供应链管理中的陷阱与机会

供應鏈庫存管理中的

陷阱機會

“Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls and Opportunities.”

●原著/Hau L.Lee • Corey Billington

●譯者/華科立公司汪得成經理

當你在設計產品時，你是否考慮到配送與庫存成本？你能保持告知客戶們訂單的交期？你是否知道經銷商們所使用的庫存管理系統？如果不是，那你已迷困於庫存管理的種種陷阱里，這不是你獨有的問題，因大部份的制造商一直專注於進料及出貨的品質，而未注意到運輸與貯存各種相關的成本．Lee與Billington 在本文舉述了十四個供應鏈管理的陷阱與某些改善的機會，若你的供應商、制造商、經銷商所組成的供應鏈架構愈復雜，則你會經由致力於庫存的管控而獲取更多的營運效益．

大部份的制造業是由制造廠及經銷點組織成的架構，由原料取得到生產成半成品、成品，然后將成品分銷至客戶們．最簡單的架構是由同一地點負責制造與經銷，而復雜的架構，如大型電腦的，制造則需由分布世界不同地點的制造廠來分工而完成．

我們稱這樣的架構為供應鏈或加值鏈（由制造層次逐步提升產品價值），如附圖１所示．通常，各經理們──制造、資材作業、后勤、物料、配銷、運輸等──必需負責供應鏈的各不同部份，總體作業績效為成品成本的一部份，可以由制造處處長來負責任．

供應鏈的管理非常不同於單一地點，在各不同地點庫存的堆積，包含進料與成品二者，有復雜的對應關系．具體而有效的全程供應鏈之庫存管理，將大幅改善最后提供予客戶的完善服務．在本文里，我們將列舉許多供應鏈存貨管理的陷阱，也提供改善管控的機會，在所有的討論中，我們引用了來自電子、電腦、汽車公司的供應鏈管理之實例與經驗．

常見的陷阱（Common Pitfalls）

Pitfalls(陷阱)1~4說明與訊流定義及供應鏈管理相關的問題，Pitfalls 5~9是與系統運作相關的問題，Pitfalls10~14是與設計、策略方面相關的問題．陷阱一：無總體供應鏈管理準則（Pitfalls 1: No Supply Chain Metrics）

雖然供應鏈的總體成績建立於各地點的聯合績效，但經常地，各地點是由地位平行、獨立的團隊管理，而每一團隊有自己的任務與目標，這些目標與供應鏈總體成績僅有一點點相關，更差的是，這些目標會與其相沖突，如此，各地點滿足了自己的營運目標之后，卻造成了供應無法總體有效地運作．

例如，有一北加州電腦制造商的基板裝配作業，以批次投產成本的優先績效評核指標，此生產地點專注於降低批次投產成本（分批成本），這本來不算是錯誤的，但他們並未考慮到，因無法彈性配合而影響到整體電腦產品制造及經銷的供應鏈，結果，這地點為維持大批量的投產而造成超量的存貨（成品）．另外一例，在印第安那州的一汽車零件制造商，以貨量直接評核績效指標，而積極地消減庫存，結果，這工廠因庫存過緊，以致回覆的成品組裝廠及維修零件配銷中心的交期都過長且極不穩定，如此，成品組裝廠及零件配銷中心不得不維持較高的貯貨，以免影響對他們自己客戶的服務品質．

我們觀察到沒有任何績效評核來要求供應鏈的上、下游運作，很多公司都有這樣的問題，有些公司雖有訂定制度，但沒有經常監督執行，或是他們的制度並沒有直接與客戶滿意度有關．例如，某些公司用所有供應鏈貯貨的周轉次來當做主要績效評度．我們堅持主張供應鏈評核準則必須以客戶滿意為主導，這也引導我們以第二個陷阱．

陷阱二：不合適的客戶服務之定義（Pitfalls 2:Inadepuate Definition of Customer Service）

供應鏈必須以它對客戶迅速應對為最終的評核，然而，有許多不同的定義來界定客戶服務的應對，大部份公司以單項產品供應（在客戶缺貨之前單項產品供貸之百分比），這仍有頗多的差距，如以供貨金額為評核供應率的好壞，也不能滿足客戶的需求．

一張客戶訂單經常包含多種單項產品，例如：一個電腦經銷商可能同時訂購印表機、電腦主機、配套件及軟件於同一訂單．若經銷商只是要補充自己的貯貨，以備售予一般客戶，而供應商可依目前能供貨的狀況，將單項產品分別地出貨而不影響經銷商的生意，在這種情況下，單項產品供應率是好的客戶服務評比指標．另一種情形是：客戶需要多種單項產品同時出貨，如客戶需要不同零件來完成維修工作，就此情菜，整張訂單的供應率才是重要的評核．

