《项目的人力资源与沟通管理》
项目人力资源和沟通管理PPT课件
及时、具体地给予他人 反馈，提出建设性意见
和建议。
情绪管理
有效控制情绪，保持冷 静、客观的态度，避免
情绪化决策。
沟通障碍与解决策略
01
02
03
04
信息不对称
确保信息在团队内部透明、共 享，减少信息不对称的现象。
语言障碍
采用简单、明了的语言，避免 使用专业术语或行话，确保所
有人都能理解。
文化差异
尊重不同文化背景的团队成员 ，了解并适应他们的沟通方式
和习惯。
层级障碍
打破层级观念，鼓励平等的交 流和讨论，让每个人都有机会发表意见和建议。来自5跨部门协作与团队建设
部门间协作的重要性
1 2 3
提高工作效率
通过跨部门协作，可以充分利用不同部门的资源 和专长，减少重复工作和资源浪费，提高整体工 作效率。
促进信息共享
跨部门协作有助于打破信息孤岛，促进信息在不 同部门之间的流动和共享，提高决策效率和准确 性。
激励机制
建立有效的激励机制，如奖励制度、晋升制度等， 激发团队成员的积极性和创造力。
团队发展与个人成长
培养团队精神
通过团队建设和发展，培养团队成员的团队精神、合作意识和集 体荣誉感。
个人能力提升
在团队中发挥个人专长和潜力，同时通过学习和实践不断提升个 人能力和素质。
职业发展
在团队中积累经验和资源，为个人职业发展打下坚实基础，实现 个人和团队的共同成长。
项目人力资源和沟通管理 ppt课件
• 项目人力资源概述 • 人力资源规划与招聘 • 人力资源的绩效管理 • 项目沟通管理 • 跨部门协作与团队建设 • 案例分析与实践经验分享
01
项目人力资源概述
项目管理-项目人力资源管理
跨文化团队管理问题
总结词
随着全球化的加速发展，跨文化团队管理成为项目管 理中不可或缺的一部分。
详细描述
由于不同文化背景下的员工在价值观、沟通方式和团 队协作习惯等方面存在差异，因此，跨文化团队管理 面临诸多挑战。为了解决这一问题，项目经理需要具 备跨文化沟通和管理的能力，了解不同文化间的差异 和特点。同时，建立共同的工作目标和价值观，促进 团队成员间的相互了解和信任，以及根据文化差异调 整管理方式和沟通策略，都是实现有效跨文化团队管 理的关键因素。
02
项目人力资源规划
人力资源需求分析
总结词
明确项目所需的人力资源类型、数量和技能要求。
详细描述
在项目启动阶段，进行人力资源需求分析是至关重要的。这涉及到评估项目规模、工作量、技术难度 以及所需的专业知识和经验，从而确定项目所需的人力资源类型、数量和技能要求。
人力资源配置计划
总结词
制定人力资源的获取、调配和释放计划 。
决策支持
通过项目人力资源管理，可以对项目团队成员的绩效、能力等方面进行评估，为项目决 策提供有力支持。
项目人力资源管理的历史与发展
历史回顾
项目人力资源管理起源于20世纪60年代，随着项目管理理论和实践的不断发展和完善，项目人力资源管理逐渐成 为项目管理领域的一个重要分支。
发展趋势
随着信息技术和大数据等新技术的应用，项目人力资源管理将更加注重数据分析和智能化管理，以提高管理效率 和准确性。同时，随着全球化和多元化的发展，项目人力资源管理将更加注重跨文化沟通和团队协作等方面的能 力培养。
人员流失问题
总结词
人员流失问题对项目的影响不容忽视，它可能导致项目 进度受阻和团队士气低落。
项目人力资源管理PPT课件
特点与项目组织设计： 内部松散的临时组织 项目经理权力有限 项目团队受直线型组织 强力约束 需要安排项目经理权限 设计相应的项目协调人 负责协调职能部门项目 小组的目标、任务活动
项目型组织环境下 的项目组织规划设计
特点与项目组织设计： 存在多个相对稳定的 项目团队 项目组织责、权、 利较大 给项目经理充分的授权 考虑管理人员的配备和 职能管理的设计 项目管理人员都是专职
行为科学阶段的 人事管理
从人事管理到 人力资源管理
二.项目人力资源管理 （一）项目人力资源管理的内容 1．项目人力资源规划 2．项目人员的获得和配备 3．项目团队的开发和建设 4．项目团队的管理和控制 （二）项目人力资源管理的特性 团队性、临时性、渐进性和目的性 （三）项目与运营的人力资源管理区别 1．项目人力资源管理更强调团队建设 2．项目人力资源管理注重高效快捷 3．项目人力资源管理注重目标导向
第十一章 项目人力资源管理
第一节 项目人力资源管理的概念 一.人力资源和人力资源管理 （一）人力资源 1．人力资源的定义 人力作为资源能够创造财富，同时也具有稀缺性。 2．人力资源的基本特点 能动性、再生性、智能性、社会性 （二）人力资源管理形成与发展过程
科学管理阶段的 人事管理
项目团队成员激励作用
