结构化研讨——如何打造高绩效团队

5. 6. 7. 8.
请保护好大家的积极性，对个别学员的超时等行为善意提醒，不要伤害了大家的自尊； 请对大家评分高的问题进行适当的把握，不要选择超出学员层面能力解决范围之外的问题； 请提前布置好各项角色安排：记录人、发言人、吹鼓手、挑刺者； 老师先讲解40分钟，组长小会5分钟，然后学员分组研讨一个小时30分钟，再召集大家回到大会场开 始全班汇报，每个小组汇报时间不超过4分钟（包括吹鼓和挑刺），然后老师再总结5分钟结束。
现代管理培训的理念
• • • 以问题为中心 以目标为导向 以学员为主体
•
• • •
以研讨为平台
以知识为补充 以改变（提高绩效）为目的 干部集中培训，一定要在“集中”上下功夫，利用集中的优势，促进交流沟通， 共享智慧和经验，将每一次知识与经验的个人学习尽量转化为个人与团队共同的 学习。
•
任何一个培训管理者，任何一期培训班，对集体研讨的价值要给予高度的重视！
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二、集体研讨经常遇到的问题
从众行为
1、在他人的影响下，观察发生误差； 2、自己有正确的判断，但看多数人的意见与自己不一致，怀疑自己以至放
弃自己的判断；
3、明知别人的判断是错的，但不愿与集体作对，跟着作出错误反应。
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二、集体研讨经常遇到的问题
5)再做累加，分数最高、靠 前的观点就是集体共识。
SMART目标设定法
Specific Measurable
Achievable Relevant
目标要是具体的，可操作性 目标要可衡量，要量化
目标要通过努力可以实现 目标要和任务有相关性
T有时限 R可实现 S具体 M可衡量
好目标
A可接受
Time bound
体现差异。 2、明确本组讨论的问题（两种情况）。
3、集体推荐下述角色，各角色明确自己的职责。
组长、记录人、发言人、吹鼓手、挑刺者。 组长职责：守住规则，控制时间，鼓励思考。 记录人：一定要在大白纸上做记录 每个小组最好配备一名催化师。
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三、用“结构化”解决集体研讨问题
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三、用“结构化”解决集体研讨问题
（七）具体做法
第一步、查摆现象，提出问题，找到主要问题（1—2个） 使用工具： 团队列名法
1）先独立思考，不讨论；再把思考结果写下来；随后，依序轮流列举，每次只说一个观点 或事实。记录员写在大白纸上。一轮接着一轮，直至每人说完。说完前，不要对别人的观 点妄加评论。 2）澄清、合并同类项。 3）选择、重要性排序，集体投票决定主要问题。
通 过 陈 共识区 述 与 回 答
1
通过倾听与回应
2 盲区
通 过
观 点
碰 撞
3 隐蔽区
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吕勇江.2007.8.25
4 未知区
15
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Perf Mgt MAC-Feb 2000
© 1999, Cisco Sy stems, Inc.
一、集体研讨的价值
是 老 妇 还 是 少 女
？
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这是什么？
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这样的台阶怎么啦？
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一、集体研讨的价值
（一）集体研讨是创造性解决问题的重要方法
3、好的集体研讨也是一种民主机制
公开 透明 压力
4、集体研讨有助讨论结果的贯彻落实
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三、用“结构化”解决集体研讨问题
第二步、分析原因，找到主要原因（1、2个） 使用工具：团队列名法+鱼骨图原因分析法+投票表决
1）根据确定的一个主要问题，独自分析原因，并写在各自本子上。做法如前。 2）然后，在大白纸上画出鱼骨图，逐个列举各自找到的原因，并将原因分类沾贴在 不同鱼刺上。 3）澄清，重要性排序，集体投票决定主要原因。
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三、用“结构化”解决集体研讨问题
（五）学习讨论工具：
• • • • • 团队列名法（反复使用） 鱼骨图原因分析法（分析原因时使用） SMART目标设定法（寻求对策时使用） 四副眼镜法（审示决策时使用） 〃〃〃〃〃〃
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团队列名法
注意：在所 有观点记录 以前，彼此 不讨论！
讨的方法来创造性的解决问题，增加培训的价值。
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结构化研讨模型
水平思考 垂直思考 摆现象，找问题
王
李
孙
钱
赵
分析原因
寻求对策
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三、用“结构化”解决集体研讨问题
（二）工作程序
1、搭建小组。每个小组最好不超过9人，成员最好在来源、经历、技能上具有多元特征，
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（四）组长的角色、职责与能力要求：
1. 2. 大家注意提出的问题一定要具体，切忌太大，而且要重点关注重要性和紧迫性； 请严格把握时间和节奏，不要超时，分组研讨总共1小时30分钟，每阶段不要超过 30分钟；
3.
