信息化预算的必然趋势、建设全面预算管理信息系统的作用和要求,然后提出通过信息化手段完善该企业全面预算管理的具体方案,最后总结该企业实施全面预算信息化的情况,将此案例的成功经验推广到整个行业,希望对行业内其他企业的全面预算管理信息化建设有所帮助。
“全面预算管理”案例
“全面预算管理”案例案例：全面预算管理公司X是一家制造业公司，生产和销售各种机械设备。
在过去的几年里，公司一直面临着盈利下降的问题，导致了资金紧缺和财务状况不稳定。
为了解决这些问题，公司决定采用全面预算管理的方法，以更好地控制成本和提高盈利能力。
制定预算目标：管理团队与相关部门的代表共同制定了公司的预算目标。
他们希望在下一财年中增加销售额和利润率，并减少生产和销售过程中的浪费。
他们还制定了一个具体目标，即在下一财年中将每个部门的支出限制在预算范围内。
制定预算计划：管理团队收集了过去几年的数据和相关信息，以帮助制定预算计划。
他们通过分析销售趋势、成本结构和利润率，确定了下一财年的销售目标和成本控制目标。
此外，他们还对各部门的预算进行了分配，根据各部门的需求和目标来制定具体的预算计划。
实施预算控制：一旦预算计划制定完成，管理团队开始实施预算控制。
他们设立了一套预算控制措施和政策，以确保各部门遵循预算计划，并及时报告和解释差异。
每个部门负责人都被要求定期进行预算报告，并对任何预算偏差进行解释和调整。
预算监测和调整：公司设立了一个专门的预算监测团队，负责监测各部门的预算执行情况。
该团队定期与各部门进行会议，讨论预算执行情况，并将报告提交给管理团队。
根据监测结果，管理团队可以对预算进行调整，以便更好地满足公司的目标和需求。
评估结果和持续改进：一年过去后，公司评估了全面预算管理的效果。
他们发现，通过预算管理，公司的成本控制得到改善，并且销售额和利润率有所增长。
然而，他们也注意到一些仍需要改进的地方，如销售额的波动和某些部门的开支超支。
因此，他们决定在下一财年继续实施全面预算管理，并提出了新的改进计划。
总结：通过全面预算管理的实施，公司X成功地控制了成本并提高了盈利能力。
这种管理方法使公司能够更好地预测和跟踪财务状况，从而能够做出更明智的决策。
此外，全面预算管理还促进了跨部门的协作和沟通，使公司能够更好地应对日益竞争的市场环境。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析全面预算管理是一种将预算管理应用于企业的各个方面的方法。
它包括财务预算、销售预算、生产预算、采购预算、人力资源预算等各项预算。
通过全面预算管理，企业可以更好地控制成本、优化资源配置、提高效益。
下面以某家制造企业为例，进行全面预算管理的案例分析。
该企业实施全面预算管理的目标是提高企业的经营效益，通过优化资源配置和成本控制，提高销售收入和利润。
该企业先进行财务预算，确定年度运营预算，包括预计销售收入、成本支出、利润等。
然后，根据销售预算，制定生产预算，确定年度生产计划、产能需求、原材料采购计划等。
再根据生产预算，制定采购预算，确定年度采购计划和采购成本。
根据各项预算，制定人力资源预算，确定年度人员编制和薪酬计划。
在实施全面预算管理过程中，该企业进行了以下几个方面的改进：1. 信息系统支持：该企业引入了现代化的企业管理信息系统，提高了预算编制和执行的效率。
通过信息系统，各部门可以实时了解预算情况，并及时调整预算指标。
2. 费用控制：该企业在销售预算中明确了各项费用的预算指标，并加强了费用控制。
通过严格控制费用支出，有效降低了成本，提高了利润。
3. 资源配置优化：该企业通过制定生产预算和采购预算，优化了资源配置。
合理安排生产计划，避免了生产过剩或缺货现象。
通过采购预算，合理安排采购计划，降低采购成本。
4. 部门间协作：该企业在预算编制过程中，加强了各部门之间的协作。
各部门共同商讨预算目标，并确保各自的预算指标协调一致。
在执行过程中，各部门之间及时沟通，解决问题，确保预算的有效执行。
通过实施全面预算管理，该企业取得了显著的效果。
企业的财务状况得到了显著改善，利润率大幅提升。
企业的生产计划更加合理，生产成本得到了降低。
采购成本也得到了一定程度的控制，提高了采购效率。
各部门之间的协作更加密切，企业整体运营效率提高。
全面预算管理是一种优化资源配置、降低成本、提高效益的管理方法。
通过实施全面预算管理，企业可以更好地控制成本、优化资源配置、提高效益。
全面预算管理在助推企业发展的典型案例分享
全面预算管理在助推企业发展的典型案例分享作者：谷培凤杜猛来源：《中国民商》2021年第06期摘要：L公司从刚成立只有单一的业务，发展为具有多业务维度的整机制造业，业务资产与规模不断扩大。