提高团队成员工作效率 有助于项目整体目标实现 提高项目团队成员素质
项目团队成员激励含义
目标原则 公平原则 激励原则 因人而异原则
项 目 团 队 成 员 激 励
马斯洛需求与期望值
自我实现
生理需求
安全保障
社会交往
荣誉自尊
骨干层
决策层
管理层
正式工
临时工
项目人力资源与项目沟通管理
第二节 项目组织规划与设计
2. 在项目型组织的环境下：
在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处 的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项 目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目 团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益
主体的关系方面有足够的权限。
第二节 项目组织规划与设计
3．在矩阵型组织的环境下：
○ 人员招募。 ○ 资源日历。人员配备管理计划需要按个人或小组来描述项目团队成员的工作时间
同和其他现行的人力资源政策。 ○ 安全。应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序，来保护团队 成员远离安全隐患。
○ 培训需要。 ○ 认可与奖励。 ○ 合规性。人员配备管理计划中可包含一些策略，以遵循适用的政府法规、工会合
某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。 项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经 历所有阶段。
三、团队成员培训
项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。 就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的 基本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基 础性工作之一。团队成员培训的作用有以下几个方面：
第二节 项目组织规划与设计
一、项目组织的规划与设计
项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在 研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组 织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织 协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的 基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项 目组织的设计。
第二节 项目组织规划与设计
团队状态 形成 震荡 规范 成熟
业绩
形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况以及 他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不 怎么开诚布公。 震荡阶段。在本阶段中，团队开始从事项目工作，制定技术决策 和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取 合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的需 要来调整各自的工作习惯和行为，团队成员开始相互信任。 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样 工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。 解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。
10项目人力资源与沟通管理.pptx
15
10.5 项目团队的管理与控制
（1）项目团队绩效信息的收集 （2）项目团队绩效的考评与激励 （3）项目团队的冲突及其处理 （4）项目团队的问题解决16Biblioteka 10.6 项目沟通及沟通管理
10.6.1 项目沟通管理概述 （1）项目沟通的概念应包括的内容 1）沟通的目的是相互达到理解和交流 2）沟通的内容包括信息、思想和感情 3）沟通时提出和回应问题与要求 4）沟通是信息和思想交换的过程 5）沟通是一种有意识的行为