然而，整張訂單供應率本身是無法診斷出實際作業的問題，例如，一電腦工作站（Workstation）制造商要完成包含多項產品訂單，需要來自不同部門的產品，且客戶要求訂單內的各項產品同時出貨，所以他設有聯合供貨中心（Merging Center），將所有產品整合一並出貨．整張訂單供應率是適當的績效評核方法，但此評核無法幫助公司區分出哪些部門正延遲訂單的完成．

傳統供應率評核法也不適用於訂單延遲程度的衡量，因此，兩供應率同時為90

%的產品供應鏈，可能在如何迅速地完成０下的10%之供應的表現上是大大地不同．一大型電腦儀器制造商曾經懊惱地體認到．用於要求供應商達到的服務目標．卻不適用於公司內的績效評核．采購部門的同仁們不斷說明他們的困難，且認為公司內的評核辦法比用於廠商們的更嚴格．

再說其它重要的評核項目也無法進行，這些包括了整體訂單作業周期或整體訂單回覆時間（對單一訂單）、平均交貨延遲程度、對客戶要求交期的延遲或

提前的平均情形．

陷阱三：不準確的交貨狀況資料（Pitfalls 3:Inaccurate Delivery Status Data）當客戶下訂單時總想知道交期，等待時，也希望了解最新的交貨狀況，尤其是在訂單被延遲的形下．我們不是過於突顯準時交貨的重要性，而是認為如果延遲交貨且忽略及時地向客戶提供正確的新交期，將會引起們的不滿、猜疑，從而影響信譽．大部份公司會提供自有標準方式的交期給客戶，雖然不一定是很準確的交期，而且大部份公司引用出貨日為回覆；但經常是，他們無法系統性收取設定日期所需的資料，導致花費太多時間去提供回覆，更何況是貨物．一加州電腦制造商花費一周以上的時間去回覆客戶交期，即使此並期比猜測的稍准；另外一制造商在承諾出貨日過后交貨30%多一點，而在承諾日期之后十天另交貨40%多一點．在這家公司里，於交貨過程中，出貨日經常變更．公司應該自我追蹤、榫交貨績效，且讓客戶們能評定他們的訂單之交期狀況．下一個pitfall將加強說明維護資料正確度的困難．

陷阱四：低效的資訊系統(Pitfall 4: Inefficient Information Systems.)

用來儲存作業環境狀況、貯貨、訂單延遲情形、將來生產計劃等的資料庫於各不同生產地點，通常是不相連的，有時候同一地點不同部門的資料庫也有同樣問題，結果，從不同地點作資料的串連是冗長的人工作業．

在pitfall 3中已討論到，資訊取得及傳送的延誤將導致無法提供正確的交期予客戶，它們也阻擋了做出較短的生產計劃周期，導致整體預測失誤多、貯貨積壓、延遲訂單．例如：當一北加州電腦制造商進行生產規劃時，他必須取得訂單預測、目前延遲訂單量、貯貨狀況、各訂訂單可交情形等資料，而這些資料是將不自不同地點的資料庫演算而得的．資料的取得相當費勁，將相關資料載入試算表產生生產計劃，然后，生產計劃配合MRP演算而成Master Schedule, MRP的演算是花相當長時間的，這整個費時的過程迫使制造商按月做計劃．長計劃周期增加了預算的失誤數，也降低了制造商對訂單交期更新較快回覆的能力，為避免生產產品與訂單需求不相配，而采取的相應措施導致了高貯貨及高訂單延遲程度．

經常的，不同的需求、組織文化、個人喜好決定了各生產地點用不同的運作系統來完成相同的功能需求，例如：一主要電腦制造商在他不同的地點里共用了十二種不相通的MRP系統，結果，資訊整合與聯系是相妝困難而費時．陷阱五：忽略不確定因素的影響（Pitfall 5: Ignoring the Impact of Uncertainties.）

在供應鏈里有許多不確定因素的來源：供應商所需前置時間及交貨準確度、制程良率、重工）、運送時間及需求變化．為降低這些不確定因素的影響，供應鏈管理經理們首先須明了它們的來源及影響幅度的大小．驚訝的是，許多供應鏈並沒有對這些不確定因素建檔及追蹤管理，結果，公司的產品項目之貯貨高低不均，不是過多就是過少，誤算物料在供應不同層流通的前置時間，弄錯了績效改良的方向、項目．