第五章企业文化
第五章企业文化设计
5.企业管理模式设计 6.企业精神设计 7.企业道德设计 8.企业风气（作风）设计
1.企业目标与愿景设计
（1）企业内外环境和条件分析 （2）设定企业的最高目标与愿景 （3）设计企业的多目标体系
1.企业目标与愿景设计
（1）企业内外环境和条件分析 A.经济、政治、文化等整个环境 B.产业和行业发展状况分析 C.竞争者、合作者、销售商以及其他关系利益者分析 D.企业内部因素分析 （2）设定企业的最高目标与愿景 企业的最高目标（愿景）：全体员工的共同追求 思考：企业如何确立自己的最高目标？ ①个人愿景作为共同愿景的基础 ②按照自上而下的顺序整合 ③反复酝酿，不断提炼和充实 ④注意说服和沟通
企业文化层理念设计案例
• 核心价值观——诚信 • 华润的价值观——业绩导向、人文精神、团队建设、创新求变。 • 经营理念——集团多元化，利润中心专业化；独具华润特色的6s
管理体系；致力于建立学习型组织；海纳百川，人才制胜。
并改正或删减； • 在管理层和员工代表中反复讨论，是否符合企业发展对员工的道德要
求。
7.企业道德设计
中国企业道德体系： （1）忠诚 （2）无私 （3）勤劳 （4）节俭 （5）团结 （6）廉洁 （7）自强 （8）礼貌 （9）遵纪 （10）守信
8.企业风气（作风）设计
（1）设计“三部曲” • 对企业风气现状做全面深入的考察 • 对企业现实风气进行认真区分 • 结合企业内外环境，确定独具特色的企业作风 （2）企业作风示例 • 快速反应，立即行动（海尔集团） • 严、细、实、快（吉林化学工业公司） • 务实、求严、创新、文明（山东新华制药厂） • 团结、勤奋、民主、文明（长虹集团）
（2）设计企业价值观的步骤：
Ⅰ根据企业最高目标，初步提出企业核心价值观,反复讨论 Ⅱ确定核心价值观，提出企业整个价值观体系 Ⅲ将企业价值观体系与企业文化各个层次要素进行协调，提炼文字，形成准确的表述 Ⅳ在员工中广泛宣讲征求意见并修改，直到大多数员工理解并支持
企业文化第五章企业文化建设的主体
• 人是文化的创造者，也是文化的载体， 企业中的每一名成员都是一个文化因子 (个体文化)，企业文化是由若干文化因 子组合而成的文化有机体，在文化有机 体中每个文化因子都以其特有的方式发 挥作用。企业成员从普通员工到企业家， 尽管在企业经营中的分工不同、责任和 权利不同，但都是企业文化建设的主体， 靠自身的实践与创造，推动企业文化的 进步与发展。
•
1、企业员工身处生产经营第一线，他们
在用自己勤劳的双手创造物质文明的同时，也
在创造着精神文明。企业文化既体现着企业家
的智能，更体现着员工的智能。
• 在企业中，个别员工也许不是最有智能的， 不一定比得上高层管理者和企业家，但他们作
为一个群体，集体的智能是最强大的，正是靠
着集体的聪明才智，不断丰富着企业文化，促 使着企业文化不断地革新与进步。
• 马克思主义在此基础上，强调从社会关系和 实践活动中来理解和把握人，认为人是名副其 实的社会动物，劳动创造了人本身。人是社会 关系的总和。
企业员工与企业文化建设
• 从以上看出，人是具有自然属性、社会属性和 精神属性的复合体，但本质是社会性和劳动性。 依据这种观点，我们不难推出这样的结论：人 作为社会环境和时代的产物，对集体(或社会) 具有依赖性；同时，人是自己命运的主人，在 适应环境过程中改造环境，在承载文化的同时 也创造文化。因此，现代企业只有坚持以人为 本，确立员工在企业管理中的主体地位，相信 群众并依靠群众，才能把企业办好。这是马克 思主义的基本观点。
• 企业文化源于企业生产经营实践，源于员工在 生产经营实践中产生的群体意识。可以说，新 文化的因子是由员工在生产经营实践中创造的， 没有这种创造活动，企业文化就犹如无源之水、 无本之木。
企业行为文化
第二节 企业行为文化的内容
• ２ 模范人物的行为规范 • 一般来说， 企业模范人物的示范行为包括以下几类: • (１) 开拓型行 为 示 范: 不 满 足 现 状， 勇 于 革 新， 锐 意 进 取。 • (２) 民主型行为示范: 善于处理人 际 关 系， 善 于 发 挥 大 家 的
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第三节 企业行为文化建设
• ( 四) 员工群体行为文化建设 • 首先， 要在全体员工中贯彻企业的规章制度和职业道德规范。 • 其次， 要在员工群体中逐步形成企业独有的企业传统与习惯。 • 再次， 要逐步优化价值理念体系， 通过先进理念规范行为。 • 最后， 要不断挖掘好的做法与经验， 通过分析和总结， 科学系统
• (５) 坚毅型行为示范: 越是困难， 干劲越足； 越是危险， 越能挺 身而出， 关键时刻挑大 梁， 百折不挠。
• (６) 廉洁型行为示范: 一身正 气， 两 袖 清 风， 办 事 公 正， 深 得 民 心， 带 头 发 挥 表 率 作 用。
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第二节 企业行为文化的内容