息
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（4）项目沟通的主要方法
1）口头沟通 口头沟通可以是面对面的，也可以是通过电话
其最主要的工作是识别、安排项目组织（全团 队）中个人和小组及实施组织的角色、责任和 报告关系。
7
（2）项目人力资源规划的方法
①模板法或原型法（平台法） ②项目组织分解法 ③项目相关利益主体分析法：识别和分析项目相关利
益主体以及他们的需要。 ④各种组织理论与方法：各种组织建设和发展的基本
理论与方法，包括如何看待人并依据它去开展组 织规划的方法。 ⑤实施组织的人力资源管理实践：一个组织在人力资 源管理方面的做法、程序和政策等。如，从老板 到领导、指挥和教练的变化。
关利益主体以及他们职责和关系的描述。
13
10.4 项目团队的开发与建设
（1）项目团队开发的主要方法 ①一般的组织开发技术和方法 ②绩效考评和各种激励的方法 ③团队建设的方法 ④开展合作和解决纠纷的方法 ⑤成员培训的方法
14
（2）项目团队组织开发的结果
项目组织开发的根本结果就是项目绩效的提高 和工作的改进。包括：
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（2）沟通的过程
《项目人力资源管理》ppt课件
项目团队成员选择与配置
成员选择
技能与能力、团队协作与沟通能力、 对项目的热情和兴趣。
成员配置
根据项目需求和成员特点进行合理分 工，实现优势互补。
项目团队发展阶段与特点
形成阶段
成员相互认识，明确 项目目标和任务，建 立工作关系。
震荡阶段
成员间出现冲突和分 歧，需要项目经理进 行协调和引导。
规范阶段
跨文化沟通的重要性
01
阐述在国际化项目中跨文化沟通的重要性，以及不同文化背景
下的沟通挑战。
跨文化沟通技巧
02
介绍有效的跨文化沟通技巧，如尊重文化差异、倾听和理解对
方观点、使用清晰简洁的语言等。
跨文化团队建设与管理
03
探讨如何建设和管理跨文化团队，包括制定共同的团队目标、
促进团队成员之间的信任与合作、解决文化冲突等。
趋势分析法
根据历史数据和行业发展趋势，预测本项目的人力资源需求。
人力资源供给计划
人员招聘计划
根据项目需求和公司战略，制定 人员招聘计划，包括招聘渠道、 招聘流程和招聘标准等。
人员培训计划
针对项目所需人员的技能和知识 要求，制定详细的培训计划，包 括培训内容、培训方式和培训时 间等。
人员调配计划
根据项目进度和人员需求变化， 制定人员调配计划，确保项目所 需人员的及时到位和合理配置。
团队成员开始相互信 任，共同解决问题， 形成团队规范。
执行阶段
团队成员高效协作， 实现项目目标，项目 经理进行监控和调整。
解散阶段
项目结束，团队解散， 进行总结和反思。
04 项目团队建设与 激励
团队建设活动设计
01
02
03
团建活动
PMP学习总结7】第9、10、13章 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目干系人管理
第9章项目人力资源管理项目经理的几种权力：专家权：具有专门的知识或技能而带来的影响力。
奖励权：对团队成员进行奖励的权利。
正式（法定）权：来自组织正式的职位，等同于职权。
参照（潜示）权：由于涉及一个权利大的人而带来的权利。
惩罚权：会破坏团队的氛围，慎用。
几种管理风格：专制/独裁型：适用于紧急情况，需要当机立断。
或低风险，有完善程序。
民主/参与型：易于被成员接受，调动积极性，但决策慢。
放任型：有利于发挥想象力和创造力，有可能造成团队松散。
项目人力资源管理马斯洛需求层次理论：把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五类。
激励来自没有满足的需求，满足高层次需求前必须满足低层次需求。
赫兹伯格双因素理论：卫生保健因素（工作环境、工资、保险、安全等等）激励因素（责任、晋升、自我实现）麦克雷戈：XY理论。
X：人是懒惰的，要管。
Y：人是勤奋的。
大内Z理论：终身雇佣，培养多面手而非专家。
弗鲁姆期望理论：努力会成功，成功会有回报。
规划人力资源管理项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。
项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。
管理与领导项目团队包括：影响项目团队、职业与道德行为。
规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，编制人员配备管理计划的过程。
