第五章公司战略选择

纵向一体化战略 纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现 有经营业务的一种发展战略，包括前向一体化战略和 后向一体化战略。
前向一体化（forward integration）： 获得对分销商和零售商的所有权或者加强控制权。如越 来越多的制造商通过建立网上直销系统，实现前向一体 化。 例子：微软采用前向一体化战略开了新的零售店,这和它 的对手苹果公司相似，苹果目前已经在全世界拥有200多 家零售店。微软希望得到关于客户需求和购买方式的第 一手资料。但是微软的一些股东担心增开零售店会让他 的零售伙伴感到不满。 汽车经销商实施前向一体化战略，丰田在美国拥有 约2000家经销商，福特则多至4000多家经销商。
产品开发（product development）： 通过改进和改变现有产品或服务，增加销量的战略。通 常，产品开发意味着大量的研发费用。 例子：谷歌多年来致力于新产品开发，其开发的Chrome 操作系统被寄予厚望，意欲取代微软的Windows系统。
集中生产单一产品或者服务的战略的益处和弊端
好处：可以实现 规模经济
王健林表示，有三点: 第一是要买有业务相关性的产业，有助于公司竞争力提升，目 前就是娱乐产业、体育产业、旅游产业，其他都不买。 第二，买之前要做充分的并购咨询，对并购成本等做充分估计， 做足风险分析和成本分析，了解买了之后有没有可能盈利还是几 年以后盈利。 第三是买了以后尽量保持原有的管理者，不靠换人获得公司的 发展。
竞争者之间的兼并和收购有利于提高规模经济效应，促进资源和能 力的转移。
2.3.3纵向一体化战略的理论依据——节约交易费用 交易费用：是指市场交易中寻找交易对象，签约交易合 同，监督、执行和履行合同，建立保障合同履行的机构 等能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。 交易费用的大小主要受对交易依赖程度的影响。企业对 某一项交易的依赖程度越高，则交易费用越高。这种依 赖性被称为“资产专用性”。
王健林海外“购物车”一览(2012年—2015年):
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2012年斥资31亿美元，并购美国第二大院线AMC
2013年斥资10.2亿英镑投资英国，其中，3.2亿英镑并购英 国圣汐游艇公司，7亿英镑投资伦敦核心区建设超五星级万 达酒店
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2014年斥资2.65亿欧元收购西班牙大厦；斥资9亿美元 拿下澳大利亚黄金海岸珠宝三塔项目；斥资12亿美元 拿下洛杉矶比佛利山威尔谢尔大道地块；
相关多样化战略是指企业进入与现有业务在价值链上 拥有战略匹配关系的新业务。包括：
进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经 营领域； 进入在技术或专有技能方面密切相关的领域，或者将 技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新 业务中。 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一 种新的产品或者服务中去； 开拓非常有助于公司目前经营地位的新业务。
后向一体化（backward integration）： 寻求对企业供应商的所有权或者增加对其控制权的战略。 当公司现有的供应商不可靠、报价太高或者不能达到公 司的需求时，后向一体化特别适用。 例子：
苹果公司在2009年作出重要的战略调整，开始后向一体化战略， 即自己生产电脑芯片，用于iphone和ipod触屏播放器，以避免苹果 的技术被竞争对手窃取。苹果的这项新战略旨在减少与外部芯片供 应商分享苹果技术方案的细节，同时打破多数大型电子公司将芯片 和其他组件的开发外包给外部供应商的长期趋势。 有些产业，如汽车和铝材，正在减少后向一体化。福特和克莱斯勒 超过一半的组件购自伊顿、通用电气等外部供应商。
战略的改变 需要资源配 置的改变
1.3 稳定发展战略的优缺点 企业能够保持战略的连续性，不会由于战 略的突然改变而引起企业在资源分配、组 织机构、管理技能等方面的变动，从而保 持公司的平稳发展。 企业只求稳定发展，因此可能会丧失外部 环境提供的一些可以快速发展的机会； 可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、 不求变革的懒惰行为。
低