面对不断增加、拓展的业务规模以及各业务不同的行业领域，如何发挥多业务组合的规模优势，实现业务之间的优势互补和资源利用，提高公司整体盈利能力，成为公司面对的重要课题。
L公司经过对标学习、研究探讨，提出了SBU业务管理方式，同时构筑了以“SBU业务总监制为的中心”以三级预算管理体系，打通了研发、供应链、分销、服务以及管理支持全流程的预算管理流程，建立起了基于SBU业务为主线的预算管理体系，通过了强化了业务间协同与管理，提高了产品市场引领能力与竞争力，促进了企业整体竞争力提升。
关键词：预算管理;企业发展实施SBU多业务预算管理，使公司经营管理决策层更清楚的了解各业务所处的竞争环境，并根据对各业务收益情况和竞争力的分析判断，制定更加灵活的运营模式及策略安排，有效降低了公司各业务的运营风险。
同时在进行业务选择过程中可以更有针对性，通过对新市场、新业务、新客户的分析研究，不断寻求新的市场机会和现有业务的增长机会，实现业务之间的优化组合和合理定位，实现各SBU业务的健康稳步发展。
一、背景描述L公司是一家制造型企业，全球拥有员工1.5万人，资产规模达到百亿以上。
品牌价值已位列全球前百名，各项产品市場占有率均为行业前三。
（一）管理现状L公司不断坚持管理创新，不断进行转型与创新，由最初的“工厂管理”模式转型为“产业控股公司+业务集团”管理模式。
按照“产业控股公司+业务集团”管理模式，总部职能进一步下放，强化业务集团的战略运营能力。
（二）存在问题及全面预算管理体系建设的原因L公司业务流程架构定义比较抽象且缺乏整体规划，部分核心业务流程缺少统一规划，业务流程体系片段化设计，生产环节建立了适合各业务特点的订单预测预算模式，虽建立了预算管理框架体系，但OTD各模块流程的串接与整合缺失，同时与前端的LTO（Lead to order销售线索到订单）和下游的DTC（Delivery to cash 交付到回款）预算管理体系不系统，无法真正确保公司价值实现。
“全面预算管理”案例
“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。
浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。
企业全面预算化管理信息系统案例8 (2)通用.doc
企业全面预算化管理信息系统案例8第2页业的全成本带来超支压力，成本失去市场适应性，并使企业因此而降低竞争能力，后果十分严重；③变成本中心为利润中心。
传统的预算管理并没有改变责任中心的划分方式，在模拟市场全面预算管理中，所有直接面向市场的部门、车间、分厂等都看成利润中心，而所有与主产品生产直接相关的各车间、分厂看成模拟利润中心。
成本费用中心在企业各部门、车间所占的比重大幅减少，这样就使企业利益与个人利益直接挂钩，使企业劳动者变成企业经济效益的创造者，更能发挥广大职工参与预算管理的热情；④在企业内部确定内部转移价格，引进市场机制。
模拟市场的全面预算管理将市场竞争机制引入企业内部，企业的内部各中间产品、半成品等均参照市场确定内部转移价格，企业内部各部门、车间的管理也从传统的承包、完成任务方式转变为主动地降低成本，进行技术革新，创造内部经济利润上来。
将企业内部层级式管理与市场机制相结合，更有利于企业经济效益的增长。
五、股份公司的全面预算管理概况铜业股份有限公司是集团公司实行全面预算管理的突破口。
为此，铜业股份公司在1999年开始正式进行预算化管理工作。
具体来说，就是按照现行的市场价格，实行成本、收入、支出倒算，资金预先控制，通过市场倒算，确定了各项指标的合理控制范围，并将各项指标层层分解，落实到每一个责任人的身上，将市场的压力转移到每一个责任人的身上并将责任与利益挂钩，以提高职工积极性，确保指标完成。
通过指标的完成，最终达到推动和提高管理水平，降低成本，增加效益的目的，事项公司走出困境、迎接更大挑战的战略目标。
围绕着集团公司的总体部署和安排，股份公司在1999年对推动预算化管理在公司的实施过程中，主要做了以下工作：①组织机构的建立和健全。
成立了预算化管理工作领导小组，组长由总经理担任，副组长由公司党委书记、主管生产的副总经理担任；组员由主管经营的副总经理、总工程师和工会主席担任。
②做好全体员工的思想转变工作：③划分责任中心。
国内全面预算管理成功经验案例
国内全面预算管理成功经验案例在国内企业管理的大舞台上，A企业的全面预算管理经验就像是一部精彩的逆袭剧。
一、A企业的背景。
A企业刚开始的时候，就像一艘没有明确航向的船，各个部门各自为政，资金使用混乱，企业利润增长缓慢。
比如说，市场部门为了推广产品，想做大规模的促销活动，预算做得特别高，根本没考虑生产部门的成本压力；而生产部门呢，也不管销售情况，盲目地增加库存，占用了大量资金。