作用：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性。
工具与技术组织图和职位描述：层级型、矩阵型、文本型。
在大型项目中，可以制定多个层次的RAM：高层次RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS 中的哪部分工作，低层次RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。
它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
RAM 旳一个例子是RACI (执行、负责、咨询和知情）矩阵。
RACI 矩阵对明确划分角色和期望特别有用。
项目的人力资源与沟通管理附案例
员工
员工
员工
员工
员工
员工
总裁
项目型组织
Page *
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项目型组织结构的特点
使用于以提供客户定制产品（或服务）为主体业务的企业。 优点 项目经理对项目全面负责 对客户高度负责 项目团队工作精力集中, 协作强 沟通效率高
缺点: 专业积累弱 不利于创新和学习 项目间可能会重复设置资源 项目间缺乏专业交流
缺点: 两个老板，双重汇报 职能部门与项目之间优先级、资源的冲突 要求更加有效的沟通 关键 职能经理与项目经理的协同工作 形成共同的目标
Page *
*
矩阵型组织实例
财务部
费控室
设计部
采购部
技术部
项目经理
项目工程师
进度控制工程师
质量控制工程师
费用控制工程师
设计经理
采购经理
施工经理
开车经理
Page *
*
组织结构对项目的影响（3）
职能部门经理
项目经理主管
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门经理
职能部门经理
项目协调
总裁
混合型矩阵组织
你了解自己组织的结构吗？
Page *
*
矩阵型组织结构的特点
兼收职能型和项目型组织结构的特点，根据实际情况进行程度调整。 项目经理负责协调，职能经理负责专业资源支持。 优点: 促进跨专业团队的建立 对客户（市场）的需求有较好的响应 人力资源在项目间的流动 职能部门为项目提供专业支持
Page *
*
“君人者, 以百姓为天, 百姓与之则安, 辅之则强, 非之则危, 背之则亡”。 ---刘向《说苑.建本》
2015年1月项目人力资源与沟通管理试题和答案
2015年1月项目人力资源与沟通管理试题和答案2015年1月高等教育自学考试项目人力资源与沟通管理试题（课程代码 10427）一、单项选择题（本大题共20小题，每小题2分，共40分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。
错涂、多涂或未涂均无分。
1.与一般人力资源管理相比，项目人力资源管理更强调A.重复性B.长期性C.灵活性D.标准性2.某一时间内某一主体所担负的一项或多项相互联系的职责集合，这是指A.角色B.岗位C.职务D.责任3.与职能式组织结构相比，下列项目式组织结构的特点表述正确的是A.组织结构较为分散B.项目成员的身份一般具有双重性C.有独立、完整的组织和项目成员D.项目经理的控制性较弱4.与项目经理、高层管理层和客户三者之间达成的协议相类似的文件是A.工作说明B.项目成果计划C.工作分解结构D.质量计划5.由项目成员就项目各项任务的内容、特点、工作方式、任务分配等进行协商，然后根据协商的结果进行工作，这种项目任务分配方式是A.相同形状的分配方式B.基于专业能力的分配方式C.集体协商的分配方式D.专家式分配方式6.王经理作为一个大型财务软件项目开发的负责人，在项目研发过程中，他发现项目组成员的知识结构和业务能力比当初想象得要差，为了保证项目质量，同时又不A.判断B.测量C.跟踪D.调研14.在项目团队文化的各项内容中，在一定意义上决定项目团队和团队成员的行为取向，甚至对团队的兴衰成败都具有决定性作用的内容是A.团队精神B.团队价值观C.团队目标D.团队文化礼仪15.在大多数情况下，项目经理的所有风格中最无效的一种是A.强制型领导风格B.权威型领导风格C.合作型领导风格D.民主型领导风格16.下列不属于项目经理对组织所应承担的责任是A.保证项目的目标与组织的战略目标相一致B.对组织分配给项目的资源进行适当的管理C.保证与高层管理者进行及时有效的沟通D.对项目的成功负责17.下列关于项目经理的领导方式的说法正确的是A.成员导向型的领导方式最好B.任务导向型的领导方式最好C.