职位评价的基本方法
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内在报酬（intrinsic reward）/外在报酬 （extrinsic reward）
薪酬（Compensation） 广义：薪酬等同于报酬 中义：直接和间接的经济性报酬 狭义：货币性薪资（基本薪资和可变薪资）
薪酬的功能
对员工
薪酬功能
对企业
对社会
经济保障功能 激励功能 社会信号功能
报酬要素举例
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。
努力程度
——体力和脑力的发挥程度。
承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。
职位G
－4
职位名称 总裁
副总裁/首席建筑
高级技师 技师 秘书/接待员 评估师 设计师
分类法举例：某工程公司
职位 等级
10 9 8 7 6
5
4
3
2 1
职位类型
3 2
1
3
/
3
2
2
1
1
等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位提 供综合性支持服务：操纵办公室中的一些 常规设备（如传真机、复印机、装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和传递。 这些职位通常要遵守标准的办事程序，同 时处理一些日常的事务。一些非常规性的 事件以及问题往往交给主管人员或者相关 人员来处理。要求从事这些职位的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一般性的 办事程序。这些职位包括邮件处理职员以 及传真操作员。
进行描述。
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比
另外一种职位高多少。 – 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要
素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行 量化评价。 – 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位 的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价 值。
数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。
计点方案的设计步骤
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等 级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来 的点值范围，确定职位的等级结构。
应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。
6.工作联系 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。
7.工作条件 工作的时间；地点；噪音；危险等等。
8.任职资格要 求
9.其他有关信 息
具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的 工作。
律师事务所行政人员 薪酬管理
2011.10.18
主要内容
• 薪酬管理概述 • 薪酬体系与薪酬结构 • 律师事务所行政人员薪酬管理的现状
及问题 • 律师事务所行政人员薪酬管理的建议
薪酬管理概述
薪酬的概念、构成及功能 薪酬管理的要求 薪酬管理的主要内容和流程
什么是薪酬？
报酬（Reward）与薪酬（compensation） 经济报酬（financial reward）/非经济报酬 （non-financial reward）
职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
构成要素的具体内容
1.职位标识 包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
2.职位概要
3.主要应负责 任 4.业绩衡量标 准 5.工作范围
用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者 意义何在。 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
价值低
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
交替排序法举例
价值高 价值低
总裁 首席建筑师
…… …… …… 秘书/接待员
清洁工
最高 次高
次低 最低
配对比较法
职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计
职位A －
6
职位B
－
5
师
职位C
－
3
职位D
－
1
职位E
－
0
职位F
－
1
实现战略，改善绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本
薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系
人力资源规划 招募/甄选
胜任能力 模型
使命/价值观/愿景 组织战略/经营目标
人力资源战略 组织结构设计与调整 职位分析（职位设计） 职位评价（技能评价）
部门/单位绩效目标 员工绩效目标/标准
绩效评价与反馈
职位分 析
职位描 述
职位评 价
职位等 级
职位评价的基本方法
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。
– 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，
然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
– 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位
该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
计点法
计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开
始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的
特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点 法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方 法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。
职位评价方法分类
所使用的比较方法
职位与职位比较 职位与尺度比较
所使用的分析方法
考虑职位要素 要素比较法 计点法
考虑整体职位 排序法 分类法
排序法的定义及其类型
类型 直接排序法（从最高到最低排列） 交替排序法（最高-最低-次高-次低） 配对比较法（矩阵对比-循环赛）
直接排序法举例
价值高
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪Байду номын сангаас管理的要求
薪酬管理的主要内容和基本流程
经营战略/人力资源战略
薪酬战略 薪酬调查
组织结构 职位分析 职位评价
绩效管理战略 绩效评价
薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
薪酬管理政策
薪酬体系与薪酬结构
职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构析分
薪酬（Compensation） 广义：薪酬等同于报酬 中义：直接和间接的经济性报酬 狭义：货币性薪资（基本薪资和可变薪资）
薪酬的功能
对员工
薪酬功能
对企业
对社会
经济保障功能 激励功能 社会信号功能
报酬要素举例
技能要求
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。
努力程度
——体力和脑力的发挥程度。
承担责任
——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。
职位G
－4
职位名称 总裁
副总裁/首席建筑
高级技师 技师 秘书/接待员 评估师 设计师
分类法举例：某工程公司
职位 等级
10 9 8 7 6
5
4
3
2 1
职位类型
3 2
1
3
/
3
2
2
1
1
等级分类定义举例 1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位提 供综合性支持服务：操纵办公室中的一些 常规设备（如传真机、复印机、装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和传递。 这些职位通常要遵守标准的办事程序，同 时处理一些日常的事务。一些非常规性的 事件以及问题往往交给主管人员或者相关 人员来处理。要求从事这些职位的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一般性的 办事程序。这些职位包括邮件处理职员以 及传真操作员。
进行描述。
量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比
另外一种职位高多少。 – 要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要
素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行 量化评价。 – 要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位 的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价 值。
数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。
计点方案的设计步骤
步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等 级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来 的点值范围，确定职位的等级结构。
应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。
6.工作联系 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。
7.工作条件 工作的时间；地点；噪音；危险等等。
8.任职资格要 求
9.其他有关信 息
具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的 工作。
律师事务所行政人员 薪酬管理
2011.10.18
主要内容
• 薪酬管理概述 • 薪酬体系与薪酬结构 • 律师事务所行政人员薪酬管理的现状
及问题 • 律师事务所行政人员薪酬管理的建议
薪酬管理概述
薪酬的概念、构成及功能 薪酬管理的要求 薪酬管理的主要内容和流程
什么是薪酬？
报酬（Reward）与薪酬（compensation） 经济报酬（financial reward）/非经济报酬 （non-financial reward）
职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
构成要素的具体内容
1.职位标识 包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
2.职位概要
3.主要应负责 任 4.业绩衡量标 准 5.工作范围
用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者 意义何在。 职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。
价值低
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
交替排序法举例
价值高 价值低
总裁 首席建筑师
…… …… …… 秘书/接待员
清洁工
最高 次高
次低 最低
配对比较法
职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计
职位A －
6
职位B
－
5
师
职位C
－
3
职位D
－
1
职位E
－
0
职位F
－
1
实现战略，改善绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本
薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系
人力资源规划 招募/甄选
胜任能力 模型
使命/价值观/愿景 组织战略/经营目标
人力资源战略 组织结构设计与调整 职位分析（职位设计） 职位评价（技能评价）
部门/单位绩效目标 员工绩效目标/标准
绩效评价与反馈
职位分 析
职位描 述
职位评 价
职位等 级
职位评价的基本方法
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。
– 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，
然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
– 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位
该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
计点法
计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开
始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的
特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点 法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方 法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。
职位评价方法分类
所使用的比较方法
职位与职位比较 职位与尺度比较
所使用的分析方法
考虑职位要素 要素比较法 计点法
考虑整体职位 排序法 分类法
排序法的定义及其类型
类型 直接排序法（从最高到最低排列） 交替排序法（最高-最低-次高-次低） 配对比较法（矩阵对比-循环赛）
直接排序法举例
价值高
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪Байду номын сангаас管理的要求
薪酬管理的主要内容和基本流程
经营战略/人力资源战略
薪酬战略 薪酬调查
组织结构 职位分析 职位评价
绩效管理战略 绩效评价
薪酬体系
薪酬水平
薪酬结构
薪酬管理政策
薪酬体系与薪酬结构
职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构析分