这就导致企业整体运营效率低下，财务状况也是一塌糊涂。
二、全面预算管理的启动。
1. 高层决心。
A企业的高层领导可是非常有远见的。
他们就像一群意识到航向错误的船长，决定要进行全面的变革。
他们首先从全面预算管理入手，高层领导亲自挂帅，成立了专门的预算管理委员会。
这个委员会就像是企业的“预算司令部”，各个部门的负责人都得参与进来。
高层领导在启动大会上就明确表示：“咱们要是再这么乱搞下去，迟早得关门大吉，全面预算管理就是咱们的救命稻草。
”这一下，就把全面预算管理提到了企业生死存亡的高度。
2. 全员培训。
为了让大家都能理解这个新玩意儿，A企业开展了大规模的全员培训。
这可不是走走过场，而是实实在在的深入培训。
从财务人员到车间工人，从市场专员到后勤人员，都要参加。
培训老师就像一个超级耐心的导游，把全面预算管理的概念、流程、重要性等知识，用各种生动的例子解释给大家听。
比如说，把预算比作家庭每个月的收支计划，如果不做好计划，就可能这个月吃了大餐，下个月就得饿肚子。
通过这种方式，让每一个员工都明白自己在全面预算管理中的角色，就像每个家庭成员都知道自己对家庭收支计划的影响一样。
三、预算编制的巧妙之处。
1. 上下结合的方法。
A企业在预算编制的时候，采用了上下结合的方法。
这就好比是一场双向的拔河比赛，但不是为了争输赢，而是为了找到一个最佳的平衡点。
高层根据企业的战略目标，提出一个大致的预算框架，就像是给大家画了一个大圈，说：“咱们的预算就在这个圈里玩。
”然后，各部门根据自己的实际情况开始编制预算草案。
全面预算管理案例：锦江酒店集团
预算管理嬗变文/景华天创公司总裁丘创“预则立，不预则废”的理念，在企业实践中体现为预算管理的重要性。
从传统的Excel手工预算到集成的全面预算管理平台，预算管理的嬗变伴随着企业规模的不断扩张，也日益成为增强企业管控能力的重要工具。
快速扩张的呼唤上海锦江国际酒店（集团）股份有限公司（以下简称“锦江酒店”或“集团”）是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。
锦江酒店是一家在A股、B股、H股三个市场上市的公司，其业务版块也由三部分组成：星级酒店、经济型酒店锦江之星、酒店管理。
Excel手工预算已经在锦江酒店沿用多年，其公式计算、数据分析等功能也与财务管理的要求基本契合。
但是，自2005年开始，锦江之星进入了每月至少新设一家经济型酒店的扩张通道，这种速度令锦江酒店的财务人员感到，Excel手工预算编制和分析已无法实现对企业的管控，他们根本不清楚自身还有多少资源来支撑锦江之星的扩张规模与速度，无法预知扩张过程的风险与效率。
E xcel手工预算作为IT应用工具的数据无法集中管理的缺陷，被凸显出来。
Excel与高速扩张的不适应症状，还有更多的表现形式：首先，Excel 手工方式无法与ERP系统自动对接完成数据采集的工作，编制预算工作量大、所需时间长，难以满足快速编制预算的需要。
其次，预算指标与其他财务指标之间缺少钩稽关联，资产负债表和现金流量表的预算指标的数据形成规则逻辑上缺乏严密性，预算资产负债表、预算现金流量表数据与损益预算数据之间没有建立应有的逻辑关联，难以避免在预算编制中存在较为“随意”的现象，影响了预算作为实际业务的“标杆”和控制尺度的严肃性，也影响了业绩考评的完整、严谨和公允性。
再次，数据管理分散，酒店集团的各预算汇总数和明细数据分别存储在不同的Excel表中，数据之间是割裂的，不能实现穿透式查询，汇总和查询的效率很低，且容易出错，难以既兼容不同业务板块的预算差异，又实现集团层面的统一。
“全面预算管理”案例
“全面预算管理”案例全面预算管理是指企业在制定预算时，考虑到企业各项业务活动的全面性和一致性，将全面和一贯的预算编制方法应用到各个业务活动和各个部门中，实现预算管理的统一性。
下面是一个全面预算管理案例。
软件公司制定了全面预算管理，将预算分为营销预算、生产预算、财务预算、研发预算和人力资源预算五个部分。
首先是营销预算，公司拟定了市场销售目标和市场推广策略，并将其转化为具体的销售预算和市场推广费用预算。
销售预算主要根据市场需求和竞争情况制定，市场推广费用预算则根据市场推广方案和预期效果确定。
其次是生产预算，公司通过市场销售预算和现有产能，制定了生产计划和产能利用率目标。
在生产预算中，考虑到原材料、人力、机器设备等各方面因素，计划了原材料采购、生产人力安排和设备维护等相关费用预算。
再次是财务预算，公司根据销售预算和生产预算，制定了资金需求预算和现金流量预算。
资金需求预算主要包括营运资金和投资资金，现金流量预算则考虑到营业收入、应收账款、应付账款等各个方面的收支情况，制定了现金流量表和资金筹措计划。