“高关心成员、高关心任务”型的领导方式最好D.在不同情境下，这三种领导方式各有利弊18.当项目组织中出现冲突时，项目负责人或管理者运用组织赋予的权力有效地控制并最终从根本上强行解决群体间的冲突的方式，称为A.仲裁B.强制C.沟通D.回避19.下列选项中属于典型的项目风险型绩效指标的是A.小时工资额B.人均生产值C.销售收入D.应收款20.在项目的绩效评价的指标体系中，用于反映项目运作的整个过程及其产出物对项目的利益相关方未来影响的程度的指标是A.项目的效益型绩效指标B.项目的效率型绩效指标C.项目的递延型绩效指标D.项目的风险型绩效指标二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。
项目人力资源管理与沟通管理
2021/6/3
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杰出企业
60年代 70年代 80年代
90年代以及未 来很长一段时间
关注生 产环节 的管理
重视市 场销售 的管理
偏向资 产运营 的管理
强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理
2021/6/3
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一、概述
（一）人力资源管理 1、定义：人力资源(Human Resource)在一 定范围内的劳动总体所具有的劳动能力。 2、人力资源管理理论的形成与发展 1）科学管理阶段的人事管理 20世纪初，代表人物：泰勒
24
项目冲突管理的过程
1、寻找项目冲突源 2、分析项目冲突强度 3、解决项目冲突
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项目冲突源
• 人力资源冲突 • 成本费用冲突 • 技术冲突 • 管理程序冲突 • 项目优先权冲突 • 项目进度冲突 • 项目成员个性冲突
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项目进程中平均冲突强度
项目进度冲突
项目优先权冲突
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3.工作关系设计 设计和确定每个职务或岗位与他人之间的工作关系。 4.工作绩效设计 这是设计和确定每个职务或岗位的工作绩效大小以
及绩效度量方法和要求的工作。 5.工作者反应设计 这是有关每个职务或岗位的工作者对整个工作设计
的反应和要求的规定。 6、反馈与修改 工作设计者必须依据此对工作设计的结果进行必要
的修改
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项目人员的获得与配备
1.获取候选人信息 （1）通过招聘获取候选人信息； （2）直接获取相关人员信息 内部信息的获取：根据项目核心成员的条件，
从组织内部现有员工中根据组织推荐或书面 材料筛选等方法寻找候选人的方法。
项目人力资源管理
项目人力资源管理项目人力资源管理是指通过合理有效地配置、管理和发展项目团队的人力资源，以实现项目目标和交付项目可持续化发展的过程。
在项目的整个生命周期中，人力资源管理都起着至关重要的作用。
本文将从项目人力资源管理的意义、基本原则和具体方法三个方面进行探讨。
一、项目人力资源管理的意义项目人力资源管理对于项目的顺利实施和成功交付具有重要意义。
首先，项目人力资源管理可以提供合适的人才支持，保证项目团队的专业能力。
一个项目的成功与否，很大程度上取决于项目团队成员的素质与能力。
只有拥有合适的人才，才能保证项目的质量和效果。
其次，项目人力资源管理有助于提高项目团队的凝聚力和积极性。
通过科学合理地安排项目成员的工作任务，使每个人都能发挥自己的优势并得到充分发展，不仅可以增强团队成员的工作动力，还能促进员工之间的沟通和合作，形成良好的团队合作氛围。
最后，项目人力资源管理能够提高项目团队的执行力和适应能力。
通过项目人力资源管理，项目经理可以明确每个人的职责和权限，并合理分配任务，提高项目的执行效率。
并且，项目人力资源管理还可以对团队成员进行培训和提升，提高团队的适应能力，使其更好地应对项目中的变化和挑战。
二、项目人力资源管理的基本原则项目人力资源管理需要遵循以下基本原则：1. 全员参与：项目人力资源管理需要全员参与，包括项目经理、团队成员和相关利益相关者等。
只有通过全员参与，才能形成良好的项目团队合作氛围，提高团队的凝聚力和积极性。
2. 灵活性：项目人力资源管理需要具备一定的灵活性。