4.
请在第一阶段问题聚焦完了之后找老师汇报本组的问题是什么；
请严格按照研讨流程及工具说明来操作，注意学员写个人见解之前一定不要讨论，别人发表见解后 其他人不要马上进行评价，直到所有见解发表完了之后再解释、讨论、进行合并；
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三、用“结构化”解决集体研讨问题
第三步、寻求对策，找到有效对策（1、2个） 工具：smart目标法+团队列名法+投票表决+四副眼镜法。
1）根据找到的一个主要原因，独自提出解决对策，并写在各自本子上。做法如前。 2）澄清，重要性排序，集体投票决定主要对策 3）运用四副眼镜法审视主要对策。
1、请参培人员准时入场，并在指定区域就座； 2、培训期间请关闭手机或调至震动档，不要随意接打电话； 3、培训期间请自觉维护公共秩序，保持会场安静，不要随意走动，
大声喧哗或交头接耳；
4、培训期间请保持环境卫生，不要随地吐痰，乱扔垃圾。
高绩效团队建设培训后续工作推进计划
序号 推进内容 推进措施
1、各部门将高绩效团队建设和管理培训列入月度培训计划，培训材料由人力资源部提供； 1 扩大培训范围 2、部门长对部门管理人员、班组长、骨干人员进行培训，班组长再对班组成员分期进行培 训； 3、部门长和班组长在培训中要以自己对高绩效团队的理解来进行培训，杜绝照本宣科； 1、部门、班组内部开展结构化研讨、团队拓展小游戏等，讨论如何打造高绩效团队； 2 部门讨论如何打造高绩效团队， 2、部门骨干对高绩效团队理念进行宣传，融入部门文化，在部门、班组形成全员建设高绩 形成各部门高绩效团队建设目 效团 队的意识； 标，列出改善计划 3、部门根据实际情况分析存在的短板，列出合理的改善计划； 推进实施改善计划，总结经验，分析问题，对切实可行的高绩效团队建设措施进行主动 分享且具有推广价值的给予加分； 6月底 6月份
2)写完后，成员依序轮流发 言，必须说新观点，一轮接 着一轮，没有新观点的可以 跳过，直到所有观 点记录在案。 4)大家独自对这些观点进行选 择和重要性、紧迫性排序。（ 入选2个，分别打2分和1分）
第一步
1) 在讨论前，每个人先 对问题做独立思考，然 后独自写出答案。
第二步
第三步
第四步
第五步
3)前两步完成后，进行 澄清和评价各个观点。 双钱集团（江苏）轮胎有限公司
主讲人：王 宁 清华大学继续教育学院特聘讲师 国家林业局管理干部学院高级培训师
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成人学习的特点
1、很强的学习动机或者学习愿望 2、从问题出发 3、兴趣爱好和社会需要共同作用 4、自我反思式的学习
5、目的明确，自我导向
6、实践性“做中学，学中做”
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时间节点
3
实施高绩效团队改善计划
7~11月
4
分享交流高绩效团队建设经验
公司组织专题交流会，各部门在会上分享高绩效团队建设管理成果
12月底
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培训内容
一、结构化研讨介绍
二、讨论如何打造高绩效团队
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如何做结构化研讨？
——介绍创造性解决工作问题的一种工具
（三）催化师的角色、职责与能力要求：
1、对研讨内容保持中立，不参与讨论
2、对研讨过程进行把握，在反思环节放慢速度，整体上加快研讨成果产出 3、提供思维工具，引导学员使用 4、会提问，善于捕捉机会对小组成员提出的关键事项进行层层深入发问，善于引导学员 从现象出发找出背后隐藏的真正问题是什么 5、 对偏离主题的发言者适时进行引导，确保围绕主题进行讨论 6、保护好参与者的自尊，营造良好研讨气氛
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一、集体研讨的价值
二、集体研讨中经常遇到的问题
三、用“结构化”解决研讨中遇到的问题
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一、集体研讨的价值
（一）集体研讨是创造性解决问题的重要方法
1、重大问题的解决需要依靠集体智慧
个体（知觉、精力、经验、智慧）的有限性 个体的学习调研往往耗时较多 群体成员中判断最准确的成员，其决策准确性确高于群体决策；但群体决策的准确 性明显高 于普通个体的决策。