研发预算是指公司为实现技术创新和产品研发，制定了相关研发费用预算。
公司在制定研发预算时，考虑到研发项目的重要性和紧急程度，确定了各个项目的研发经费和周期。
最后是人力资源预算，公司根据各个部门的业务需求，制定了人力资源预算。
在人力资源预算中，公司考虑到员工培训、福利待遇以及人事管理等方面的费用，制定了相关预算，确保员工的工作环境和薪酬待遇能够满足公司的需求。
通过全面预算管理，公司能够将各个部门的预算整合起来，实现全面性和一致性，避免部门之间的冲突和重复，在预算制定、执行和控制等方面实现统一管理。
同时，全面预算管理也能够提高企业的决策效率和资源利用率，为企业的发展提供有效的支持。
总之，全面预算管理对于企业的发展非常重要，通过制定全面预算，企业能够实现各个部门之间的协同工作，提高资源利用效率，实现企业目标的顺利完成。
西飞集团公司全面预算管理案例
西飞集团公司全面预算管理案例一、引言西飞集团公司是一家在国内外有着重要影响力的航空与军工企业。
为了更好地管理公司的财务资源，提高经营效率，西飞集团将全面预算管理引入其财务管理体系中。
本文将通过借鉴西飞集团的全面预算管理案例，探讨该管理方法的优点和应用。
二、背景西飞集团在过去的几年里面临着市场竞争激烈、经济波动等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定实施全面预算管理，以保障公司的财务健康和可持续发展。
通过全面预算管理，公司能够更好地掌握资源利用情况，优化财务分配，提高管理效能。
三、全面预算管理的步骤和过程1. 制定预算目标：西飞集团公司首先明确了年度预算目标，包括销售额、利润、投资等方面的目标。
这些目标要能够与公司的战略规划相一致，确保公司能够朝着正确的方向前进。
2. 收集数据和分析：西飞集团公司收集了相关的财务数据，包括销售数据、生产成本、员工薪酬等各项费用。
并对这些数据进行详细的分析，以便更好地了解公司的财务状况和成本构成。
3. 制定预算计划：西飞集团根据收集到的数据和分析结果，制定了各个部门的预算计划。
每个部门的预算计划都要经过严格审核和评估，确保计划的可行性和合理性。
4. 预算执行和监控：一旦预算计划通过审核，各个部门开始执行他们的预算计划。
同时，财务部门会进行预算的监控和跟踪，确保预算的执行情况符合预期。
5. 预算调整：在实际执行过程中，如果发现预算计划需要调整，西飞集团公司会进行相应的调整，以适应外部环境和内部变化。
6. 绩效评估：西飞集团公司在年末对预算执行情况进行评估，以便了解预算计划的实际执行情况和达成情况。
在绩效评估的基础上，公司可以对预算管理体系进行改进和优化。
四、全面预算管理的优点1. 资源优化：通过全面预算管理，西飞集团公司能够更好地掌握资源的使用情况，避免资源的浪费和闲置，提高资源利用效率。
2. 目标导向：预算管理使得公司的各个部门和团队在执行过程中都能够对照着预算目标进行工作，确保工作的方向正确。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析随着市场竞争的加剧和经济环境的不断变化，企业预算管理愈发成为组织管理的重要工具。
全面预算管理是一种整合性的管理方法，它将企业整体战略目标与具体财务预算相结合，通过对企业各方面的经营活动进行规划、控制和评价，从而实现企业目标的有效管理。
本文将以某公司为例子，分析其实施全面预算管理的过程、效果及面临的挑战，并对全面预算管理的优势进行分析。
一、案例分析某公司是一家致力于电子产品研发与生产的大型企业，由于行业竞争激烈，市场需求变化快速，公司决定实施全面预算管理，以提升企业的综合竞争力。
1.实施全面预算管理的过程该公司在实施全面预算管理之前，先进行了组织结构的调整，优化了内部管理流程，提高了信息化水平。
公司建立了全面预算管理系统，包括财务预算、销售预算、生产预算、人力资源预算等各项预算的编制和执行。
公司加强了内部沟通，提升了员工的预算意识，并对相关岗位的员工进行了预算管理培训。
2.实施全面预算管理的效果经过全面预算管理的实施，公司取得了显著的成效。
在财务预算方面，公司的资金使用效率有了明显的提高，财务成本得到了有效的控制。
在销售预算方面，公司的销售额明显增加，市场占有率稳步上升。
再有，在生产预算方面，公司的生产效率和产量有了明显提高，产品质量稳步提升。
在人力资源预算方面，公司员工的积极性得到了有效激发，员工满意度明显提升。
3.实施全面预算管理的挑战在实施全面预算管理的过程中，公司也面临了一些挑战。
首先是组织结构调整后的人员适应问题，员工在适应新的预算管理制度和要求时，可能会产生一定的阻力。