• ( 三) 企业员工群体行为文化 • １ 员工群体行为文化的作用 • (１) 企业员工群体行为是企业文化的集中体现。 • (２) 企业员工群体是企业文化建设的主体力量。 • ２ 企业员工群体的行为规范 • (１) 爱岗敬业， 遵纪守法。 • (２) 勤勉好学， 积极向上。 • (３) 举止文明， 诚实守信。 • (４) 团结互助， 以和为贵。 • (５) 艰苦奋斗， 克 勤 克 俭。
• 二、 企业行为文化建设的具体途径
• ( 一) 企业整体行为文化的建设 • 企业的治理结构与企业外部环境是企业整体行为文化建设的关键因素。
企业是所有者、 经营者、 生产者等不同利益主体的组合， 要建设 整体行为文化， 就要建立现代企业制度， 明 晰产权关系， 并建 立与之相应的治理结构， 使所有者、 经营者、 生产者三者之间权 责分明、 互相制衡， 充分调动三方积极性， 促使企业行为合理化， 避免短期行为和唯利是图的行为倾 向。 • 同时， 构建符合企业发展要求的企业经营理念 ( 企业经营的基本指 导思想和企业行为 的基本取向) 也是企业整体行为文化建设的关键 工作。
华能集团企业文化手册
华能集团企业文化手册华能集团是一家拥有悠久历史的综合能源集团，致力于成为全球一流的清洁能源供应商和服务提供商。
为了进一步强化公司的企业文化建设，提高员工凝聚力和团队协作能力，华能集团特编写了本企业文化手册。
第一章：核心价值观华能集团的核心价值观是“诚信、创新、责任、协同”。
我们秉承诚信为本的原则，坚守正直、诚实、开放和合作的态度。
我们对创新持有鼓励和推崇的态度，鼓励员工积极追求卓越、勇于尝试新理念和新方法。
我们认同责任的重要性，对员工、环境、社会和股东负有一定的责任。
最后，我们强调协同合作，相信协同能够实现更大的社会价值和整体效益。
第二章：组织文化华能集团倡导平等和多元的组织文化。
我们鼓励员工彼此尊重、平等对待，并视多元化为组织创新与发展的重要源泉。
在我们的组织中，员工具有广阔的发展空间和提升机会，并享有公平公正的竞争环境。
第三章：团队建设在华能集团，我们鼓励员工形成高效的团队，以实现个人与团队的共同发展。
我们鼓励员工互相帮助、倾听、分享经验和知识。
我们鼓励开展定期的团队建设活动，以增强团队的凝聚力和协作能力。
第四章：员工发展华能集团重视员工的个人发展，并提供全方位的培训和发展机会。
我们鼓励员工不断学习和自我提升，同时为员工提供充足的培训资源和发展计划。
我们通过评估和提供反馈，帮助员工在职业生涯中取得成长和进步。
第五章：创新精神华能集团鼓励员工积极追求创新，不断寻找改进和提高的机会。
我们鼓励员工勇于面对挑战，乐于尝试新的想法和方法。
我们建立了一套完善的创新管理体系，鼓励员工提出创新建议，并提供相应的支持和奖励。
第六章：责任与担当作为华能集团的员工，我们都应当具备责任与担当的精神。
我们承担起为国家和社会提供清洁能源的重任，积极参与公益事业，关注环境保护和社会责任。
我们重视安全生产，保障员工和客户的生命安全和资产安全。
第七章：奖励与激励华能集团设立了一系列的奖励与激励机制，鼓励员工取得卓越的成绩和突出的贡献。
企业文化第5章企业价值观
《价值观与梦想：默克百年》
这是公司创立100周年时出版的一本书。 为什么不叫别的书名，如《从化学品到
制药公司：默克百年财务成就》。
该书认为，默克的成功在于始终坚持了 价值观，坚持了梦想，注重理念驱策公 司发展，默克百年是由理想指引和激励。
我在建造一座大教堂。
十年后：
甲：下岗了。 乙:成为专业化人才--建筑师。 丙:成为复合型人才--管理者。
默克的核心价值观
促进医学进步 战胜疾病
协助人类 维持和改善
人类的生活
默克的信念
1935年（在价值观宣言远未流行前），乔治•默 克二世就阐述过理想：在（我们）这一行工作 的人真正受到了促进医学进步、服务于之的理 想的激励。
企业价值观体系的结构 -----纵向：四个层次
核心价值观：指导企业所有行动的根深蒂固的 原则，企业的文化基石。
目标价值观：是指企业要获得成功必须拥有但 目前暂不具备的价值观。（提倡的观念）
基本价值观：是任何员工所必须具备的行为和 社交的最低标准。（与实施的制度相适应的观念）
附属价值观：是自然形成的，不是由领导者有 意培植的，会随时间的推移在企业生根。 （以潜规则形式存在 ）
价值观的内容
市场观念
品牌观念
顾客
人才观念
质量观念
利润观念
员工
产品
股东
企业
社会 社会责任观
发展观念
企业社会伦理观
➢是企业价值观体系的主导部分，在整 个价值体系中起导向作用
➢包括人本观念、义务观念、责任观念、 法纪观念等
➢企业作为道德主体在处理与利益相关 者关系时所形成的各种价值观。
企业文化讲义课件(PPT 46页)
企业文化对企业长期经营业 绩有重大作用