在项目的实施过程中，可能会出现各种变化和挑战，需要灵活地调整和管理项目团队的人力资源，以适应项目的需求和变化。
3. 公平公正：项目人力资源管理需要公平公正地对待团队成员。
不仅要根据个人的能力和贡献进行评估和奖励，还要注重倾听每个团队成员的声音，关注员工的合理需求和个人发展。
4. 持续学习：项目人力资源管理需要不断学习和提升。
项目管理领域发展迅速，新的理论和方法层出不穷。
项目的人力资源与沟通管理-
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项目型组织结构的特点
• 使用于以提供客户定制产品（或服务）为主体业务 的企业。
• 优点
缺点：
项目经理对项目全面负责 对客户高度负责
专业积累弱 不利于创新和学习
项目团队工作精力集中，协作强 项目间可能会重复设置资源
沟通效率高
项目间缺乏专业交流
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项目经理的作用
上层管理
销售商 转包人
项目经理
项目需要者 最终用户
团队
团队
研发部门 制造部门 市场战略 质量部门 法律部门
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测试
96~128 恭喜！你已是一位杰出的项目经理人才。
65~95 您有基本的项目管理技巧，但仍需要改进一些弱点
32~64 您尚欠缺基本的项目管理技巧，建议你多多学习！
组织结构对项目的影响（3）
混合型矩阵组织
总裁
职能部门经理
职能部门经理 职能部门经理
项目经理主管
员工 员工
员工
员工
员工
员工
员工
员工 员工
项目经理 项目经理
项目经理
你了解自己组织的结构吗？ 项目协调
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矩阵型组织结构的特点
• 兼收职能型和项目型组织结构的特点，根据实际情况进行 程度调整。
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个人技巧
创造性 决策/关键思维 演讲 解决问题 沟通
人际技巧
冲突管理 灵活性 影响 谈判 关系管理
商务技巧
预算 商业情形论证 商业过程设计 核心应用系统 执行 产品/供应商评估 系统集成
项目人力资源与沟通管理
项⽬⼈⼒资源与沟通管理项⽬⼈⼒资源与沟通管理第⼀章项⽬与项⽬⼈⼒资源管理的概述重点：1.项⽬⼈⼒资源管理：概念：项⽬⼈⼒资源管理是根据项⽬的⽬标、进展和外部环境的变化对项⽬有关⼈员所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等⼯作。
其⽬的是调动所有项⽬利益相关⽅的积极性，在项⽬承担组织的内部和外部建⽴有效的⼯作机制，以实现项⽬⽬标。
特点：1.突出团队建设；2.强调简洁⾼效；3.重视成员遣散内容：1.编制组织和⼈⼒资源规划（在项⽬⽣命周期的各阶段，还要根据实际情况不断对规划进⾏更新以指导团队成员的招募和团队建设活动；2.⼈员招聘或遣散（通过内部招聘和外部招聘两种⽅式）；3.明确项⽬组每个成员的职责和权限以及绩效考核标准（组织机构图有层级机构图和矩阵机构图两种，层级管理可以参考⼯作分解结构（WBS）进⾏，矩阵结构图参照线性责任图(LRC)进⾏）；4.项⽬团队开发与建设2.项⽬⽣命周期（也称项⽬流程）项⽬⽣命周期⼀般可以划分为：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。
2.1概念阶段包括构思、定义、决策，具体⼯作有：提交项⽬建议书、选定最优⽅案、筹措资⾦。
本阶段风险和不确定性最⾼，因此要进⾏项⽬可⾏性分析也叫⼀般机会研究，其费⽤⼀般占项⽬总费⽤的1%。
2.2开发阶段也叫规划阶段，包括计划和规划，项⽬规划书的内容主要包括：进度、费⽤、质量管理、组织、资源配置、风险管理规划。
2.3实施阶段，在这⼀阶段，监督和控制应该渗透到各个环节，不断纠正项⽬在实施过程中的偏差。
2.4收尾阶段也叫结束阶段，包括完⼯和收尾，主要⼯作包括验收、确认、移交、清算账务、评价、总结、解散项⽬组织。
3.项⽬特征：⽬的性、临时性、独特的产品、服务或成果、逐步完善4.项⽬管理就是把各种知识、技能、⼿段和技术应⽤于项⽬活动之中，以达到项⽬的要求。
项⽬管理的基本职能：项⽬计划、项⽬组织、项⽬领导、项⽬控制、项⽬创新任何项⽬管理都要从制度计划开始，计划是管理的⾸要职能。
项目人力资源与项目沟通管理共96页
项目人力资源与项目沟通管理
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