其次是信息化水平提升未能达到预期，一些关键业务数据的收集和分析不够及时和准确。
再有是管理层与员工之间的沟通问题，预算管理要求全员参与，但一些员工对预算管理的理解和认同不足。
二、全面预算管理的优势1.整合企业资源全面预算管理将企业内部的各种资源整合起来，通过预算编制和执行，实现各个部门之间协调一致的目标，提高企业资源的利用效率。
预算信息化案例
全面预算管理信息化案例大量的研究和案例表明，全面预算管理必须与软件技术相结合。
首先，先进的管理模式要实现高效运转,一定离不开先进的系统平台支撑。
预算流程服务于公司流程,必须随公司流程的变化作相应调整。
这就要求具有高效的信息系统作为预算的平台。
其次，全面预算管理是一种系统的、全面的、综合性的管理过程，包括预算的编制、预算的执行、预算的调整和预算的考评等环节，在预算管理的全过程中，往往要涉及大量的表格、数据以及大量的计算，也涉及到企业财务、生产、销售等各业务领域，还涉及到众多的业务流程。
对于业务规模大、组织机构庞大、复杂的企业来说，利用手工方式进行预算管理非常麻烦，预算管理的效果大打折扣。
因而，全面预算管理应该与信息技术相结合，发挥其理想的作用。
现阶段，企业进行预算管理依据的信息技术主要有三种：（1）独立开发的全面预算管理系统有些企业开发了和业务管理系统独立的全面预算管理系统，主要完成预算报表的编制、汇总、预算的分析等功能。
基层单位可以通过局域网或互联网填报预算报表，在预算系统中自动汇总生成集团公司的预算报表，自动生成相关预算分析图表。
部分企业还通过开发预算管理系统与财务核算系统的接口，实现了预算数据与核算数据的共享，在预算管理系统中能够自动提取到核算形成的实际发生数，自动进行预算差异分析；在核算管理系统中可以将预算数设置成对应会计科目的发生定额，在凭证制单时进行预算控制，如果某科目的发生额超出定额，系统会进行自动提示。
应用这种独立的预算管理系统，使得预算管理的自动化程度明显提高，预算工作可以由不同级别的预算单位协同完成，预算工作的劳动量明显减轻，通过和财务核算系统的接口，能够实现一定程度的控制和差异分析，提高了全面预算管理的应用效果。
但是，这种单独开发的全面预算管理系统存在的弊端主要表现为：第一，独立于生产、销售等业务管理系统之外的预算管理系统形成了新的信息孤岛，无法实现共享，不能体现出全面预算管理整合资源的内涵。
信息化造价优秀实践案例(2023)
信息化造价优秀实践案例(2023)在2023年，有一些企业在信息化造价方面展现出了优秀的实践案例，这些案例具有以下几个特点：1. 全面性：这些案例涵盖了多个行业和领域，包括制造业、物流业、金融业等，展示了信息化造价在各行业的实际应用和价值。
2. 创新性：这些案例采用了先进的信息技术和方法，通过创新的方式解决了传统造价管理中的痛点和难点，提高了效率和准确性。
3. 实用性：这些案例强调了实用性和可操作性，所采用的技术和方法在实际应用中取得了显著的成效，可以为其他企业提供有益的参考和借鉴。
4. 可持续性：这些案例注重可持续发展，不仅关注眼前的利益，还考虑到了长远的影响和可持续性，有助于企业的长期发展。
以下是2023年信息化造价优秀实践案例的详细介绍：案例一：某制造企业采用基于大数据的造价管理该企业通过收集和分析历史数据、市场数据等信息，对产品生命周期各阶段的成本进行精细化管理和控制。
同时，采用智能化手段对生产过程中的各种数据进行实时监测和分析，及时发现和解决成本异常问题，有效降低了生产成本。
案例二：某物流企业采用基于物联网的造价管理该企业通过物联网技术对物流过程中的各个环节进行实时监控和管理，实现了物流信息的实时共享和协同作业。
同时，通过数据分析对物流成本进行精细化管理和优化，有效降低了物流成本。
案例三：某金融企业采用基于云计算的造价管理该企业通过云计算技术实现了数据存储、处理和分析的云端化，提高了数据处理效率和安全性。
同时，采用智能化手段对金融产品和服务进行成本分析和优化，为企业的决策提供了有力支持。
以上案例均采用了先进的信息技术和管理方法，实现了信息化造价的精细化和智能化管理，提高了企业的竞争力和可持续发展能力。
全面预算小案例(一)
一、全面预算预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。
随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。
（一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例”介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。
