中国人民大学《人力资源管理》课件

人力资源开发与管理研究—彭剑锋教授

通过问题提出——文献研究——系统思考框架——案例实证的研究与讨论方式，从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战出发,结合当前理论界和实践界的发展状况,从制度、机制、流程、技术四个角度探索人力资源管理系统整合的发展策略，帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理的专业知识与技能第一讲企业核心能力与人力资源管理

——如何思考企业人力资源管理

问题的研究与探讨

１、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？

２、为什么要基于战略来思考人力资源管理问题，如何基于战略对企业人力资源进行系统整合与管理？战略如何在人力资源开发与管理实践中落地？如何基于战略与竞争的要求，培训和开发员工的核心专长与技能？

3、人力资源管理如何为顾客创造价值，如何促进与支持企业的经营活动？

4、人力资源与企业核心能力关系研究的假设系统与理论模型有哪些？

5、人力资源管理的责任应当由谁来承担（人力资源管理的角色错位）*人力资源专业职能管理者的角色与技能；*管理者的人力资源管理责任与技能；*员工的自我开发与管理的责任与技能。

6、人力资源专业职能部门如何基于战略进行角色的定位、调整与职责承担？

1、可持续发展的理念依据

使命追求：企业存在的理由和价值——

为谁创造价值，以及创造什么样的价值

愿景：企业渴求的未来状态——

企业在未来将成为什么样的企业

核心价值观：符合企业战略目标实现和核心竞争力提升

要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业

活动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信

奉的最核心的理念

2、可持续发展的现实依据

♦市场

♦客户忠诚

企业经营价值链

——人力资源如何来为企业创造价值

经营人才

(二)企业的核心能力

1、核心能力的定义：能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合——（美国）加里·哈默尔（Gary

Hamel）和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahlad），1990

组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性——（美国）埃里克森和米克尔森，1998

企业自主拥有的、能为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的各种技术、知识、管理等要素的集合。

2、企业核心能力特征

——康耐尔大学Snell教授定义价值性（Valuable）独特性(Unique)难模仿性(Inimitable)组织化（Organized）

3、核心能力的来源

——智力资本

智力资本：指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本 ——经济合作与发展组织

组织资本——组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，他植根于企业的价值观系统、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中

人力资本——蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合 (三)人力资源——

企业核心能力的重要源泉 1、人力资源的价值有效性

核心人力资源是企业价值创造的主导要素

人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场 ✓ 推动变革 ✓ 反映消费者需求 ✓ 提供出色的客户服务 ✓ 达成最优质量 ✓ 有助于流程完善 ✓ 发展新的商业机会 ✓ 直接影响效率和生产率

✓

最小化产品成本、服务成本、送货成本

核心能力

2、人力资源的稀缺性、独特性（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源） ✓ 特殊人力资源不能随意从市场上获得 ✓ 无法购买或转让 ✓ 难以模仿或复制 ✓ 员工的知识、技能与能力具有特殊性 ✓ 难以替代 ✓ 只能为某一企业量身定做 ✓ 必须接受有实际工作经验的人的在职培育

✓ 使本企业与竞争对手具有差异性 核心能力

3、人力资源的难以模仿性

员工独特的价值观、核心专长与技能是对企业独特文化的认同，与企业经营管理模式相匹配和融合的，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。这是企业持续发展的重要保障。 4、组织化的人力资源

只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。

人力资源管理价值衡量

惠悦咨询公司人力资本指数

人力资本指数（Human Capital Index）显示的是人力资源管理对企业经营业绩的影响。

该指标显示了人力资源管理措施的质量与公司的五年股东回报率之间的关系。惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司。

二、人力资源管理者角色定位及其对企业竞争优势的贡献

（一）人力资源管理四种新角色

人事管理专家

22种素质中只有一项与人力资源专业技能有关: 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法。

IPMA模型承认对人力资源管理专业知识的持续需求的同时，将关注焦点集中在三种正在出现的作用上面。这三项作用从模型中心，即人事管理专家，中延伸开来进行描述。

业务伙伴不仅仅是提供支持服务更是对组织绩效承担责任的管理伙伴不仅仅解释什么是禁止的与管理层一起设计解决方案涉及制定企业战略规划，并为达到与组织使命相一致的绩效而努力

变革推动者：帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和工作安全的变革。

人力资源职责之内——这意味着要帮助人力资源管理层、同事和辅助人员了解对变革的需求，并尽可能创造性地、积极地帮助他们对变革进行规划、培训和调整适应。

组织层面中——人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变革的人员。当然不是在技术方面的，例如安装新的信息系统，而是在人力资源方面，比如招募具有合适专业技能的人员，及时提供适应新体制的培训，以及根据变化了的职位需求调整薪酬战略等。

领导者在此项人力资源专业人员角色中,影响力与正式权力同样重要。此角色认识到人力资源专业人员带给工作场所的独特之处，即平衡员工满意度和福利与机构对员工的要求和目标之间的关系。

IPMA人力资源素质模型

了解组织的使命和战略目标熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法，了解客户和企业(组织)文化，了解公立组织的运作环境，将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩，了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果，了解团队行为，具有良好的沟通能力，具有创新能力，创造可冒风险的内部环境，平衡相互竞争的价值，具有运用组织建设原理的能力，理解整体性业务系统思维，在人力资源管理中运用信息技术，有分析能力,可进行战略性和创造性思维，能力设计并贯彻变革进程，运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力，具有建立信任关系的能力，有营销及代表能，有建造共识和同盟的能力，示为顾客服务的趋向，倡正直品质,遵循符合职业道德的行为，理解,重视,并促进员工的多元性