格力和国美 渠道冲突和控制权案例

（直到07年双方在广州实现地区合作）
为什么国美和格力会产生如此激烈的对立？持续时间如此长呢？
国美发展历程
1985年在北京租赁珠市口一家100平方米的国美服装店 1987年成立国美电器，卖进口彩电 1990年采用厂家直供的包销制 1991年率先在北京晚报刊登报价广告 1992年在北京开展连锁经营 1996年开始主营国产和合资家电 1999年首次走出北京进军天津市场，开始向全国展开 2004年全国直营门店270家，销售额238亿，家电连锁第一名 2006年在全国160多个城市有门店数量601家，收购永乐，销售达800亿 2007年收购大钟电器 国美电器是中国最大的家电连锁零售商，继续领跑中国家电零售业
一级市场百货 与超市
一级市场其它家电 零售店和专卖店
三级市场经销商 或品牌专卖店
格力渠道模式（97年之后）
格力公司 各省股份制销售公司
格力与省级主力代理商组 建的股份制销售公司模式
国美各地家电 连锁店
二级市场销售部
一级市场百货 一级市场其它家电
与超市
零售店和专卖店
二三级市场经销 商或品牌专卖店
控制性 覆盖性 经济性
成都格力：停止供货
国美总部：3月，向全国门店发出对格力的封杀令“清场、清库存”：品类调整
认为格力经销商模式以及价格等不能满足国美市场经营的需要
格力总部： 格力坚持自己的原则：如果国美可以接受格力的销售模式与价格，
双方就继续合作，否则就没有合作余地： 成员更替
结果： 互不想让，冲突升级，双方长时间老死不相往来。
模式特点：
格力（代理商销售模式）
ห้องสมุดไป่ตู้
国美（点对点直供模式）
冲突表现 区域采购
总部采购（厂家直供）；把中间 商占用的资源挤去
厂家制定统一的零售价格
由商家自主制定零售价格
企业资源 专业厂家，行业第一
连锁商家，家电最大零售商
为
全国一万多家经销商，2500家格力专 全国160多个城市有601家店铺
什
卖店（06年），销售收入238亿（06 （自建和收购），销售额800亿，
向二三级市场延伸
如
道并用，以专卖店渠道为主
物流配送体系：配送中心＋车辆；
此 激 烈
由于中小城市与农村市场以独立 与大企业（海尔）合作配送 分散渠道为主，强化这些市场的经销 信息化建设（与厂家信息对接和
国美与格力的对决
事件由来：
2004年2月 四川成都 成都国美：在空调销售旺季到来之前开展空调大促销活动
将格力两款主力空调大幅降价：降价40％ 成都格力：破坏稳定统一的价格体系＋损害一线品牌形象：
发函要求立刻终止低价销售行为
厂商对流通
产业链主导权 的争夺：
厂家主导 VS 商家主导
成都国美：商家正常的促销活动，不予理睬，继续进行
“买家电到国美，花钱不后悔”
国美模式
商业模式：采用连锁化经营，统一订货，统购分销，以规模化发展策略最大限度地 降低经营成本，使得商品实现低价格，同时配合良好售后服务，获得消费者的 认可，实现大的销量和高速发展。
模式实质： 大规模生产方式在商业流通领域的应用 家电 流通产业链中：厂家最为关注的是市场份额；消费者最为关注的是价格 国美的经营思路：用市场份额吸引厂家；用价格吸引消费者
优惠）；人员费用（厂家的促销员） －财务模式：结算方式；结算条件；支付方式 3、盈利模式： （向厂家要资源和利润） －一般企业盈利模式：进销差价＋各类返点 －收取各种费用：广告费；进场费（营业场所支持费＋营业场所使用费）；各种
节庆日市场推广费（国家法定节假日＋企业自己设立的节假日）；促销费用
格力发展历程
模式特点：
国美运作模式：风险转移＋资本运作
1、制定、解释和执行游戏规则：（实现经营风险的转移） －最低供货价保证；－固定毛利率保证；－控制价格体系； －包销和首销；－翻牌和清场 2、商业运作模式： （将商业运作转变为短期资本运作） －开店模式：新店开业费（向厂家收取）；物业租赁费用（当地企业和地产商的
么 国 美 和
年），70％的收入来自格力专卖店 专业品牌优势
市场占有率12％（06年，合并永 乐）；前五家家电连锁占24.4％ 连锁品牌优势
格
今后发展：
今后发展：
力 会 产
深化市场扩展：国内市场＋国际市场 商业渠道拓展：北方＋南方
强化中小城市和农村空调市场
收购＋自建
生
渠道策略：自有专卖店渠道与连锁渠
1991年成立格力电器，生产民用空调。业务员提成和赊销模式 1995年采取大户模式 1996年采用条形码制度和大力支持经销商 1997年12月，采取联合大户建立区域销售公司模式，湖北试点 2000年完善区域销售公司模式，形成以品牌专卖店为主体的渠道网络 2006年销售收入238亿，连续11年销量全国第一，是中国空调生产规模最大，
春兰 和 美的
格力渠道模式
渠道模式：以品牌为旗帜，以资产为纽带，把一个区域内的多家分销商（以及经 销商）联合在一起，成立专营格力品牌的股份制销售公司，负责当地市场开拓、 管理和服务。
模式实质：让区域代理商的利益捆绑在一起，在代理商之间以及代理商与格力之间 形成利益共同体，避免本区域内的恶性竞争。
运作方式：选择各省有实力的代理商作为格力销售公司的股东，董事长由格力方出 任，总经理按参股代理商出资比例推举产生。各股东年终按出资比例分红。股 份销售公司负责格力空调在本地的销售工作，厂家以全国统一供货价格向各个 销售公司发货，当地经销商必须从销售公司进货，严禁跨省窜货。销售公司可 以根据本地市场灵活制定统一的批发和零售价格。做好对市场的开发和控制工 作，包括对下级经销商（包括品牌专卖店）进行管理、支持和指导，维护当地 市场秩序。
技术实力雄厚的大型专业化空调企业。 格力特点：坚持走专业化生产空调的发展道路：
“质量过硬、技术领先、品种齐全、服务周到、品牌驰名” “好空调，格力造” “买空调，选格力”：在消费者中享有很高的声誉
格力渠道模式（97年之前）
格力公司 省级代理商（3－5家大户）
区域多家代理制
当地家电连锁 店
二级市场经销商
经营方式：从厂家以较高的进货价格拿到大量的商品；以低于进货价将商品出售 （其竞争对手往往难易实现这种低价,如传统百货店以及其它家电零售店）；消 费者受低价吸引大量购买，获得远远高于竞争对手的零售市场份额；在取得对 厂家有决定性的市场份额后，向厂家要求低于售价的进货价或者较高的销售返 点，同时收取大量的各种费用。