神华集团在16年预算管理的实施过程中，在经济危机、国企改革、企业兼并扩张和企业信息化等剧烈多变的内外部环境下，先后经历了预算管理植入、预算管理与管理控制系统融合、预算管理向业务纵深层次扎根和预算管理成为企业战略支持工具等四个阶段，建立了四个不同的意义建构模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。
（二）大冶有色的“五特色”全面预算管理实践据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“大冶有色：预算管理上台阶”介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。
有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。
二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。
三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。
四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。
五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。
（三）上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践据《新会计》2015年第2期“企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践”介绍，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。
影响信息化全面预算管理八大成功案例
影响信息化全面预算管理八大成功案例Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am香江集团成功实施用友ERP-NC全面预算管理系统案例１.香江集团风采香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已发展成为拥有100多家下属分支机构、20000多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。
集团业务拓展主要包括以下五个板块：家居流通领域：香江集团投资控股了国内最大的家居连锁机构金海马集团、家福特建材超市有限公司及蒙特帕克家具集团。
形成了横跨家具、建材和装饰三大产业，集制造和销售于一体的在国内绝无仅有的行业优势。
商贸建设领域：香江集团投资控股的南方香江集团，目前在10多个省市建立了20多个商贸建设项目，已开发的商贸物流网络面积达500万平方米。
南方香江集团目前已拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台。
房地产领域：面对激烈的市场竞争，香江集团依托南方香江集团采取高起点、高投入的竞争策略，发展高尚住宅产业。
目前，已经先后开发了出了具有“中国名盘”称号的锦绣香江花园、锦绣香江-翡翠绿洲、星河湾等明星楼盘。
金融领域：香江集团是广东发展银行、广发证券和广发基金管理公司的大股东，建立了广生投资贷款担保公司，并成功控股了某区域商业银行。
冶金重工领域：2003年香江集团通过收购上市公司山东临工，后者更名“香江控股”，股票代号600162，以及并购入股煤矿、铁矿，为集团在冶金重工领域做大做强奠定了基础。
2、香江集团管理变革与信息化需求“2003和2004年，对于香江集团来讲非常重要——深化内部管理，加强控制、提高管理效率、减少不必要的中间环节，提升管理手段，是我们团队的工作中心”香江集团董事总裁翟美卿认为，“推行全面预算管理，是香江集团在集团管理方面最重要的组成部分。
”；香江集团财务总监肖峰雷认为，随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，香江集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。
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香江集团成功实施用友ERP-NC全面预算管理系统案例
１.香江集团风采
香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已发展成为拥有100多家下属分支机构、20000多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。