美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其 研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经 营业绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、 员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重 视企业文化建设的公司。企业文化对企业长期经营
日本经济崛起之谜
在战后短短的30年内,日本发展成为仅次于美国的世界第二经济大国， 日本经济的迅速崛起成为20世纪经济史上最震撼人心的事情。
日本经济崛起靠什么？ 优秀的企业文化。
日本人不但注重“硬件”方面的管理，更注重“软件”方面，即企业 中的文化因素，如企业全体员工共同具有的价值观念、员工对企业的 向心力、企业中的人际关系等等。可以认为，战后日本经济的高速发 展和企业经营的成功无不与他们建设了强有力的企业文化息息相关， 正是这些优秀的企业文化推动日本企业实现“以人为中心”的经营， 使企业具有巨大的凝聚力、旺盛的技术消化能力、局部的改善和调整 生产关系的能力以及适应市场的能力，激励着企业全体成员同心协力 地为实现企业目标而努力奋斗。正如IBM公司董事长小托马斯·沃森所 说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，远远超过其技术或经 济资源、组织机构、发明创新和时机选择等因素。
业绩有重大用，这个作用不是促进，而是直接提高。
11年的考察期间的结论如下页图表所示：
公司重视企业文化与否与其 经营业绩对比研究
总收入平均 增长率
员工增长
公司股票 价格
公司净收入
重视企业文化 的公司
682％
282％
901％
756％
不重视企业文化的 公司
166％
36％
74％
1％
案例1：英特尔以文化为本的经 营之道
企业文化建设的主体ppt课件
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（二） 建立培养高素质职业 企业家队伍的有效机制
7
第二节 企业楷模
一、企业楷模是企业先进文化的体现者
（一）企业楷模的个性特征
企业楷模，也称企业英雄，是指在企业生产
经营活动中涌现出来的一批具有较高思想水平、 业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进分 子和英雄人物。
1、企业楷模是企业价值观的化身，他们的 观念、品格、气质与行为特征都是特定价值观 的个体体现。
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（二）企业家的文化角色定位
1、企业家是企业文化的积极倡导者 2、企业家是企业文化的精心培育者 3、企业家是企业文化建设方案的设计者 4、企业家是优秀企业文化的身体力行计者 5、企业家是企业文化转换和更新的推动者
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二、企业家精神与企业文化 1、发扬企业家精神的重要性
企业家精神对企业主流文化的形成有着直接的 影响。企业家的创新、进取、冒险精神，对企 业文化的形成和发展起导航作用，构成企业文 化的核心内容。
2、正确地看待人，切实处理好管理者与员 间的关系。
3、有效地激励人，使人的积极性和聪明才 智得到最大限度的发挥。
4、全面地发展人，努力把员工培养成为有 理想、有道德、有文化、有纪律的新型 劳动者。
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三、 提高员工素质是 企业文化建设的中心任务
（一）提高员工素质的必要性 美国经济学家莱斯特指出，企业提
矛盾和冲突中起调和作用。
5、创新作用：楷模是积极的企业文化因子。
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（三）企业楷模的类型 1、群众楷模与领导楷模 2、共生楷模与情势楷模
前者与企业共同产生，可能是企业缔造者或创 业者；后者是企业发展的关键而难忘的时刻产 生的。
第五章企业物质文化
棕竹:消除重金属污 染和二氧化碳 棕竹 的功能类似龟背竹. 同属于大叶观赏植 物的棕竹能够吸收 80%以上的多种有 害气体,净化空气.同 时棕竹还能消除重 金属污染并对二氧 化硫污染有一定的 抵抗作用.当然作为 叶面硕大的观叶植 物,他们最大的特点 就是具有一般植物 所不能企及的消化 二氧化碳并制造氧 气的功能.
虎尾兰：天然的 清道夫，可以清 除空气中的有害 物质。
常春藤：能有效抵制尼 古丁中的致癌物质。通 过叶片上的微小气孔， 吸收有害物质，并将之 转化为无害的糖份与氨 基酸。 常春藤是目前吸 收甲醛最有效的室内植 物,每平方米的常春藤的 叶片可以吸收甲醛1.48 毫克.而2盆成年的常春 藤的叶片总面积大约 0.78平方米.同时常春藤 还可以吸收苯这种有毒 有害物质,24小时光照条 件下可吸收室内90%的 苯.根据推测,10平方米 的房间,只需要放上2-3 盆常春藤就可以起到净 化空气的作用.它还能吸 附微粒灰尘.