“共识”是落实的基础 “共识”促进“共为”
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乔 · 哈 里 视 窗
自己知道
自己不知道
别 人 知 道 别 人 不 知 道
共识区
盲 区
隐藏区
双盲区
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集体研讨的价值
乔哈里 (Johari)窗口
自己知道 他 人 知 道 自己不知道
他 人 不 知 道
（二）集体研讨是管理培训实现价值的关键环节
1、培训的目的是：追求改变，促进成长 2、培训中的教与学
听课、考察、访问是解决问题的资源，不是解决问题本身； 研讨是管理者最有效的学习方式 。
3、培训师最重要的本领是项目设计和过程催化
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二、集体研讨经常遇到的问题
1、知识经验、思维方式同质化； 2、如过程管控不好，易变成闲扯，浪费时间； 3、如研讨被中低水平者支配和控制，研讨的总体效率会很低； 4、超9人往往责任不清，易出现搭便车现象； 5、群体内有从众压力，会严重抑制创新观点； 6、因责任分散效应， 研讨易发生保守偏移和冒险偏移。
2、集体研讨是汇聚各种经验及智慧的平台
多层次


多主体（多角度）
多维度
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一个人能够对某个问题有所知的唯一办法，是听不同人 对这个问题所提出的不同意见，了解具有不同思维特点的 人，是如何使用不同的方法，来研究这个问题的。
------约翰.斯图尔特.密尔：《自由论》
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群体压力
1、当一个人在群体中与多数成员意见不一致时，会感到一种心理上的压力。这种压力 就是群体压力。 2、群体压力有助于群体规范的形成,可以增强群体成员的安全感。 3、群体压力消极的一面就是窒息其成员的创造精神和独立见解。
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二、集体研讨经常遇到的问题
责任分散效应
1、当一个人独自承担任务时，他会清醒地意识到自己的责任，做出相对比较理性的 决策和行动。 2、当人们集体承担任务时，其中的个人可能就难以意识到自己的责任，出现责任分 散现象。 3、责任分散在集体研讨中可能出现两种不同的情况：依赖心理和集体冒险。
目ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ要有时间表，有时限
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万花镜 ——以积极的、前瞻的角度进行议
论,给出赞成意见、赞成的理由；
墨 镜——从审慎的、怀疑的角度进行审视，
给出反对意见、反对的理由；
四副眼镜法 从四种不同角度审视、 观察对策，看我们找 到的对策是否有价值、 可操作；
望远镜 ——从领导层的角度看对策，用全
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三、用“结构化”解决集体研讨问题
（一）什么叫结构化研讨？
所谓结构化研讨，是参与者借助规范、工具，克服研讨中可能出现的从众压力和 群体偏离现象，针对预设的课题进行诊断分析、查找原因、寻求对策的逻辑方法。这一 方法既能激发个体的创造性智慧，又能促进参与者形成集体共识。 结构化研讨是“以学员的需求为基础，以学员关注的问题为中心，以学员自身为主 体”的现代培训理念的“落地”。 在近几年的干部教育培训中，国家行政学院以及其他干部学院大量的使用结构化研
局和长远的眼光看事物, 是否找准了对 策？
放大镜 ——从执行层、基层看对策，我们
的对策是否符合实际、具有可操作性。 双钱集团（江苏）轮胎有限公司
三、用“结构化”解决集体研讨问题
（六）研讨具体流程
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第一步、摆现象，找问题，找1—2主要问题
第二步、分析原因，找1—2主要原因
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第三步、提出对策，选择其中1个原因，进行对策分析。