集团业务拓展主要包括以下五个板块：
家居流通领域：香江集团投资控股了国内最大的家居连锁机构金海马集团、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集团。
形成了横跨家具、建材和装饰三大产业，集制造和销售于一体的在国内绝无仅有的行业优势。
商贸建设领域：香江集团投资控股的南方香江集团，目前在10多个省市建立了20多个商贸建设项目，已开发的商贸物流网络面积达500万平方米。
南方香江集团目前已拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台。
房地产领域：面对激烈的市场竞争，香江集团依托南方香江集团采取高起点、高投入的竞争策略，发展高尚住宅产业。
目前，已经先后开发了出了具有“中国名盘”称号的锦绣香江花园、锦绣香江-翡翠绿洲、星河湾等明星楼盘。
金融领域：香江集团是广东发展银行、广发证券和广发基金管理公司的大股东，建立了广生投资贷款担保公司，并成功控股了某区域商业银行。
冶金重工领域：2003年香江集团通过收购上市公司山东临工，后者更名“香江控股”，股票代号600162，以及并购入股煤矿、铁矿，为集团在冶金重工领域做大做强奠定了基础。
2、香江集团管理变革与信息化需求
“2003和2004年，对于香江集团来讲非常重要——深化内部管理，加强控制、提高管理效率、减少不必要的中间环节，提升管理手段，是我们团队的工作中心”
香江集团董事总裁翟美卿认为，“推行全面预算管理，是香江集团在集团管理方面最重要的组成部分。
”；香江集团财务总监肖峰雷认为，随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，香江集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。
而香江集团突出的动作就是在集团本部和南方香江集团推行集团集中财务管理和全面预算管理。
全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，努力实现预算目标。
在经营期末，预算还可以作为业绩评价的标准，因为预算代表了在预算期间内对企业员工和部门行为结果的期望和要求，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。
2003年4月，香江集团聘请专业顾问公司做财务培训；2003年12月，香江集团与德勤公司签订全面预算管理咨询项目合同，将为集团建立全面预算管理体系。
3、香江集团预算管理流程
2004年4月，经过德勤咨询公司与财务管理部一个半月的调研，出台了香江集团地产项目公司的预算管理方案，香江集团下属的地产项目公司在手工模式下试运行全面预算管理，在取得明显的管理效益的同时，也暴露出以下问题，妨碍了在全集团的进一步推广：1）编制预算准确性不够
香江集团三级的预算体系，使得集团及其二级集团在编制汇总下属预算结果的工作量很大，依靠EXCEL表设置公式进行汇总，往往由于不能限制报表格式被修改、填入内容口径统一和纠错检查，造成工作效率低下和易出错。
2）预算实时控制成本高
手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现。
某些设计的预算控制变成了事后分析。
3）频繁变更降低预算监管效果
因为编制不准确，造成集团出现每月都进行预算调整，同时由于缺乏有效的手段保证流程监管，预算调整的随意性较大，预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。
4）缺乏防患未然的预警
不能对重要事项的执行偏差进行预先掌握，丧失了最佳业务调整的时机。
提供从预算目标下达、到预算编制、到预算执行与控制、到预算分析与调整、到预算考核评价的完整预算应用流程；并
与ERP其它组成部分无缝集成，实现对业务的监控和动态预算执行的分析。
4、全面预算管理软件与应用
为解决全面预算体系推行过程中问题，2004年9月，由香江集团财务管理部张永清经理牵头，集合集团下属企业预算管理精英，组成8人预算小组，对集团下属所有企业进行调研，修正预算体系，并于11月底，拿出了改良后的饱含所有行业应用的集团预算管理体系。
2004年12月，香江集团启动用友ERP-NC全面预算管理解决方案，在2004年8月完成第一期集团财务集中管理方案实施的前提下，经过3个月的实施，至2005年2月底，成功地在香江集团本部和南方香江集团下属20多家企业内，实现了全面预算的全流程管理、预算监控与预警机制。
香江集团的全面预算管理应用具有以下特点：
1）、所有业务部门参与预算管理
