hr工作总结和计划

hr工作总结和计划

每年年底大家都会涉及要对本年度工作进行总结，同时对下年

计划进行梳理，很多人也在做，但是做出来的达不到预想的效果。下面和一起学习如何来做总结，如何做工作短板梳理和计划吧。

总结分为第一个个人总结即我自己这一年下来业绩做的好不好，完成效果如何会有一个评价。第二个部门总结，我所在这个部门，有可能是你管这块业务，有可能是部门经理。第三个总结是公司对人力资源的分析。作为HR来说，想要做好总结，第三个总结特别重要，

你一定要对公司现有人力资源的情况做总结和分析。这个难点在于，做的工作不仅是自己的HR部门，或者是人力资源层面的基础总结，

更多的是站在公司层面，站在运营角度来看待人力资源体系，看现在的人力资源状态怎么样，发展是什么，然后去改善。这些是总结部分的内容。

1.个人层面的hr工作总结

我们先来看如何做个人的总结，个人的总结更多的是自己工作

一年下来，完成结果的评价，比如这一年下来，自己做的工作内容。个人想总结想做好也很简单，一个很简单的思想就是量化，比如今年一年招了多少人，做了多少培训，有多少人参加，今年整个绩效考核多少次，推了多少部门，要有一个分析。还有一个是个人能力成长上要做一个评价，一年下来有没有增长，还是跟以前一样，或者说有一些进步，今年学了什么课程，个人收入是什么样。

个人总结的核心思想是，从自我发展的角度，来把这一年的得失做一个评估，年初的时候自己会有一些目标，这个目标指的是个人目标，个人对自己的工作和状态有什么评价做一个总结分析。自己专业能力提升，包括自己做的工作、做的项目和个人学习做一个评估，这是个人的总结。我觉得做任何工作自己要强，当自己能力足够强的时候工作效果才会好很多。

2.HR部门层面总结

第二个总结是关于HR业务的总结，假如我是一个HR主管，我对HR的业务进行一个总结，或者说我是一个HRM或HRD，你要对整个公司人力资源项目开展做一些评价，今年做了什么事情，哪些模块做的怎么样，效果如何做一个评估，这块我觉得它的核心思想是，把人力资源今年做的东西进行一个评价，对照年初的目标看看自己做的怎么样，一般年底述职的时候会讲，这部分我觉得特别重要。

3.公司层面HR工作总结

最难做的是第三个总结，也恰恰是公司老板最想看到的，是你要对一个公司人力资源现状进行分析。第一，你先要把现有的数据找到，第二个是把整个公司业务价值链理清楚，你要从公司各个角度，包括人力资源匹配的角度，对整个公司人力资源现状进行评价，公司有哪些岗位，匹配度如何，各个部门直接工作如何对接，这要有一个评估。对现有的人效、组织发展，包括干部培养、招聘培训等一系列做一个分析。

初步的分析是做内部的分析，比如一个公司足够大，你可以做各个业务单元的分析，做横向对比，还可以跟历史数据对比。最重要的数据是比标杆，假设我是一个地产公司，我的标杆是比我大20%-50%业绩的公司，我要看跟他在一起的时候，他的人均产值、培训占比、招聘等一系列情况进行评价。这个程度的总结是最有效果和价值的，这个很多老板不愿意做，但对公司目前状况分析是很有帮助的。如果做的再细一点是人力资源的盘点。一个是他们的专业能力，通过实际绩效情况和工作态度、发展潜力多个角度分析，把每个人的状态标出来。

每年年底的时候很多老板对这个是最有需求的，他们希望HR给他这样的方案，如果做总结这是第一步。这块需要一个模板量化，通过一套计算方法把它呈现出来，这是HR做的第一项总结和分析。

下一项内容我们做的工作是发展问题，把你的工作总结通过一些量化的表，把一些数据的东西确定下来，再结合HR价值链和各个部门的业务需求，再来评估目前的短板。目前的问题就是短板，这也可以从个人层面和公司层面来写。

个人短板是目前自己欠缺的知识经验，包括个人的素质能力发展做一个评估，短板一般都是负面的词，做的不好有什么问题要写出来。公司级的短板更多的是从公司运营角度来写，这样的话就能够写的清楚。

企业短板怎么写?你把工作总结写完了，把业务部门的价值链做完之后，你就会从一个更高的角度来看，有哪些事可以做但没有做到

位。你做完之后就会把整个公司里所有的人力资源各个现状进行系统分析，我看过很多公司写的短板，不同的人高度是不一样的，有的人写的是个人或HR部门的短板，有的可能到公司层面的短板。作为老板来说，老板希望看到公司层面的东西，公司的人效如何，员工的流失率，员工凝聚力，看看哪比较欠缺，哪些地方比较好。

短板需要一个系统的梳理。需要把它写的特别清楚。总结和短板，再加上价值链，构成了对今年业务的评价。总结还有一个是量化结果的分析和项目推展情况，这要实事求是讲，绩效项目、薪酬项目等一系列项目推进的程度和效果。

当你的业务短板确定之后，根据现状，写明年的计划。计划有三个层面，一个是目标，一个是策略，一个是实施计划。

1.目标设定

目标设定的时候越简单越好，写的越复杂的话，很多时候很难执行。一般我建议目标五项左右就够了，重点是找到关键点，这样做起来就比较容易，这就是目标的设定，需要把数字量化，这跟绩效考核的KPI肯定有一定的关系。

当把总结，短板，目标设定做完之后下面做的工作是什么?你要跟老板沟通，你要谈现在你对部门的认识和总结结果，包括目标，要跟老板进行沟通，看看他是不是这么想的，看他的逻辑是不是也是这样，如果你们两个考虑的点是一样的，你的总结就是比较有效的。里面有一个难题，今年业务做的不好怎么办?有的人就往中间写。其实

我觉得自己能承认自己不好也是没问题的，自己能力不够为什么要说自己非常好?告诉别人自己能力不够好没什么坏处。

这一方面是对自己评价，另一方面是与老板沟通，再一个是和

主要业务团队的负责人沟通公司现状是什么样，项目推展情况是什么样，人力资源有什么问题，一般情况下HR只是站在自己的角度写，

这个维度就很窄，我觉得真正要写好是放在公司层面，要对业务团队里实际人力资源的状态进行评价，关键是核心业务部门的问题，这样的报告高度才能够高才是OK的。

如何来诊断这些问题呢?这里面有几个维度，一个是实际绩效，看他们实际干的怎么样，用一个人均产值，或者用劳动效率的比会看出来。第二要评估现有员工人力资源实际水平如何，你会发现很多公司业绩出问题，很多时候都是因为人力资源能力不够，在岗的人员不能达到要求，员工只能做到1、2级的水平，达不到3、4级的要求，这样的公司突破起来就比较痛苦，这时需要把这些问题进行综合评价。如果要做系统评估，需要跟老板沟通好，业务部门负责人也要同意。

2.策略制定

当你这些都达到共识之后，下一个工作就是要写我们具体的策略，也就是实现我们目标，把我们短板解决掉的具体方面，比如说我们的短板可能是公司人效不高，某个部门的流失率太高，我们希望明年帮他们招多少人，给现有员工进行什么样的培训。

这时候你会发现，你要做到这个关键动作这就是策略，策略往

往是需要综合分析设计的，比如今年要提高人效，提高储备干部的数