第五章 企业物质文化
内容
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 企业环境与企业容貌 企业产品文化 企业广告文化 企业工具文化 企业物质文化设计
企业的大众传播形象 企业文化的外在表现 企业的内部游戏规则 企业文化的制度保证 企业的核心价值导向 企业文化的深层内涵
物质层
制度层
•企业环境主要是指与企业 生产相关的各种物质设施、 厂房建筑以及员工的生活 娱乐设施。
•企业容貌是企业文化的表 征，是体现企业个性化的 标志。它包括企业的名称、 企业象征物、企业空间结 构、布局等，
企业环境 生 活 环 境
工 作 环 境
• 一、企业环境 1.工作环境 主要包括两个部分：一是物理环境，包 括视觉环境、温湿环境、嗅觉环境、营销 装饰环境等；二是人文环境，主要内容有 领导作用、精神风貌、合作氛围、竞争环 境等等。
《企业文化》教学大纲
《企业文化》教学大纲课程名称：企业文化课程类型：必修课课程学时：32学时课程目标：1.了解企业文化的概念和作用；2.分析企业文化对企业发展的影响；3.探讨企业文化的构建和塑造；4.理解企业文化与员工行为之间的关系；5.学习如何培养和传承企业文化。
教学大纲：第一章：企业文化概述（2学时）1.1企业文化的定义和特征；1.2企业文化的作用和意义；1.3企业文化与组织优势的关系。
第二章：企业文化对企业发展的影响（4学时）2.1企业文化对企业战略的影响；2.2企业文化对组织结构的影响；2.3企业文化对员工行为的影响；2.4企业文化对组织绩效的影响。
第三章：企业文化的构建和塑造（8学时）3.1企业文化的构建过程；3.2企业文化的核心价值观；3.3企业文化的传播和落地；3.4企业文化的和创新。
第四章：企业文化与员工行为（8学时）4.1员工行为的基本特点；4.2企业文化对员工行为的引导和规范；4.3企业文化对员工满意度和忠诚度的影响；4.4员工行为对企业文化的反馈。
第五章：企业文化的培养和传承（8学时）5.1企业文化的培养方法和策略；5.2企业文化的传承和发展；5.3企业文化的评价和调整；5.4企业文化的可持续发展。
教学方法：1.授课：通过讲解理论知识和案例分析，介绍企业文化的概念和作用。
2.讨论：组织学生进行小组讨论，促进学生思考和交流。
3.案例分析：通过分析具体的企业案例，寻找企业文化对企业发展的影响。
4.角色扮演：模拟企业的情境，让学生扮演不同角色，体验企业文化对员工行为的影响。
考核方式：。
企业文化手册(精典设计版)企业文化手册
企业文化手册xx年xx月xx日•第一章 我们的历史•第二章 我们的使命与愿景•第三章 我们的品牌目录•第四章 我们的产品与服务•第五章 我们的市场与客户•第六章 我们的团队•第七章 我们的文化•第八章 我们的社会责任01第一章 我们的历史描述企业创始人及初创团队的经历和背景，创立企业的初衷和面临的挑战。
初创期讲述企业在各个发展阶段中如何克服困难，迅速成长，以及在这个过程中形成的企业文化。
成长期创业历程重大战略决策描述企业在发展过程中做出的具有里程碑意义的战略决策，及其对企业后续发展的影响。
创新性产品或服务介绍企业在产品或服务方面的创新，及其如何推动企业快速发展。
发展里程碑危机与机遇回顾企业在发展过程中遇到的重大危机以及如何通过这些危机抓住机遇，使企业更加强大。
企业合并或重组描述企业合并或重组的过程，及其如何通过这种方式实现企业资源的优化配置，提升企业竞争力。
重大事件回顾02第二章 我们的使命与愿景1 2 3以传承和弘扬中华文化为己任，致力于推动中国文化走向世界。
弘扬中华文化积极履行社会责任，推动社会文明进步，为国家的繁荣和发展作出贡献。
推动社会发展注重经济效益和社会效益的统一，为利益相关者创造更多价值。
创造社会价值03让每一个人都成为文化的传播者通过我们的努力，让更多人了解和认同中华文化，成为文化的传播者和传承者。
01成为文化产业的领军者在文化产业领域具有卓越的品牌形象和影响力，引领行业发展潮流。
02创造文明和谐的生态环境推动文化交流与融合，为人们创造一个文明、和谐、美好的生态环境。
核心价值观始终关注社会发展和人类进步，勇于担当社会责任，追求社会效益。
社会责任感创新精神诚信合作人文关怀鼓励创新思维和创新行动，不断超越自我，推动企业持续发展。
坚持诚信经营、合作共赢，与合作伙伴共同成长，共创美好未来。
关注人的需求和发展，为员工提供良好的工作环境和发展空间，促进员工的成长和幸福。
03第三章 我们的品牌我们致力于为客户提供高效、优质的产品和服务，同时关注员工的成长与发展，实现企业与社会的和谐共生。
第五章_企业文化结构介绍
“开拓”---要求勇于创新，争取更大成果的一种旺盛的
斗志，以“向新领域挑战，百折不挠”的精神调动员工
的感情。
企业经营理念
企业经营理念。是对“公司为了什么而 存在，其真正使命是什么”这个问题的 明确回答和坚定信念。