香江集团推行的集团全面预算管理，不但覆盖三级的下属单位，而且每个按照成本利润中心模式考核的部门都进入了预算执行组织内，纳入系统监管的范围。
同时，按照每个部门的职责，不同的业务经营计划和预算进行相应的预算组织分配。
从而保证预算数据来源的全面。
2）、地产项目公司和物业公司执行不同的预算考核指标
根据香江集团本部、房地产项目公司以及物业公司不同的行业经营特点，预算小组确定了相适应的预算考核指标，并确定指标的业务含义和计算公式。
同时，借助集团财务管理平台，预算考核可以在全集团内统一标准。
例如，香江集团本部重点在于投资预算、财务费用预算、筹资预算和管理费用预算。
3）、覆盖所有经营环节的计划预算
香江集团的全面预算体系，已经超出了传统财务预算的范畴，而是覆盖财务、市场、销售、采购、人力资源、后勤保障、工程施工等所有部门的行动计划和预算。
例如用人计划、广告展览计划、资产处置采购计划、预算资产负债表、利润表和收支表等。
4）、执行严格的预算控制
香江集团针对不同的预算指标，规定了不同的控制方式，并且严格执行。
例如，对地产项目公司的管理费用采用重点项目单独控制、其他项目组控制的方式。
即对于额度大、可控性强的项目要求单项不能超过预算，同时要求管理费用总额不能超过预算额度例如，地产项目公司的管理费用虽然每个明细项目都设置的预算考核指标，但是只有其中的“公关/招待费”等少数指标要求不能超过预算，同时管理费用总额不能超过预算额度，而其它明细项目的预算额度只作为参照分析，而不强制控制。
5）、预算调整必须严格流程化
为了预算管理的严肃性，香江集团规定，所有收支都必须有预算前提。
如果发生预算外的项目，必须经过部门领导、主管领导以及预算管理委员会的集团审批之后，才能执行。
虽然，这种严格流程的方式在香江集团一开始推行的时候，确实造成管理者工作量的增加，但是集团管理层下定决心，通过这种严格流程的管理，使得各下属单位严格对待预算制度，保证预算申报数据严谨性，同时进一步细化预算内容，为2006年预算制定打下坚实的基础。
6）、重大指标的预警机制
对于一个下属机构众多的集团企业，实时监控每个企业的预算指标执行情况，发现问题。
因此，以财务管理部张永清经理为首的预算小组，针对不同企业的情况和集团管理目标要求，设计出不同预算考核指标的预警条件，以及发送途径。
例如，地产项目公司的工程造价一旦超出当年预算额度的百分之五，系统就自动通过邮件和手机短信的方式通知项目经理和项目总监，以便进行及时调整。
5、实施效果
“通过使用用友ERP-NC全面预算管理解决方案，使得集团预算管理从人为控制、手工管理变成计算机系统自动监控，从而避免了人的主观干预和业务行为的随意性，业务管理内容明细化、量化，特别是预警功能，使得集团领导真正掌控企业！”——香江集团财务总部财务管理部经理张永清认为。
1）快速、准确完成预算编制与汇总
用友ERP预算管理系统的网络化应用，使得香江集团分布全国各地的机构能够同一时间报送各自的预算报表，不受时间和地域的限制。
另外，系统提供预算编制导航、自动汇总计算和检查纠错的功能，使集团及二级公司汇总各自管辖范围内的预算指标和执行情况时快捷和准确，大大降低了相关人员的工作强度，提高了工作成果的质量。
2）实现实时预算控制
用友ERP预算管理系统可以在财务和项目人员录入业务单据和凭证时，就自动检测预算额度，按照设置的预算控制方式处理业务，从而使得业务的运营处于集团管理层的预想范围以内，降低了经营风险，强化了管理制度的贯彻执行。
3）规范预算调整流程
基于工作流平台的用友ERP预算管理系统不但具有预算调整多级、跨单位审批功能，还提供了在系统门户上的推式提醒和自动链接功能。
让管理者非常方便地查看预算调整的申请并进行审批、签署审批意见，实现了预算调整流程的规范。
4）重大指标的预警
用友ERP全面预算管理系统提供的预警平台，可以设置由预警内容、预警条件、通知对象和通知形式构成的预警机制。
改变了手工模式下，主动寻找和偶然性捕获异常现象的工作方式，让香江集团的管理者无需担心业务的发展而导致顾此失彼，同样也降低了企业的经营风险。
5)香江集团将信息技术与管理有机融合，构建了财务集中核算和以项目预算为核心的全面预算实时控制模式，这种模式的建立为整个集团的实时反映企业财务状况和经营成果、对项目进行实时监控、以及提升企业竞争能力提供支持。
具体讲：
在核算上，实现了整个集团数据集中管理，实时、动态、准确地反映企业集团财务状况和经营成果；
在控制上，各个分子公司财务人员和项目人员利用精细的全面预算，对包括项目过程在内的所有经营活动进行实时控制，有效地降低成本；
在考核上，集团管理层可以随时掌握预算计划的执行情况和变更情况，为全面考核下属企业的经营成果和工作业绩提供的客观依据。