买房资产专用性
高
低
买房资产专用性
图5-3 买方企业战略
图5-4 卖方企业战略
多样化战略（diversification strategies）: 包括相关多样化（related diversification）和非相关多样 化（unrelated diversification）。
相关多样化战略
2015年斥资10.5亿欧元收购瑞士盈方体育传媒集团；斥资6.5亿美元 并购世界铁人公司(WTC)100%股权，并购后万达也成为全球最大的 体育经营公司；斥资22.46亿元人民币，收购澳大利亚第二大院线 HOYTS慕威时尚文化传播(北京)有限公司，并购后万达成为全球最 大的电影院线。
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王健林的投资逻辑到底是什么？
2009-2012年间，百事公司拨出10亿美元，用于在中国尤其是西
北和内陆地区建造更多厂房。同时，百事公司还在开发为中国消费 者量身打造的产品，建立更大的销售团队，加大研发力度。百事的 乐事薯片在中国推出了北京烤鸭味，在中国的薯片市场上占有41%的 份额。 必胜客和肯德基的母公司百胜集团2009年在中国新增500家肯德 基餐厅。
例子：SJM公司主营果酱、花生酱和食用油，最近他 花费26.5亿美元，完成了对宝洁旗下福尔杰咖啡的收 购。
并购案例：富士康最终还是买下了夏普
2016年4月，富士康以3890亿日元（折合35亿美元）收购夏普 66%的股份。另外，富士康同时表示，亦将认购夏普公司增资发行 1136.4万股的特别股。 夏普在1912年创立，这家真正的百年企业在08年以后持续斥巨 资修建液晶工厂扩大生产规模。同时韩国、台湾厂商快速跟进，夏普 的技术优势集中在生产更为廉价的大尺寸面板，因而错失了中小尺寸 面板（手机、平板、笔记本），它被韩国、台湾的对手反超。 夏普当前的主营业务包括了液晶面板、太阳能电池、空调、办公 设备以及自有品牌的产品，其中液晶面板的经营带来了最大的亏损， 也是富士康最看重的资产。 富士康和夏普两家，一个是最大的苹果产品代工厂，另一个是苹 果面板（尤其iPhone）的核心供应商。收购夏普之后，富士康在苹 果产品线中的地位和利润都会提升。
弊端：如果对企 业的产品或者服 务的市场需求下 降，则企业会遇 到麻烦。
平 均 成 本
平均成本曲线
产量 图5-1 U型平均成本曲线
固定成本的不可 分割性和分摊
企业规模的扩大引起 变动投入生产率的增 加
储备存货也带 来规模经济
规模经济
采购的经济性
营销的经济性
研究与开发的经济性
采取集中生产单一产品或服务的最典型的企业是美国的麦当劳公 司。1948年，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟俩合伙开了一个 叫麦当旁的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条和饮料及冰淇淋。当时 兄弟俩并无太大的雄心，对在其它地方开设类似的餐馆无多大兴趣。 但在1954年，瑞·克罗克建议在全国范围内设立餐馆，麦当劳兄弟 俩采纳了克罗克的建议，随即成立了麦当劳公司。时至今日，麦当 劳公司的主要产品仍是汉堡包，辅以炸薯条和饮料或冰淇淋。多年 来，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸鸡块和其它的快餐食品。然 而，它的发展是通过区域扩张、维持高质量和优质服务以及洁净的 名望等手段。目前，麦当劳公司占有美国餐饮市场的7%份额、国内 快餐市场的18%和快餐汉堡包市场45%的份额，它的国际部是美国十 大餐饮公司之一。
2.3.2纵向一体化战略的风险 企业规模变大， 想要脱离该行 业更加困难
风险
向前、向后产品 的互相关联和牵 制，不利于新技 术和新产品的开 发
纵向规模的发展 需要更多的投资， 且要求公司掌握 多方面的技术， 从而造成管理上 的复杂化
有可能出现生产 过程中各个阶段 的生产能力不平 衡的问题
横向一体化（horizontal integration）： 获得对竞争对手的所有权或者增加对竞争对手控制权的 战略。现在战略管理最显著的趋势之一就是更多地将横 向一体化作为一种增长型战略。
企业战略管理
第五章 企业战略选择
蔡海霞
中原工学院经济管理学院
主要内容
稳定发展战略
发展战略
防御战略
公司业务组合管理 战略选择过程与战略选择实施
第一节 稳定发展战略
1.1稳定发展战略的特征
企业满足于过去的效益，继续寻 求与过去相同或相似的战略目标 稳定发展战略 不是不发展或 不增长，而是 稳定地、非快 速地发展