人力资源项目管理(六)
人力资源项目管理（六）第六章人力资源项目沟通管理6.1沟通管理概述当你做完一个人力资源项目后，请回顾一下整个项目过程，你可能会发现自己曾经碰到过这样的情况：某个项目阶段结束，客户在检查项目成果时，指出自己曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员。
糟糕的是，你作为项目经理却一无所知，因为知道这个信息的项目成员忘掉了告诉你。
沟通对于任何工作来说都是非常重要的，沟通可以使项目团队成员对项目保持一致的正确信息，不至于因为信息混乱而给项目的完成带来困难。
项目团队中的任何成员都必须随时准备着发送和接收信息。
项目沟通管理把项目成功的因素－人、思想和信息之间提供了一个重要联系。
项目沟通要做到两点：及早沟通和主动沟通。
及早沟通不仅可以发现当前项目中存在的问题，而且好多潜在的问题都可能会暴露出来。
沟通越晚，问题暴露得就越迟，给项目带来的损失就越大。
亡羊补牢，其实已经就晚了。
主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。
6.2沟通计划沟通计划决定项目干系人的信息和沟通需求：什么人在什么时候需要什么信息？通过什么样的方法获得？沟通管理计划可以是详细的也可以是提纲式的，一般包括以下内容：项目管理者联盟文章，深入探讨。
●收集和存储信息的方法●各类信息的发送对象和发送方法●被发送信息的说明●检索信息的方法6.3信息分发信息分发是指将项目信息及时发送给项目干系人，包括执行沟通计划和对突发的信息需求作出反应。
信息可以通过多种手段发送。
比如：正式的项目会议、文件分发、共享数据库、非正式沟通等。
信息分发的形式包括：●项目记录：项目记录包括项目文件、备忘录和信函等。
●项目报告：项目报告是关于项目状态或问题的正式报告。
●项目介绍：项目介绍是项目团队为项目干系人提供正式或非正式的信息。
6.4绩效报告本文转自项目管理者联盟绩效报告包括收集和发布绩效信息，他可以是针对对整个项目，也可以针对项目中的某一特例。
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课程内容
第一单元 项目管理概论 第二单元 项目人力资源管理 第三单元 项目沟通管理
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课程目标
• 初步了解项目管理 知识体系(PMBOK) 的构成
• 了解项目管理一般 术语
• 通过项目案例分析 掌握项目的人力资 源与沟通管理的过 程、技巧和工具
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个人技巧
先做一些准备的工作。
我们的口号：计划是项目经理的第一天职
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项目经理应具备的 管理技能
项目管理技巧
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章程制定 复杂性评估 成本估算&成本管理 关键路径管理 详细估算 项目计划编制 项目收尾 项目管理软件 项目笔记建立 维护 项目组织 项目进展评估 资源获取 & 资源平衡 资源要求 进度制定 范围管理 规模估算
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ห้องสมุดไป่ตู้
项目的例子
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• 惠普与康柏机构 重组
• 建造一座新工厂 • 改建道路 • 联想收购IBM电
脑业务 • 工程材料采购 • 开发软件包 • 结婚典礼 • 寻找拉登 • 政治竞选 • 举办展览 • ……
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项目的三个约束条件
Trade Off
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上海社会科学院于2001—2003年， 对美国、英国、印度三国的中国学者 和学生做了超过300个问卷。
原始提问：请写出4个或4个以上 你认为最能描述你心目中中国形象词 汇，请务必坦白和务实，结果，出现 频率最高的词：
巨大的、潜在的、不同的、开放、 经济发展、穷、变化的、不确定
Risk Mgt. 风险管理
Procure. Mgt.