企业价值观
指企业在追求成功经营过程中所推崇的基本 信念和奉行的目标 价值观念是对象对于主体是否有价值的看法， 是社会活动中产生的关于客观现实的主观意 志和根本判断、持久信念，对企业的终极判 断 决定了人们追求什么、放弃什么、做什么、 不做什么，决定主体对客体的选择 鱼、熊掌的选择是最好的价值观念表现
■
企业组织机构
■
指企业为了有效实现企业目标而筹划建立 的企业内部各组成部分及其关系。 影响企业组织机构的不仅是企业制度文化 中的领导体制，而且，企业文化中的企业 环境、企业目标、企业生产技术及企业员工 的文化素质也是重要因素
■
企业管理制度
是企业的一系列规章制度，包括企业的 人事制度、生产管理制度、财务制度等 一切规章制度。 它也是实现企业目标的有力措施和手段
•逐年提升营业利润 •秉承敬业、精益求精精神
•坚持诚实和正直
•依靠团队达到目标 •鼓励灵活和创造
•维持同业道德标准
•提供现代化服务 •使奥美成为最令人振奋的工作地方 •赢取社会大众的尊敬
价值观念示例
摩托罗拉公司的价值观：
尊重员工，开诚布公，让每位员工 直接参与对话，使他们有机会与公 司同心同德，发挥各自最大的潜能； 实施充分培训，关心每个人的成长 和个人前途；以工资、福利、物质 鼓励对员工的劳动做出相应回报； 以能力为依据，向员工提供均等的 发展机会。
企业文化建设管理制度范本(5篇)
企业文化建设管理制度范本第一章总则一、为加强企业文化管理，塑造和推动企业文化的发展，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励全体员工，特制定本制度。
二、本制度对企业文化建设管理的内容与实施做出规定，是开展企业文化工作的依据。
三、本制度适用于各部门、各大区/办事处的企业文化工作。
第二章企业文化管理机构一、企业文化组织机构设领导小组和工作办公室。
领导小组由总经理任组长、分管领导任副组长，成员由公司各部门/大区负责人组成。
工作办公室设在企业文化办公室。
各部门/大区设立企业文化专员(兼)。
二、企业文化建设领导小组的职责是审批企业文化建设整体规划，审批企业文化建设的近期目标和长远规划;企业文化办公室的职责是策划企业文化建设的整体方案以及推进企业文化建设各个阶段的相关工作。
各部门/大区及企业文化专员的职责是推进企业文化理念的具体落实和信息反馈工作。
三、企业文化办公室是公司企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其它部门/大区的企业文化建设管理工作。
其主要职责为:1、制定公司企业文化管理制度;2、制定公司企业文化发展规划;3、制定公司企业文化年度工作计划;4、审核公司对内对外宣传规范(医学市场部具体操作)，并监督执行;5、组织进行对公司企业文化重要议题的相关探讨;6、开展公司对内企业文化宣传，组织公司内部企业文化活动;7、公司内刊《健帆》(医学市场部负责)和《扬帆》的编撰、排版、出版以及墙报的更新;8、公司企业文化培训的组织、考核、管理、培训效果评估;9、审核对外宣传内容，指导各部门开展企业文化活动。
七、公司将企业文化建设情况纳入各部门/大区的绩效考核范畴，各部门/大区负责人为本部门/大区企业文化建设的责任人，并设立企业文化专员，其具体职责为:1、制定计划，协助企业文化在本部门的建设、推广、宣传。
2、协助企业文化办公室落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动时间。
第五章企业文化建设的主体
第五章企业文化建设的主体企业文化建设的主体通常是指企业中的各级管理者，他们在组织、规划和实施企业文化建设过程中起到了至关重要的作用。
企业文化建设的主体需要具备以下几个方面的能力和素质。
首先，主体需要有较强的组织能力。
企业文化的建设是一个系统工程，需要有合理的组织结构和流程来推动和监督文化建设的各个环节。
主体要具备梳理和整合企业资源的能力，能够建立起一套科学的管理体系，通过招聘和培养合适的人才，形成一个高效的团队来推动文化建设。
其次，主体需要有良好的规划和执行能力。
企业文化是一个动态的过程，需要在实际操作中不断优化和调整。
主体需要能够制定明确的文化目标和策略，同时要善于解读和回应市场和员工的需求，及时调整企业文化的内容和形式。
主体需要制定详细的实施计划，并通过各种手段和渠道广泛宣传和落实。
再次，主体需要有卓越的领导力。
企业文化建设需要有明确的目标和方向，在这个过程中，主体需要能够激发员工的潜能，带领他们一起奋斗。
主体需要具备良好的沟通和协调能力，能够与各部门和人员合作，形成合力，共同推进企业文化的建设。
此外，主体还需要具备一定的创新能力。
在竞争激烈的市场环境下，企业文化要能够不断与时俱进，适应市场的变化和发展趋势。
主体需要具备敏锐的洞察力和判断力，能够发现和引领市场的新动向，及时调整和优化企业的文化形象，为企业的发展提供有力的支持。
