生产计划的制定标准

生产计划的制定标准

1.生产计划的内容

生产计划是企业达到生产目的的有效手段，它主要包含六个方面的内容，就是人们常说的5W1H：

生产什么东西，指产品或零件的名称；

生产多少，指数量或重量等；

在哪里生产，指生产的部门或单位；

由谁生产，指具体的生产线；

生产开始时间，什么时候交货；

怎样组织生产。

2.生产计划制定的标准

就像现在企业强调人性化管理必须要建立一套规范化管理的流程和标准一样，任何企业要想做好生产计划管理，首先都必须建立一套完善的生产计划标准，这套标准的制定是解决企业生产管理的根本点。这些标准主要包括五个方面，具体内容如下：

作业计划的标准

①作业及加工的场所；

②作业及加工的种类、顺序；

③标准工时等。

制程计划、余力计划的标准

①作业及加工制程别的能力基准；

②作业及加工制程别的负荷基准。

材料、零件计划的标准

①零件构成表及零件表；

②安排分区、供给分区；

③批量大小、产出率。

日程计划的标准

①基准日程表；

②加工及装配批量。

拟订库存计划的标准

①库存管理分区；

②订购周期；

③订购点、订购量；

④安全库存、最高库存、最低库存。

企业只有制定了这些标准才能建立完善的计划管理体系。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予以维持。

在企业的生产计划管理体系中，至少应当包含三大计划，分别是途程计划、负荷计划和日程计划。具体内容如下：

途程计划

1.定义及目的

途程计划是决定产品加工所需的加工顺序、加工方法及条件，是计划标准的中心项目，也称为工艺标准计划。

途程计划的目的有二：

①既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；

②把作业方法标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体内容明确加以规范，

让任何人看了都明白。

2.途程计划的内容

途程计划是根据产品的设计图纸和资料，对各个项目进行分别设定的。这包含三方面的基本内容：

标准途程（SOP），是根据工艺要求设定的标准工序流程。主要包括：

①加工作业的顺序及内容；

②装配作业的顺序及零配件构成；

③加工作业所需的人员及技能；

④加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。

标准工时（ST），是指将具体的加工作业时间和准备作业时间累加的工时，包含换模时间。在生产过程中，标准工时是生产绩效评判的基本标准，劳动定额就是由标准工时来确认的。因此，在制定生产计划之前应当确定每个作业的标准工时，以此作为生产计划管理的基础。

标准材料表（BOM），主要是指使用的材料、材质、尺寸、规格、型号等。为了满足企业生产经营的需求，必须制定合理的物料需求计划，标准材料表是制定物料需求计划的基础。主要包括两种形式：

①概要型的标准材料表，也就是常说的套料单，即反映生产一件产品所需原材料的清单。如表2-1所示：

表2-1 概要型零件表

概要型的标准材料表主要优点是能清晰体现在既定生产计划下需要多少原材料和零配件；缺点是不能很好地反映生产的工序，没有标示出哪些原材料先到，而哪些应当后到，这样不利于原材料的组织和仓储。

②结构型的标准材料表，也叫层次性零件表。如表2-2所示：

表2-2 层次性零件表

日期：第页

组件名称：组件编号:

零件编号零件名称规格单价标准用量供应商备注

1

2

3

4

5

6

7

8

9

审核：填表:

结构型的标准材料表能很好地反映产品的生产工序过程，不同的工序需要哪些零配件都能够有层次地清楚地反映出来。这样利于物料供应部门的采购和供应，能够随时了解原材料的需求量和需求时间。不仅保证满足生产的物料需求，还能够降低物料的库存成本。

除以上三方面基本内容外，途程计划还应包括加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等内容。

3.途程计划表

产品结构树，通过层次性零件表可以反映出产品的基本结构层次，如下图所示：

图2-1 产品结构树

【图解】

这个产品结构树清楚地反映了产品的整个物料需求层次，哪些是自制件，哪些是外购件，在每一层次都有清楚的反映，这样才能够把握住物料需求的进度。不同产品层数可能会不同，但是所需反映的内容基本一致。

途程计划表是途程计划的根本反映，是对产品结构树的进一步细化。如下表所示：

【表析】

上表是很多企业通用的途程计划表。但是，表中一个最大的缺陷就是缺少作业时间项，在表中，对于辅助作业时间和准备作业时间等都没有反映，这会造成计划管理的重大隐患。

企业要想把生产计划落到实处，首先就应当从途程计划入手，再去制定随后的负荷计划。

负荷计划

在做好途程计划的基础上，企业才能够切实考虑所需的负荷计划。

1.定义及目的

负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里是最基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟订。对于企业而言，为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。

负荷计划所做的根本性的工作是衡量产能和所需完成订单是否匹配，主要目的有：

①负荷、能力的实态把握；

②确保生产量与交期的对策与警报；

③维持生产的适当作业率。

2.负荷计划标准

要制定企业的负荷计划，就需要有一个标准，这主要包含两个方面：

基准负荷，就是每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。

基准能力，就是对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。

3.负荷计划逻辑流程

企业之所以要明确负荷计划，根本的原因是要尽可能多地完成订单，这首先需要明确自身的产能，在此基础上尽可能提高产能。对于企业而言，最原始的提高产能的方法就是加班，或者进行设备更新、扩建厂房。除此以外，企业可以采取的第三种方法就是进行业务外包，也就是外协，这是企业外延式扩大生产能力的一个很好方式，但是外协的困难在于管理难度大，在工期、质量等方面难以直接控制。

企业要发展，要赚取利润，离不开客户的订单。要想更好地完成订单，就要制定一套完善的负荷计划，具体制定逻辑流程如下图所示：

图2-2 负荷计划逻辑流程图

【图解】

上图中，对于负荷计划的制定必须要明确和解决四个问题：即多少负荷？所需能力？现有可用能力？如何平衡负荷和能力？

对企业而言，生产中的问题可能多少都会发现一些，但是对这些问题往往束手无策，不知从哪里入手加以解决。这就要求企业要有一套完善的途程计划和负荷计划，如果是产能提高的不理想就要从提高生产能力的角度解决问题，除了上述的一些常见方法外，一个被众多企业忽视的方法是压缩准备作业时间，因为对于机器设备而言，效率的提高是有限的，但是如果通过优化作业流程，减少生产总的停滞时间，那么对提高产能也是大有裨益的。