期望取得的成就每年按大体相 同的百分数增长
企业继续以基本相同的产品 或者服务来满足它的顾客
1.2采用稳定发展战略的原因
管理层不希 望承担较大 幅度改变现 行战略所带 来的风险
原因
发展太快可能会 导致企业的经营 规模超出其管理 资源，进而很快 出现低效率的情 况 企业的力量可能 会跟不上或不了 解可能影响其产 品和市场的变化
Text 交易费用 in here
管理费用
前后价格 差异
费用 交易费用M
管理费用B+价格差C
价格差C O 市场购买 资产专用性K 一体化战略
图5-2 资产专用性与企业一体化战略选择的关系
卖方资产专用性 高 长期合 同协议 参股
卖方资产专用性 高 一体化 参股
市场购买
一体化
市场购买
长期合 同协议 高
市场开发（market development）： 将现有产品或者服务引入新地域的战略。
例子：即便在2009-2010年度全世界销售额暴跌的情况下，像沃尔
玛、家乐福和乐购（Tesco）这样的零售商，仍进一步扩展其在中国 的业务。乐购减少在英国开设新店的数量，将资本支出转移到中国 市场。2008年，家乐福在中国的店面仅为22家，到2009年则增至28 家，沃尔玛2008年在中国拥有30家门店，到2009年末已达到250家。 家居用品巨头宜家家居（IKEA）2009年在中国开设两家商店， 从而在中国市场总计拥有8家商店。
优点
缺点
第二节 发展战略
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
发展的方向：
集中于单一产品或服务的成长 纵向一体化 多元化经营
发展的手段：
内部成长 外部交易型成长
第二节 发展战略
2.1 采用发展战略的企业表现出的特征 1 •企业不一定比整个经济发展得更快， 但确实较产品销售的市场发展的要快 •企业试图延缓甚至消除其行业中价格 竞争的危险 •企业定期开发新产品、新市场、新工 艺及老产品的新用途 •企业总能获得高于行业平均水平的利润率 •企业试图通过创新和创造以前不存在 的新的需求，来使外界适应他们自己
万达并购案例：投资逻辑：只买对的，不买贵的
——只买娱乐产业、体育产业、旅游产业，不买喜来登、F1 万达从2012 年开始跨国发展，迄今已在海外投资超百亿美元。先后并购美国 AMC 院线、澳洲 HOYTS 院线、英国圣汐游艇、瑞士盈方体育、世界铁人公司等。 除此之外，还在伦敦、马德里、芝加哥、洛杉矶、悉尼等全球门户城市，投资建设 地标性建筑并运营万达自有顶级品牌酒店。
2.3.1纵向一体化战略的益处 1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、 可获得性以及质量等具有更大的控制权； 2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润， 那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润； 3）向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道， 有助于改善库存积压和生产下降的局面； 4）当企业产品或者服务的经销商具有很大的毛利时， 采用向前一体化战略企业可增加自己的利润； 5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营 销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。 6）一些企业采用向前或者向后一体化战略来扩大他 们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某 种程度的垄断控制。
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集中生产单一产品或者服务的战略
集中生产单一产品或者服务的战略是指，企业将绝 大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过 去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
市场渗透（market penetration）： 通过更多的营销努力，提高现有产品或服务市场份额的 战略。这种战略即可广泛地单独采用，亦可与其他战略 组合使用。市场渗透战略包括增加销售人员、增加广告 支出、推出强有力的促销项目或者加强公关工作。 例子：可口可乐公司在2009-2010年度花费数百万美元， 用新的广告语“畅爽开怀”替代之前的广告语“活在可 乐相随的生活中”。