最后，主体需要具备高度的责任心和使命感。
企业文化不仅是企业的精神软实力，更是企业的核心竞争力。
主体需要深刻理解和认同企业文化的重要性，肩负起推动企业文化建设的责任和使命，始终坚持原则和价值观，引领企业健康稳定发展。
综上所述，企业文化建设的主体需要具备组织能力、规划和执行能力、领导力、创新能力和责任心等重要的素质和能力。
只有主体具备了这些素质，才能够有效地推动和实施企业文化的建设，使企业文化成为企业发展的重要支撑力量。
企业文化建设管理办法
企业文化建设管理办法第一章引言第一条企业文化建设的重要性企业文化建设是企业持续发展、创新变革和员工凝聚力的源泉。
本办法旨在通过制定和实施企业文化建设管理，推动企业形成具有自身特色的企业文化，提高企业核心竞争力。
第二章相关法律法规及政策背景第二条遵守国家法律法规企业应遵守《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国劳动法》等相关法律法规，以及国家关于企业文化建设的要求和政策。
第三条政策背景企业应结合国家宏观政策、行业政策、地方政策等，充分考虑政策背景对企业文化建设的影响，积极响应国家对企业文化建设的要求。
第三章企业文化建设的基本理念和目标第四条基本理念企业应确立以人为本、诚信经营、创新发展、合作共赢等基本理念，形成具有自身特色的企业文化。
第五条建设目标企业应明确企业文化建设目标，包括提高员工凝聚力、提升企业形象、促进企业发展等，以实现可持续发展。
第四章组织架构与职责划分第六条组织架构企业应设立企业文化建设领导小组，负责企业文化建设工作的领导。
设立企业文化部门，负责企业文化建设具体实施。
第七条职责划分企业文化建设领导小组负责企业文化建设战略规划、重大决策和监督实施。
企业文化部门负责组织、协调、推进企业文化建设日常工作。
第五章企业文化建设的实施原则和方法第八条实施原则企业应遵循以人为本、融入日常、与时俱进、特色鲜明等原则，推进企业文化建设。
第九条实施方法企业应运用培训、宣传、活动、制度等方法，对企业文化建设进行具体实施。
第六章企业文化建设的监督与考核机制第十条监督机制企业应建立自上而下的企业文化监督机制，确保企业文化建设各项工作的顺利进行。
第十一条考核机制企业应建立企业文化考核机制，定期对企业文化建设的成效进行评估，以指导企业文化建设工作的改进。
第七章企业文化建设成果的应用与分享第十二条应用与分享企业应充分应用企业文化建设成果，提升企业内部管理和外部形象。
同时，积极分享企业文化建设经验，加强与行业内外的交流与合作。
企业文化--讲述企业故事
企业文化--讲述企业故事企业故事是一个企业独特的标志和精神象征，它承载着企业的发展历程、核心价值观和使命使愿景。
通过讲述企业故事，可以展示企业的文化特点、经营理念和团队精神，进而吸引更多人加入和认同企业。
第一章：企业创立的初衷在遥远的往昔，一位富有远见的创业者黄先生拥有一个梦想，他希望打造出一个能够改变人们生活的企业。
年轻有为的黄先生辞去了高薪的工作，把自己所有的积蓄投入到了这个梦想之中。
他组建了一支志同道合的团队，共同努力，为企业的成长奠定了坚实的基础。
黄先生始终坚信，一个成功的企业必须要有稳定的发展方向和核心价值观。
他深知只有通过为人们提供优质的产品和服务，才能赢得客户的信任和忠诚。
因此，他制定了“以客户为中心”的经营理念，认为只有不断满足客户的需求，企业才能持续发展壮大。
第二章：迎难而上，化危机为机遇在企业成立初期，面临着许多困难和挑战。
市场上竞争激烈，资金也相对紧张。
然而，黄先生和他的团队没有退缩，相反，他们积极应对各种困难，勇敢面对挑战。
面对资金紧张的困境，黄先生积极寻找合作伙伴，并与银行建立了良好的合作关系。
通过与合作伙伴的沟通和努力，黄先生成功地获得了更多的资金支持，保证企业的持续发展。
同时，黄先生也意识到，企业在市场上的竞争中需要不断创新和改进。
他鼓励团队成员积极提出意见和建议，促进创新思维的萌芽。
通过团队的智慧和努力，企业成功地推出了一系列领先行业的产品，赢得了市场的广泛认可和好评。
第三章：创造卓越，追求卓越在与市场的竞争中，黄先生意识到，企业的竞争力不仅仅在于产品的质量和价格，还在于提供卓越的服务。
因此，他坚持以客户为中心，不断改进和完善服务体系，满足客户的不断变化的需求。
为了提高员工的专业素质和服务意识，黄先生积极组织培训和学习活动。
他鼓励员工不断学习和成长，提升自己的能力和素质。
通过不断学习和磨炼，企业的团队拥有了丰富的专业知识和丰富的实践经验，能够更好地为客户提供全面的解决方案和优质的服务。
企业文化冲突与整合ppt课件
企业文化冲突的后果
决策低效率
沟通中断
极度保守
文化冲突不能给予及时 反应、妥善的处理，可 能造成的不良后果
非理性反应
组织涣散
怀恨心理
.
16
第二节 企业文化的内部整合
.