采购管理
Facilitating Functions 辅助职能
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ppt课件
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项目管理过程组
启动 启动
决定立项
计划
计划提供控制基线
依照计划执行
根据变更调整计划
执行情况与计划比较
控制
执行
调整执行情况
基本思路贯穿在 项目的每一个环节
质量
时间
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费用
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什么是项目管理?
The application of knowledge, skills,
tools、 techniques to project
activities to meet project
requirements.
－PMBOK 2000
在项目活动中使用知识, 技能, 工具和
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项目经理人的成功之路
掌握 经验
能力
实践和反馈
技能
应用
知识
学习和培训
信息
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第一单元 项目管理概论
主要内容：
• 项目及项目管理的基 本概念
• 项目管理的五个过程 • 项目管理的知识领域 • 项目组织结构
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什么是项目?
A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.
技巧 ，以使项目结果达到项目要求。
项目管理利用获得的信息来计划、协调 并管理各项承诺，从而在时间、成本、质量 和范围限制条件下实现项目目标，以获得客 户的满意。
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一个项目的六个阶段
热情 理想破灭 惊慌 寻找该负责的人 大量的责备 给个人以表扬和荣誉
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收尾
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计划的重要性
墨非定律： ( 1 ) 凡是可能出错的都会出错； ( 2 ) 每次出错的时候，总在最不可能出
错的地方； ( 3 )不论您估算多少时间，计划的完成
都会超出期限； ( 4 )不论您估算多少的开销，计划的花
费都会超出预算； ( 5 )所以，在做任何事情之前，都必须
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成功的项目管理三要素
领导
做正确的事 确定目标
激励、支持、协调
项目 的成功
管理
正确地做事 团队合作 良好的沟通 实现目标
应用
实践、创新、改进、完善
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正确地做事与做正确的事
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项目管理与其他管理体系的关系
已被广泛 接受的项 目管理知 识和实践
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项目管理九大知识领域
基准计划
协调资源 目标一致 防患于未然
范围管理 时间管理 费用管理 质量管理
人力资源管理 采购管理 沟通管理
综合管理
风险管理
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项目管理知识领域的关系
More?
HARD--SIDE 硬技能
9个知识领域
Core Functions 核心职能
Scope Mgt. Time Mgt. Cost Mgt. Quality Mgt. 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理
Project Integration Management (项目整体管理)
Project Success 项目成功
HR Mgt. Comm. Mgt.
人力资源 管理
沟通管理
在一段时间内为完成某一独特的产品 或提供独特的服务所进行努力的过程。
--PMBOK 2000
•时间、人力、资源、财务上的限制
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项目的特性
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临时性：
• 明确的开始与结束时间； • 市场机遇通常是临时
的； • 项目结束时团队解散； • 临时性并不意味着项目
项目管理知识体系 (PMBOK)
通用的管理知识用于管理运 行中企业的各种操作。
通用的管 理知识和
实践
应用领域 的知识和
实践
应用领域指含有通用组件 的一类项目。
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项目管理的发展
建立于 1969 Philadelphia,
Pennsylvania USA 超过 100，000 会员 项目管理领域的领先者 发行了PMBOK PMP认证日益流行 项目管理知识已经成为 个人发展的必备技能
的持续时间必然短； • 项目的成果（产品、服
务）并非是临时的；
目标：独特的产品、 服务
• 独特意味着未知性
一次性活动
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项目的特性
消耗资源 经常跨越组织边界 活动被划分成阶段来管理 对外界因素的依赖性 通过计划和控制来防止失败 费用不确定：因为产品、服 务的独特性 冲突：由于项目干系人利益 的差别