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何为企业文化整合？
文化整合 就是指企业要适应外部环境、社会文化氛围、企业制度的变化， 将构成组织文化的各异质性文化要素统合为一个有机整体。
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AOL时代华纳要分家
此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多 皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。
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AOL时代华纳要分家
合并之后的文化冲突 从表面上看，美国在线与时代华纳作为媒体界的两大巨 头，合并在一起必能互惠互利，成为不可一世的重量级对象。 然而，两家企业的经营方式与组织文化存在较大差异。再加 上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在 着隔阂与冲突。 合并之初，美国在线的股东持有新集团55%的股权，其 管理人员在新集团中占据了主要领导位置，就好像美国在线 吞并了时代华纳。时代华纳的员工痛恨美国在线的同事，美 国在线的人开始时还能反唇相讥，但随着美国在线亏损越来 越大，他们也越来越抬不起头来。
主并购企业要避免以“战胜者”的姿态 进行文化整合
被并购企业要放弃“陈规陋习”，甘于“随 声附和”
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上海贝尔公司的同化模式
PTIC
通过组 织调整 安排， 进行人 员的交 流和相 互渗透
在工作之余 多组织一些 双方人员共 同参加文化 娱乐活动， 并利用非正 式组织成员 之间的相互 联系，大家 尽快沟通和 交流。
第五章旅游企业文化管理
第五章旅游企业文化管理教学目的：明确企业文化的概念，掌握企业文化的“认知五层次”，理解外部环境对企业文化的影响、企业内部环境对企业文化形成的作用，领会企业文化建设的对策。
教学重点与难点：中外学者对企业文化的解释，企业文化认知的五个阶段的特征、企业文化建设的对策第一节企业文化的内涵一、文化的概念文化是一系列习俗、规范和准则的总和，起着规范、导向和推动社会发展的作用。
当然，对“文化”一词的探讨还在不断深化，在此基础上演绎出文化学，是对人类社会的各种文化现象进行系统研究的科学。
二、企业文化的概念国外学者对于企业文化的研究较早，研究的也非常深入，对企业文化的内涵有多种解释。
表2 国内学者对企业文化的各种解释企业文化是处于一定经济社会文化背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步生成和发育起来的日趋稳定的、独特的企业价值观、企业精神以及以此为核心而生成的行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯、传统等等。
第二节企业文化的认知与特点一、企业文化的“认知五层次”图1 企业文化认知金字塔1、混乱阶段处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，但就是不知道自己该怎么做。
如何体现“以人为本”，如何体现“创新”？诸如此类的问题会深深的困扰着企业的高层管理者们，有些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，依旧按照原来的理念和方式进行管理。
2、片面阶段也有不少企业能够摆脱认知的“混乱”，对企业文化有了相对比较正确的认识，对企业文化建设比较重视，开始着手提炼和塑造自己的企业文化，但是往往会比较的片面。
具体表现在：（1）文化没有个性（2）缺乏核心理念（3）企业文化不一致3、系统阶段如果对企业文化能够正确认识并进行系统建设，那可以说基本上就是比较优秀的企业文化了，至少在表面上看是这样的。
系统建设的意思就是从企业文化的四个层次进行全面塑造，并且具有统一性。
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第五章企业文化
第五节企业文化
本节点睛：
10年的企业靠机会、20年的企业靠管理、百年的企业靠文化
一个企业如果经营得好，可以赚到钱；
一个企业如果管理得好，可以很健康；
只有当一个企业文化好的时候，才会更卓越、更长寿。
——韦尔奇盖茨马云柳传志张瑞敏……
走进管理：
太湖饭店的企业文化
一、企业文化的含义及本质
1.企业文化的含义
引题：猴子的故事
所谓企业文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。
包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、企业内外部环境、企业产品、企业形象等，其中体现企业价值观的企业精神和经营理念是企业文化的核心内容。
组织文化包括三个层次：
•精神文化：组织价值观、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德
•制度文化：管理制度、特殊制度、组织风俗
•物质文化：组织标志、厂容厂貌、产品特色、组织工艺设备特性、文化体育生活设施
组织文化是描述性的而不是评价性的。
可以通过对一个组织在以下几方面达到的程度的分析来描述其组织文化：
分析：下面是根据这些方面综合描述组织文化的两个例子
例1：这是一个制造厂。
该厂有员工必须遵守的许多规章制度；每一个员工都有其特定的工作目标，管理者严格管理员工以确保不发生偏差；人们对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司决定如何处理；所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理人员不相信员工的诚实和正直；组织雇佣管理者和员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而表示专业人员；组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。
例2：这同样是一个制造厂。
但在这个厂，规章制度很少；员工们被认为是努力工作和值得信赖的，因此监控比较松散；它鼓励员工自己解决问题，但当他们需要帮助时，可随时向其上司请教；各部门之间分工明确；组织鼓励员工开发其专业技能；人际之间或部门之间存在不同意见或差异被认为是正常现象；组织根据管理者所在部门的业绩和该部门与组织其他部门之间的配合情况来评价管理者；晋升和奖励倾向于那些为组织作出最大贡献的员工，即使他有不同的观点、异于常人的工作习惯或独特的个性。
2.企业文化的本质
是形成组织效能的共同认知系统，形成组织效能的群体意识形态。
是制度的延伸和沉淀。
3.企业文化的兴起
●日本在二战后的迅速崛起
●美日企业管理的对比研究
日本—“软”管理
美国—“硬”管理
●企业文化“四重奏”－标志着企业文化的兴起
威廉·大内的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》
泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪合著的《企业文化》
托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著的《寻求优势——美国最成功公司的经验》
理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯合著的《日本的管理艺术》
二、企业文化的特点：
客观性；独特性；软约束性；民族性；稳定性；动态性
中国
●主要点反映在其他话题中
●以一种微妙的方式，通过暗示提及要求和所关心的问题
●赞扬群体
●说促进和谐的话，说人们爱听的话
●未说出的也很重要
●不说“不”，换个话题或给出很模糊的答案
●最重要的最后表达
●综合各种意见，努力达成一致
●人与意见是不可分的，不因不赞同
●某人的观点而冒犯他
●沉默并不表示赞同
西方
●直接提到要点
●坦率地讨论要求和所考虑的问题
●表扬个人
●准确地说出想说的事情
●所说的话很重要
●说“不”
●最重要的最先表达
●使各种不同观点尽可能有差别，让最好的意见取胜
●人与意见是可分的，可以与任何人的想法理论，所采纳的应是最好想法
●沉默意味赞同
三、企业文化的内容（或构成）
1.物质文化层
又叫表层文化，这是指由企业职工创造的产品和各种物质设施等所构成的实物文化，即
能够看得见摸得着的文化形态。
它主要包括企业产品的结构和外表款式、企业职工劳动环境和员工娱乐休息环境，职工的文化设施以及厂容厂貌等。
2.制度文化层
也称中层文化，是企业员工行为方式及企业各种规范、管理条例的总和，包括各种规章制度、行为规范、传统习惯、领导风格、职工修养、人际关系等。
3.精神文化层
也称深层文化，它是企业文化的核心内容，指企业的生产经营活动过程中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。
主要包括：企业精神、企业道德、价值观念、企业日标和行为准则等。
分析：
价值观——组织文化的核心
下面是有关组织价值观的一些例子
惠普公司：信任和尊重每个人；追求卓越的贡献和成就；在经商活动中保持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；强调灵活性和创造性。
IBM公司：给每个员工充分的关心；让顾客高兴；追求卓越
宝洁公司：一流的产品；不断改进；诚实和公证；对个人的尊重和关心
行为规范
IBM公司规定：
推销人员在任何情形下都不可批评竞争对手的产品
如对手已接获顾客的定单，切勿游说顾客改变主意
推销人员绝对不可为获得定单而提供贿赂（IBM的座右铭是“诚实”，贿赂会毁掉公司形象）
英雄人物——组织价值观人格化的体现
典礼和仪式：组织日常生活中的惯例和常规，包括新员工欢迎宴会、运动会、聚餐、生日庆祝会等。
如果没有一定的表达方式，任何文化都会枯萎。
典礼对于文化来说，就象电影对剧本、音乐对乐谱一样，很难以其他方式来表达
四、企业文化的功能
“我在海尔的角色定位，一是扮演设计师，制定企业发展战略，对企业进行战略管理；二是扮演牧师，象牧师布道一样，把企业文化渗透到每个员工的头脑中去。
”——张瑞敏
1、导向功能
2、激励功能
沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为，“企业文化是无形的财富，无穷的动力，它吸取传统文化之精华，结合当代最先进的管理思想和策略，把企业的基本理念、基本价值观灌输给它的职工，形成上下一致的企业文化，这就使企业的每一个职工产生强烈的使命感，激发企业职工最大的想象力和创造力，这就必然对企业的发展起到事半功倍的作用。
”
3、凝聚功能
组织成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目标愿望等都会导致
成员间的摩擦、冲突和对抗，组织文化通过建立共同价值观不断强化组织成员的合作、信任、团结，培育组织成员的认同感和归属感，减少摩擦
4、约束功能
组织文化影响着组织中的每一件事：从某个人的提升到采取什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活动
假设你驾车行驶在沙漠中的一条高速公路上。
沙漠十分平坦，草木不生，四周渺无人烟。
这时你来到一个交叉路口，发现三英里范围内没有一辆车。
路口设有红绿灯，红灯亮着。
你会停车吗？
5、辐射功能
五、企业文化的建设
1.企业文化的诞生过程
2.组织文化建设的内容
物质文化制度文化精神文化
3.组织精神建设的基本要求
⏹要有鲜明的时代特色
⏹要确立组织精神所追求的战略目标
⏹要以人的素质开发为主线
⏹要突出个性原则
⏹要有循序渐进的过程
⏹要以制度建设作为塑造组织精神的根本保证
⏹要创造良好的人际关系
⏹要发挥楷模的力量
需要注意以下几个问题：
以人为本：只有人才能感知文化，组织文化建设最终要落实到广大员工的思想和行动中去，这一过程离开职工群众的参与就不可能实现，强制灌输的方式只能事倍功半。
领导要率先垂范：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从
有个性：立足于本组织的实际情况，不能照抄照搬
我国企业口号中，“团结”的使用率超过40%，“创新”和“开拓”超过20%，“进取”超过10%
系统工程：只重视精神层的建设，而缺乏制度层、物质层的的支持和辅助，精神层将成为空中楼阁。
六、企业文化展示
蒙牛文化展示
七、单元小结
⏹主要分析了组织文化的含义与结构；
⏹重点研究了组织文化的功能与建设；
⏹蒙牛企业文化分析。
八、思考与训练
思考：
1、如何理解企业文化的涵义和功能?
2、企业文化建设的基本内容与要求是什么?
3、任意选取并比较分析中、日、美三家企业的文化。
训练：
⏹【实训目标】
1.增强对现代企业文化的感性认识；
2.培养对企业文化的分析能力。
⏹【实训内容与要求】
1.在实际企业中，或网上、报刊杂志中，搜集一个知名企业文化的案例或资料；
2.应用所学理论，分析其文化。
⏹【成果与检测】
1.写成简要书面分析报告；
2.在班级组织一次交流与讨论；
3.由教师根据分析报告与讨论表现评估打分。